文具企業(yè)如何管理經(jīng)銷商

文/趙艷豐

當(dāng)下，我國經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)步入新常態(tài)，文具產(chǎn)業(yè)如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是一個重大課題?？v觀國內(nèi)大部分文具企業(yè)的營銷觀念仍處于“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”的階段，而國際上的大牌文具廠商早已經(jīng)秉持“以市場、顧客為導(dǎo)向”的營銷觀念，我們的差距是明顯的。國內(nèi)許多文具企業(yè)仍是沿襲著粗放式的管理方式來對待經(jīng)銷商，對經(jīng)銷渠道的建設(shè)不重視、經(jīng)銷商的終端盈利能力較弱等等問題一抓一籮筐，經(jīng)銷商管理方面的薄弱已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了文具企業(yè)的發(fā)展壯大，部分問題甚至威脅到了企業(yè)的生存。本文以B公司為案例，來談?wù)勎木咂髽I(yè)在經(jīng)銷商管理方面所面臨的問題，并給出相應(yīng)的解決方案，希望能給讀者帶來一點點啟迪。

附：B筆業(yè)有限公司是一家專注于環(huán)保鉛筆、彩色鉛筆、繪畫鉛筆研發(fā)的大型文具制造企業(yè)，在業(yè)界具有良好的品牌效應(yīng)。多年以來，B公司一直以生產(chǎn)為主，雖然憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品贏得了大量市場，但其市場拓展卻一直處于被動的游離狀態(tài)，并沒有成形完善的經(jīng)銷商管理體系，這一狀況亟需被改善。

一、經(jīng)銷商管理的問題匯總

1、忽視對經(jīng)銷渠道的建設(shè)

B公司作為傳統(tǒng)的生產(chǎn)型企業(yè)，其營銷觀念并沒有跟上時代發(fā)展的腳步，仍停留在產(chǎn)品觀念和推銷觀念的階段，其缺乏嚴(yán)密的營銷計劃、詳細的市場調(diào)研，公司管理層并沒有把營銷工作提升到戰(zhàn)略高度，更不可能把經(jīng)銷商管理提升到競爭策略層面去規(guī)劃。尤其在原材料價格戰(zhàn)上漲、人工成本增加等因素的影響下，B公司不愿耗費資源去“創(chuàng)新”，寧愿在“薄利多銷”的模式下，安逸的享用著價格戰(zhàn)帶來的那份市場“配額”。

更可怕的是，B公司的管理者依然秉承著“皇帝女兒不愁嫁”的經(jīng)營理念，心里盤算著把產(chǎn)品做好后，銷售是水到渠成的事；只要企業(yè)努力做好產(chǎn)品推銷，消費者就自然會購買。具體表現(xiàn)為“我賣什么，人們就買什么”，關(guān)鍵是“會不會吆喝”。B公司忽視經(jīng)銷渠道的作用，對待經(jīng)銷商的方式僅限于日常關(guān)系的維護。要知道，行業(yè)洗牌猶如大浪淘沙，一個文具企業(yè)若沒有成熟的營銷理念，那么其注定會被市場淘汰。

B公司雖然擁有遍布22個省市的200多家經(jīng)銷商銷售網(wǎng)絡(luò)，但這些經(jīng)銷商的運營仍然處于各自為政的狀態(tài)，造成經(jīng)銷商與公司之間合作的低質(zhì)量、低效率，使得營銷很難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，缺乏互動。要知道，把產(chǎn)品做細、做大、做深，經(jīng)銷商就必須做好的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)?，F(xiàn)在B公司缺少對經(jīng)銷商在分銷網(wǎng)絡(luò)方面的引導(dǎo)和政策支持，部分經(jīng)銷商盲目地在所轄區(qū)域增加銷售分銷，但是單純地增加銷售量，并不能有效地發(fā)揮分銷網(wǎng)絡(luò)在品牌推廣、物流、資源共享等方面的作用。

目前，B公司在一級渠道大多采取經(jīng)銷商的模式，只有少部分重點區(qū)域由公司直營，單一的渠道結(jié)構(gòu)無形之中降低了企業(yè)的市場覆蓋率。同時，B公司為保護經(jīng)銷商的利益一直采用在一個地方只設(shè)立一家代理商的方式，為了增加市場覆蓋率，公司當(dāng)前只能鼓勵經(jīng)銷商增加門店數(shù)量。

2、缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)性管理

B公司對經(jīng)銷商的管理向來無原則，公司成立以來一直沒有一個像樣的經(jīng)銷商評估系統(tǒng)。當(dāng)市場部的營銷人員遇到經(jīng)銷商的選擇、退出和獎勵等問題，因為缺少統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，處理起來便過于隨意，很容易導(dǎo)致“人情化”管理。另外，B公司對經(jīng)銷商缺乏科學(xué)的管理和規(guī)劃，造成在對經(jīng)銷商所承諾的事情、所要進行的業(yè)務(wù)，以及良好的商機面前，往往依據(jù)經(jīng)驗來判定做或不做，結(jié)果就影響了執(zhí)行力，害怕承擔(dān)由此帶來的風(fēng)險，畢竟不知道風(fēng)險可以到什么程度，影響到底有多大。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商的能力有限，雖然很多經(jīng)銷商認為他們經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營，已經(jīng)得到了一定的社會資源和管理心得，管理門店綽綽有余。但這種管理模式在經(jīng)銷商發(fā)展初期、或者說還不成規(guī)模的時候的確可以用，但是當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定階段，尤其是涉及到市場開發(fā)、終端管理、促銷推廣、倉儲管理、物流管控等就很難厘清，在這個階段往往會出現(xiàn)交接新品滯后、終端差、費銷比控制不當(dāng)、物流不及時等現(xiàn)象。這時就需要對經(jīng)銷商的市場行為進行統(tǒng)一管理，但是B公司管理層始終沒有意識到這點。

B公司對經(jīng)銷商的系統(tǒng)培訓(xùn)偏少。其實，全國超過200家的經(jīng)銷商隊伍乃是企業(yè)的寶貴財富，可以說是市場的優(yōu)勢資源。作為嘗試，2018年1月底B公司召開了第一次經(jīng)銷商年會，對銷售業(yè)績比較好的經(jīng)銷商在會議上給予表揚與激勵，而且增加新的微信溝通渠道?，F(xiàn)在每次銷售政策、新品推出之前，都會向經(jīng)銷商征詢意見與建議，使得經(jīng)銷商有自己是企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。但是這樣的會議偏少，B公司應(yīng)該意識到在這方面的不足，將經(jīng)銷商年會長期、定期舉辦下去。

3、經(jīng)銷商的終端盈利能力較弱

B公司并沒有建立起完善的市場價格管理體系，有些市場的產(chǎn)品價格長期調(diào)整不到位。公司一味關(guān)注量的擴張，總希望能夠開幾個店，盲目追求銷售網(wǎng)點的數(shù)量，以為這樣就能增加銷量，甚至忘記了文具產(chǎn)品的真正買家是顧客而不是經(jīng)銷商，忽略加強終端的管理和服務(wù)，所以市場銷售得不到改善，市場份額自然就增長不上去。另外B公司對經(jīng)銷商的銷售培訓(xùn)嚴(yán)重不足，店員缺乏專業(yè)知識，服務(wù)創(chuàng)新匱乏，很難向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。以上這些都導(dǎo)致了銷售終端的盈利能力非常之弱。

二、解決方案

通過上文我們可以看到，B公司的渠道管理存在明顯的不足，問題十分突出，管理者如果想要將企業(yè)繼續(xù)做大、做強，就務(wù)必要改善現(xiàn)有的渠道管理體系，具體對策如下：

1、強化經(jīng)銷商盈利能力

如今，文具市場的競爭歸根結(jié)底是渠道和終端營銷能力的競爭。因此，B公司應(yīng)該把重心側(cè)重到終端渠道的服務(wù)上，強化對經(jīng)銷商盈利能力的培養(yǎng)。具體可以實施以下方案：第一，成立強化區(qū)域的營銷的幫扶機制。所謂幫扶機制就是公司聘請外部顧問，一個區(qū)域一個區(qū)域的做細，先找示范區(qū)域，來提升經(jīng)銷商終端的營銷能力。第二就是提升終端經(jīng)銷商對客戶的服務(wù)能力，換句話來說就是公司把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商怎么把產(chǎn)品賣給消費者，同時還有導(dǎo)購員素質(zhì)培訓(xùn)、活動推廣培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)等。更重要的是派遣顧問或區(qū)域經(jīng)理到現(xiàn)場去對經(jīng)銷商進行實際的指導(dǎo)，通過活動的效果，直接促進經(jīng)銷商服務(wù)能力的提升。第三點就是建立終端的服務(wù)手冊，包括門店推薦、終端產(chǎn)品的展示、終端活動的規(guī)劃等。通過體系化的建設(shè)，讓經(jīng)銷商在市場競爭的環(huán)境中，體系作戰(zhàn)，從中擴大戰(zhàn)果。

2、加快經(jīng)銷渠道的整合

⑴線上線下整合

B公司主要以線下門店作為零售渠道，在過去十幾年來經(jīng)歷了飛速發(fā)展。但是近幾年受互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展影響，消費者的消費習(xí)慣發(fā)生了重大變化，因此該公司將新的增長點瞄準(zhǔn)線上。

B公司結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，將電商平臺定位為零售渠道的補充，在這個戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，其公司將電商平臺上產(chǎn)生的所有銷售利潤，扣除運營成本后的所有收益全額返還給經(jīng)銷商。這種整合式營銷戰(zhàn)略既能利用好網(wǎng)絡(luò)營銷平臺，又可以充分保護實體店的利益和積極性，走出一條雙贏互動的發(fā)展之路。

⑵品牌整合

目前B公司有兩個子品牌，通過對經(jīng)銷渠道整合，成立品牌事業(yè)部，在大區(qū)層面讓每個品牌各有一位區(qū)域經(jīng)理來與經(jīng)銷商進行管理，按照區(qū)域劃分界限。這樣便于廠家與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間溝通，經(jīng)銷商的經(jīng)營由被動變?yōu)橹鲃?。B公司可以派出人員幫助各品牌經(jīng)銷商厘清各自服務(wù)的差異化和專業(yè)化，將各家經(jīng)銷商的特長進行整合，在滿足消費者差異化需求的同時，營造一個健康的區(qū)域市場。

3、加強對經(jīng)銷商的管理

⑴選擇經(jīng)銷商標(biāo)桿

B公司需要挑選出一批優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商作為標(biāo)桿來重點培養(yǎng)，從營銷團隊組建，到分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，到售后服務(wù)等方面進行全方位培訓(xùn)和輔導(dǎo)。如果這些標(biāo)桿經(jīng)銷商能夠順利成長和發(fā)展起來，那么推廣和復(fù)制這種模式就相對容易的多，經(jīng)銷商管理的展開也就相應(yīng)降低了難度，并會逐步淘汰掉一批無培育前途的小經(jīng)銷商。

⑵培訓(xùn)經(jīng)銷商

對于已經(jīng)建立深度合作關(guān)系的經(jīng)銷商，B公司每年應(yīng)對它們進行系統(tǒng)培訓(xùn)，例如文具經(jīng)銷商如何運用營銷組合策略、如何留人和用人，使其基本素質(zhì)適應(yīng)公司的發(fā)展要求，讓雙方合作更加高效、默契，通過頻繁的培訓(xùn)、溝通，也會使雙方的經(jīng)營理念更趨向一致。由于B公司現(xiàn)在的經(jīng)銷商模式多為夫妻店，女人負責(zé)店內(nèi)銷售，男人負責(zé)宣傳與售后，開分店更是全家總動員，干勁十足。但是當(dāng)經(jīng)銷商銷量到了一定階段后，就需要增加人員，而增加人員后總覺得管理不好，銷量到一定階段后找不到目標(biāo)，市場風(fēng)險控制能力極弱。成長起來的經(jīng)銷商雖然已經(jīng)擁有了大量資金、市場資源和很強的銷售能力，卻原地駐足不能突破，銷售陷于起伏不定或甚至下降的狀態(tài)。

要讓傳統(tǒng)市場中成長起來的經(jīng)銷商，慢慢習(xí)慣于當(dāng)一個“行商”，而不是一個“坐商”。當(dāng)下，文具企業(yè)的經(jīng)銷商普遍以“坐等上門”為銷售經(jīng)營模式，客人來買，商家就賣。對商家而言，純粹通過這種單一模式勢必會限制其進一步發(fā)展。商家必須要拓展銷售渠道，而在其過程中，如何良好運作自身店面以開發(fā)市場，成為商家獲取更大利潤的關(guān)鍵。文具企業(yè)應(yīng)該把經(jīng)銷商作為自己的“伙伴”、自己的“員工”，如何幫助“伙伴”成長，為“員工”提供幫助，是文具企業(yè)渠道管理的一項重要工作。

幫助伙伴成長主要還是觀念的轉(zhuǎn)變，這是第一步，也是最困難的一步。讓經(jīng)銷商參與到營銷體系里面來，讓坐商向行商、從粗放經(jīng)營到精耕細作的思路、短期意識向戰(zhàn)略意識轉(zhuǎn)變，讓經(jīng)銷商成為營銷體系中的一員。告訴經(jīng)銷商，公司未來的發(fā)展方向是什么？未來要達到什么目標(biāo)？以便加深經(jīng)銷商對公司的認可，激勵著經(jīng)銷商和公司為了共同的理想和目標(biāo)而奮斗。

另外，B公司在為經(jīng)銷商提供培訓(xùn)的時候，應(yīng)該加強自身形象建設(shè)，積極履行所應(yīng)該承擔(dān)的社會責(zé)任，為經(jīng)銷商樹立榜樣。

⑶扶持經(jīng)銷商

B公司要把握好經(jīng)銷商跨階段遇到的問題：幫助經(jīng)銷商做好3-5年的發(fā)展規(guī)劃；在不同的時期用不同的思維邏輯來準(zhǔn)確把握品牌定位，掌握產(chǎn)品更新?lián)Q代的時機；指導(dǎo)經(jīng)銷商建立系統(tǒng)信息化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立良好的財務(wù)報表，每月、季度與經(jīng)銷商分析銷售數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，多方面培養(yǎng)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，和經(jīng)銷商一同建立適合的人員考核體系。

B公司的現(xiàn)狀決定了其無法對每一個經(jīng)銷商實行一對一的精細化管理和服務(wù)。所以B公司想要管理好經(jīng)銷商，就必須對經(jīng)銷商進行分類，區(qū)分不同經(jīng)銷商的運營差異。公司可以通過二八定律原則，梳理出一批標(biāo)桿性的核心經(jīng)銷商，與這些經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對于這批經(jīng)銷商，公司需要天天拉著他們來做榜樣，推薦他們成功的邏輯，以此來起到榜樣的作用，進而把這種榜樣性釋放到整個經(jīng)銷商群體當(dāng)中去。這種方式可以為銷售不好的經(jīng)銷商提供銷售方法、還可以贏得更多經(jīng)銷商的信賴和推薦，進一步提升了經(jīng)銷商的忠誠度。

通過上文我們已經(jīng)了解到，B公司目前的渠道建設(shè)過于扁平，導(dǎo)致市場覆蓋率低。其公司的區(qū)域營銷人員應(yīng)該協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)各自區(qū)域的空白市場，幫助經(jīng)銷商建設(shè)分銷商網(wǎng)絡(luò)，通過充分嫁接和整合渠道資源，建立渠道一體化的營銷價值鏈，有效覆蓋市場，提高渠道的執(zhí)行力，進而提升企業(yè)的競爭力。這種扶持模式的核心動力來自于廠家、經(jīng)銷商以及分銷商之間的“三位一體”，不僅理念高度一致，而且共同組建的營銷價值鏈可以為三方帶來共贏和可持續(xù)發(fā)展。

另外，單個經(jīng)銷商在市場投入的預(yù)算都是有限的，有限的費用也影響了經(jīng)銷商運作活動的質(zhì)量，可能只差一度水就開了，但往往就因為這一度之差，產(chǎn)生的效果卻不可同日而語。B公司可以幫助經(jīng)銷商跟區(qū)域內(nèi)的其它經(jīng)銷商聯(lián)合出擊，聯(lián)合做活動。這樣無論在活動規(guī)模還是影響力上，都絕非其中任何一家經(jīng)銷商所能獨立操辦的，活動效果也會令大家都滿意。

總之，隨著我國文具行業(yè)競爭的加劇，如何做好經(jīng)銷商管理已成為文具企業(yè)的核心競爭能力之一。希望業(yè)內(nèi)企業(yè)能汲取B公司的經(jīng)驗教訓(xùn)，在今后的經(jīng)銷商管理上精耕細作，為企業(yè)的進一步騰飛打下堅實的根基。