基于全產(chǎn)業(yè)鏈的民營企業(yè)跨國成長模式研究
——以寧波M公司為例

吳瑞勤　孟祥霞　張凌南

(1，2.浙江萬里學(xué)院　商學(xué)院，浙江　寧波315100;3.安徽工業(yè)大學(xué)　管理學(xué)院，安徽　馬鞍山243002)

一、問題的提出

發(fā)展和成長是企業(yè)永恒的主題，企業(yè)實施跨國經(jīng)營，將商品、勞務(wù)、資本、資源等進(jìn)行跨國轉(zhuǎn)移，在世界范圍內(nèi)尋求市場和合作伙伴，最終目的是為了使企業(yè)更好地成長，這種依托跨國經(jīng)營帶來的跨國成長是企業(yè)成長的特殊階段。進(jìn)入21世紀(jì)以來，經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快，世界經(jīng)濟(jì)在全球內(nèi)配置資源，國與國之間的經(jīng)濟(jì)合作與交流不斷加強(qiáng)，各種產(chǎn)業(yè)相互滲透，跨國經(jīng)營已成為一種普遍的經(jīng)濟(jì)行為。在此大背景下，企業(yè)在全球內(nèi)尋求跨國成長是一種必然趨勢，是否擁有一批高質(zhì)量、成長性好、競爭力強(qiáng)的跨國企業(yè)，也是一個國家綜合實力的重要標(biāo)志。在我國，一直以來國有企業(yè)是跨國經(jīng)營的主體，但是與國有企業(yè)相比，我國民營企業(yè)在跨國經(jīng)營中，已顯示出明顯的競爭優(yōu)勢，更容易取得海外政府審批部門的信賴，未來增長空間巨大[1]。

近年來，我國對外開放戰(zhàn)略不斷深化和發(fā)展，特別是“一帶一路”國家戰(zhàn)略的提出和逐步落實，給民營企業(yè)的跨國成長提供了更加有利的環(huán)境，也給民營企業(yè)的跨國成長帶來了新的契機(jī)。在浙江、廣東等沿海地區(qū)，大批民營企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，海外投資的規(guī)模增長迅速，尋求跨國成長的勢頭很猛，民營企業(yè)投資者的數(shù)量和投資增長速度已經(jīng)超過國有企業(yè)。民營企業(yè)的跨國經(jīng)營和成長，既有失敗的教訓(xùn)也有成功的經(jīng)驗。本文將對浙江M公司跨國成長的成功經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)歸納，結(jié)合企業(yè)跨國經(jīng)營理論、跨國成長模式等相關(guān)理論和全產(chǎn)業(yè)鏈等分析工具，構(gòu)建一個基于全產(chǎn)業(yè)鏈的民營企業(yè)跨國成長模式，為民營企業(yè)的跨國成長提供一定的經(jīng)驗借鑒。

二、基于全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)跨國成長理論分析

(一)企業(yè)跨國成長理論

企業(yè)成長理論在西方的研究歷程中，經(jīng)歷了從外生成長理論到內(nèi)生成長理論的兩個主要階段。外生成長理論認(rèn)為，決定企業(yè)能否成長以及成長速度是企業(yè)的外部因素，如市場環(huán)境、制度環(huán)境、行業(yè)特征等，在不斷變化的外部環(huán)境下，企業(yè)要不斷去適應(yīng)，才能得到成長，外生成長理論認(rèn)為企業(yè)的成長是被動的。1959年，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家彭羅斯(Penrose)提出了企業(yè)內(nèi)生成長理論，對外生成長理論做了重要補充。內(nèi)生成長理論認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部的資源、能力是企業(yè)成長的重要因素，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部管理、人員組織等因素對企業(yè)成長的決定性作用。認(rèn)為只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)部擁有了不可復(fù)制的、稀缺而獨立的核心競爭能力，才能擁有相對于其他企業(yè)的競爭優(yōu)勢，才能在競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)增長[2]。

企業(yè)跨國成長是企業(yè)成長的一種特殊形式，是指企業(yè)在成長中的經(jīng)營范圍跨越國界，進(jìn)行跨國生產(chǎn)和經(jīng)營。在理論研究領(lǐng)域，跨國成長理論是企業(yè)成長理論的細(xì)分領(lǐng)域。具有代表性的學(xué)者有海默(Hymer)、索思阿德(Southard)、艾薩德(Isard)、巴克利(Buckley)和卡森(Casson)等。1960年，美國學(xué)者海默(Hymer)在其博士論文中首次提出壟斷優(yōu)勢理論，主張利用產(chǎn)業(yè)組織理論來解釋美國的對外投資行為，即從不完全競爭或者寡頭壟斷來解釋企業(yè)的跨國經(jīng)營。1953年，索思阿德(Southard)則提出區(qū)位理論，用來研究國內(nèi)資源的區(qū)域配置問題，之后艾薩德(Isard)利用該理論來解釋企業(yè)的跨國直接投資現(xiàn)象。1976年，巴克利(Buckley)和卡森(Casson)在科斯的企業(yè)理論的基礎(chǔ)上提出內(nèi)部化理論[2]。

隨著企業(yè)內(nèi)生成長理論的提出，理論界提出了資源和能力觀的跨國成長理論。Neil Kay(2000)認(rèn)為可以從資源的角度來分析跨國公司的成長，企業(yè)通過充分利用各種資源，如營銷資源、生產(chǎn)資源和研發(fā)資源等，實現(xiàn)企業(yè)的跨國成長[2]。企業(yè)可以根據(jù)對各種資源的利用方式選擇成長路徑。資源跨國成長理論認(rèn)為，企業(yè)的資源是否充分是企業(yè)能否成長的重要因素。而后，又有學(xué)者認(rèn)為資源可以通過市場交易獲得,只有隱藏在資源背后的企業(yè)能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層來源,由此產(chǎn)生了“能力基礎(chǔ)論”。能力基礎(chǔ)論強(qiáng)調(diào)分析企業(yè)自身的競爭力,認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉。

綜上所述，企業(yè)通過跨國經(jīng)營實現(xiàn)國際化成長是企業(yè)成長的一種形式，是企業(yè)在國際化背景下的必經(jīng)之路。企業(yè)需要充分利用自身的資源、知識和能力，培育自身的核心競爭力，從而在國際競爭中保持優(yōu)勢，獲得持續(xù)成長。

(二)基于全產(chǎn)業(yè)鏈的跨國成長模式

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是鏈與鏈之間的競爭。全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且粋€“中國化”的概念，2009年，中糧集團(tuán)首先提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略。其運行模式包含縱向和橫向兩個層次[3]-[5]：從縱向看，是指一條產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游均由一家企業(yè)控制，包括產(chǎn)業(yè)鏈上的全部產(chǎn)品、服務(wù)和信息；從橫向看，是指不同產(chǎn)業(yè)鏈之間在品牌、渠道、財務(wù)等環(huán)節(jié)實現(xiàn)橫向一體化的整合。產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭關(guān)鍵在于鏈內(nèi)是否能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從而形成基于全產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭力[6]-[7]。

本文將以持續(xù)成長為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，構(gòu)建一個基于全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)跨國成長模式，在該模式下，龍頭企業(yè)充分利用企業(yè)內(nèi)部資源和能力，培育核心競爭力，形成競爭優(yōu)勢，以此為依托逐步向上下游延伸，依靠市場、技術(shù)的影響力把相關(guān)生產(chǎn)環(huán)節(jié)和眾多中小企業(yè)整合成一條產(chǎn)業(yè)鏈。該產(chǎn)業(yè)鏈的下游銷售環(huán)節(jié)向國外市場延伸，開展跨國經(jīng)營。上游設(shè)計環(huán)節(jié)，開展國際合作，順應(yīng)國際市場的需求，開發(fā)出滿足國際市場需要的產(chǎn)品。中游充分利用國內(nèi)資源和生產(chǎn)能力，培育品牌，將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)做大做強(qiáng)，成為整個產(chǎn)業(yè)鏈具有核心競爭力的環(huán)節(jié)[8]-[9]。

三、基于全產(chǎn)業(yè)鏈的寧波M公司跨國成長模式分析

(一)企業(yè)背景

寧波M公司成立于1999年底，成立之初是一家普通的外貿(mào)公司，從事服裝輔料的國際貿(mào)易，主營的產(chǎn)品包括：滌綸線、繡花線、尼龍線、拷邊線等；塑脂紐扣、金屬紐扣等；塑料拉鏈、金屬拉鏈、尼龍拉鏈等；T/C花邊、經(jīng)邊花邊、水溶花邊、花邊面料等；長絲面料、短纖面料、針織面料、裝飾面料、皮革等。

隨著M公司在外貿(mào)領(lǐng)域的快速發(fā)展，完成了第一筆資金的積累，M公司利用該筆資金在2003年成立第一家繡花線工廠，2003年開設(shè)第一家海外公司——尼日利亞辦事處，正式拉開了M公司全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略下進(jìn)行跨國經(jīng)營的序幕。近幾年，隨著電子商務(wù)的興起，傳統(tǒng)貿(mào)易受到了前所未有的沖擊。M公司又一次抓住歷史機(jī)遇，主動迎接挑戰(zhàn)，于2011年啟動M公司的國際電商項目。目前該電商項目擁有包括戶外、藤編、家居、健身、寵物和兒童產(chǎn)品6大類7000余種商品，擁有300余人的專業(yè)電商服務(wù)團(tuán)隊，已相繼在美國、加拿大、德國、法國、英國、意大利、西班牙7個國家建立了近30000平方米的專業(yè)倉儲中心和本土化倉儲隊伍的分撥中心。經(jīng)過第一階段的積累，開始邁入自有平臺營運，國際電商的快速發(fā)展，成了寧波M公司新的增長點。至今，寧波M公司已形成集生產(chǎn)制造、國內(nèi)貿(mào)易、國際貿(mào)易、電子商務(wù)等為一體的集團(tuán)型企業(yè)，打造出了一條完整的跨國經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈。

(二)寧波M公司全產(chǎn)業(yè)鏈跨國成長的實踐

寧波M公司的全產(chǎn)業(yè)鏈跨國經(jīng)營發(fā)展歷程大致經(jīng)歷了三個階段：(1)第一階段，公司成立之初是一家單純從事服裝輔料的純外貿(mào)公司，這個階段的寧波M公司是寧波市成千上萬的小型外貿(mào)公司中的一員，依托寧波的有利地理位置和良好的國際貿(mào)易環(huán)境，淘得第一桶金。(2)第二階段，開始建立自己的生產(chǎn)加工中心，并以此為契機(jī)大力發(fā)展制造環(huán)節(jié)，并向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，逐步形成了服裝輔料行業(yè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。(3)第三階段，在國際環(huán)境惡化，傳統(tǒng)外貿(mào)行業(yè)利潤率下降，跨境電商迅猛興起的環(huán)境下，寧波M公司抓住機(jī)遇成立國際電商公司，迅速開展業(yè)務(wù)搶占先機(jī)，使跨境電商項目成為寧波M公司的一個新的增長點，見表1。

第二個階段是寧波M公司發(fā)展的最重要的階段，在這幾年中完成了從一個小型外貿(mào)公司到集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)變，以每年上一個臺階的速度擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，夯實基礎(chǔ)，一步一步以服裝輔料的研發(fā)、生產(chǎn)、物流到銷售終端的產(chǎn)業(yè)鏈打造為戰(zhàn)略目標(biāo)向前發(fā)展，最終形成了全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的格局。寧波M公司產(chǎn)業(yè)鏈見圖1。

表1寧波M公司全產(chǎn)業(yè)鏈跨國經(jīng)營發(fā)展歷程

發(fā)展階段主要業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略重點1999-2002年服裝輔料的外貿(mào)業(yè)務(wù)國際銷售環(huán)節(jié)以國際貿(mào)易為主，同時開始謀劃生產(chǎn)環(huán)節(jié)2003-2010年集服裝輔料生產(chǎn)、制造、外貿(mào)于一體延伸至設(shè)計、國內(nèi)生產(chǎn)、國際銷售等環(huán)節(jié)，完成全產(chǎn)業(yè)鏈的布局全力發(fā)展生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，創(chuàng)立品牌，形成核心競爭力2011年以來新增國際電商業(yè)務(wù)順應(yīng)市場形勢，開拓新的增長點在已有格局基礎(chǔ)上，二次創(chuàng)業(yè)，打造跨境電商平臺

圖1

(1)研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)

中國被世界很多國家視為“世界工廠”，在一般的外貿(mào)公司中，賣的基本上是產(chǎn)品，很少擁有自己的品牌，而寧波M公司始終秉承“品牌是企業(yè)靈魂”的品牌觀，始終認(rèn)為品牌是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)，在市場拓展和產(chǎn)品銷售中，也一直堅持使用自己的商標(biāo)和品牌。經(jīng)過多年的經(jīng)營，寧波M公司的兩個商標(biāo)在海外許多國家都已經(jīng)擁有了很高的知名度，自2002年開始先后在三十多個國家和地區(qū)注冊了這兩個商標(biāo)。寧波M公司的自主品牌背后，是對自主設(shè)計和研發(fā)的堅持。如在刺繡花邊領(lǐng)域，寧波M公司已成為全國最大的花邊研發(fā)和制造基地，是眾多一線服裝品牌制定合作伙伴，目前擁有200余人的專業(yè)刺繡產(chǎn)品設(shè)計和業(yè)務(wù)服務(wù)團(tuán)隊。正是因為對自主研發(fā)和設(shè)計的重視，寧波M公司的產(chǎn)品才能獨具特色，在國際市場上暢銷多年。

(2)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)

生產(chǎn)制造是寧波M公司重點打造的環(huán)節(jié)，經(jīng)過多年的經(jīng)營已成為寧波M公司的核心環(huán)節(jié)。從第一家繡花廠成立開始，寧波M公司陸續(xù)建廠。僅2005年寧波M公司棉線花邊廠、織帶廠、繡花線廠、緄邊帶廠、小機(jī)廠全面投產(chǎn)，當(dāng)年實現(xiàn)生產(chǎn)總值2億元人民幣。經(jīng)過幾年的努力，寧波M公司繼續(xù)打造服裝輔料的生產(chǎn)基地，逐漸形成了強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力，生產(chǎn)制造能力的提升進(jìn)一步帶動了國際市場的銷售占有率，生產(chǎn)與營銷兩個環(huán)節(jié)形成良性發(fā)展。這一時期寧波M公司建立了四個生產(chǎn)基地，并投入運營，分別是：鄞州繡花線生產(chǎn)基地；鎮(zhèn)海滌綸線生產(chǎn)基地；江北帶類及頭巾產(chǎn)品生產(chǎn)基地，江北刺繡花邊生產(chǎn)基地。這些生產(chǎn)基地的陸續(xù)建成和投產(chǎn)，增強(qiáng)了寧波M公司的生產(chǎn)制造能力，強(qiáng)大的生產(chǎn)制造能力正是M公司的核心競爭力之一。

(3)銷售環(huán)節(jié)

寧波M公司在成立之初就是一家外貿(mào)公司，一直以來寧波M公司充分貫徹國家商務(wù)部“走出去”的貿(mào)易政策，大力拓展國際市場。2001年，M公司就已享有了進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)。M公司以客戶為導(dǎo)向，時刻關(guān)注市場對于服裝輔料花式、款式的變化，積極進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新，逐步積累了口碑和品牌影響力。2002年左右，逐步打開中東、非洲、北美洲、歐洲的服裝輔料市場，其市場份額逐步提高。在尼日利亞，標(biāo)有該公司品牌的服裝輔料在該國市場占比達(dá)到80%以上；在孟加拉國、加納、馬里、摩洛哥等國的服裝輔料市場，公司的產(chǎn)品市場份額占到30%以上；在埃及、俄羅斯等大國，市場份額達(dá)到10%以上，并且呈上漲勢頭。

為促進(jìn)企業(yè)在國內(nèi)外的均衡發(fā)展，2005年寧波M公司在國內(nèi)服裝輔料市場的拓展也邁開了步伐，經(jīng)過3年的不懈努力，并憑借公司強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)能力，目前，寧波M公司生產(chǎn)的服裝輔料在國內(nèi)服裝輔料行業(yè)內(nèi)也已擁有較高的知名度。

綜上所述，寧波M公司已完成了從單純的外貿(mào)公司向集團(tuán)公司的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)鏈從單純的外貿(mào)環(huán)節(jié)擴(kuò)展到研發(fā)、生產(chǎn)制造等上游環(huán)節(jié)，完成了全產(chǎn)業(yè)鏈的打造。至此，公司規(guī)模得到空前發(fā)展，2010年寧波M公司正式開始事業(yè)部運作模式，在集團(tuán)總部下設(shè)集團(tuán)投資事業(yè)部、國際貿(mào)易事業(yè)部、海外投資事業(yè)部、國內(nèi)營銷事業(yè)部、制造事業(yè)部等，形成了寧波M公司事業(yè)的新格局。

(三)寧波M公司跨國成長模式的經(jīng)驗總結(jié)

從上述跨國成長的歷程來看，寧波M公司的跨國成長模式是一種基于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的跨國成長模式。在這種模式下，寧波M公司制定了一個清晰的全產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略，以國際貿(mào)易起步，在銷售環(huán)節(jié)獲得成功之后，沒有止步于單個環(huán)節(jié)的做大做強(qiáng)，而是通過建立服裝輔料的生產(chǎn)基地向上游攀升。短短十幾年中，寧波M公司在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的指引下，一步步完成了服裝輔料的全產(chǎn)業(yè)鏈的打造和升級，從一個小小的外貿(mào)公司發(fā)展為一個服裝輔料領(lǐng)域當(dāng)之無愧的航母級企業(yè)，從寧波M公司的跨國成長模式來看具有鮮明的全產(chǎn)業(yè)鏈特點，具體體現(xiàn)在：

(1)堅持跨國成長與發(fā)展的理念

寧波是一個開放型城市，具有悠久的外貿(mào)傳統(tǒng)，外貿(mào)也是寧波的一張名片。M公司初期在外貿(mào)領(lǐng)域的成功，得益于寧波良好的外貿(mào)基礎(chǔ)和外貿(mào)環(huán)境，這是M公司的跨國成長的基礎(chǔ)。在之后的成長過程中，M公司一直堅持跨國成長的理念，堅持全球視野，成立海外事業(yè)部，不斷拓展國外的市場，進(jìn)行資源的國際化整合。在國際貿(mào)易發(fā)展的新形勢下，依托前期在歐美市場上形成的市場優(yōu)勢和渠道，迅速建立跨境電商的子公司，打造多個立足于歐美市場的海外倉，在新興的跨境電商領(lǐng)域贏得先機(jī)。所以，從M公司的成長模式和發(fā)展歷程來看，堅持跨國成長與發(fā)展理念是其重要特征。

(2)專注于服裝輔料領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)建

寧波M公司也是一家非常專注的企業(yè)，從成立之初就專注于服裝輔料行業(yè)的銷售、生產(chǎn)、設(shè)計，堅持在自己熟悉的產(chǎn)業(yè)里深耕細(xì)作。堅持“客戶至上、團(tuán)隊合作、開放創(chuàng)新、激情進(jìn)取、誠信敬業(yè)”的核心價值觀，以客戶為導(dǎo)向，對市場流行的花色、款式、面料等核心信息保持高度敏感，并通過全產(chǎn)業(yè)鏈上的快速反應(yīng)機(jī)制，迅速傳導(dǎo)到上游的設(shè)計、采購、制造環(huán)節(jié)。M公司自成立之初，一直堅守企業(yè)的核心價值觀和專業(yè)化發(fā)展路徑，不被市場的其他機(jī)會誘惑，專注于在全球范圍內(nèi)打造服裝輔料行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈，最終形成了企業(yè)的核心競爭力，成為服裝輔料這個看起來不起眼的行業(yè)龍頭，這也是M公司跨國成長模式的一個重要特點。

四、結(jié)論與建議

寧波M公司基于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的跨國成長模式，使其從一個小型的外貿(mào)公司成長為一個集團(tuán)公司，其成功經(jīng)驗值得其他從事跨國經(jīng)營的企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。該案例也告訴我們，企業(yè)的成功需要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在這個戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，還需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，及時做出戰(zhàn)略調(diào)整，不同類型的企業(yè)各具特色，但是企業(yè)利用自身資源和能力打造企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)永恒的追求。

(一)堅持全產(chǎn)業(yè)鏈的布局戰(zhàn)略是其成功的重要因素

寧波M公司的成功，首先是因為企業(yè)從成立之初就確立了全產(chǎn)業(yè)鏈布局的戰(zhàn)略，并在全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的指引下不斷完善和發(fā)展。企業(yè)在市場上摸爬滾打就像萬噸輪船行駛在茫茫大海上，而戰(zhàn)略就是企業(yè)的燈塔，能使企業(yè)向正確的方向前進(jìn)，不至于在殘酷的市場競爭中迷失了方向。我國的民營企業(yè)具有量大面廣的特點，中小企業(yè)數(shù)量眾多，是民營企業(yè)的主體。中小民營企業(yè)大多沒有一個明確清晰的戰(zhàn)略定位，雖然靈活，對市場適應(yīng)性強(qiáng)，但也導(dǎo)致很多中小民營企業(yè)壽命短，無法做大做強(qiáng)[10]。因此，寧波M公司給我們的一個重要啟示是企業(yè)需要有一個適合的發(fā)展戰(zhàn)略，在這個發(fā)展戰(zhàn)略的引導(dǎo)下持之以恒。同時，在瞬息萬變的市場環(huán)境，中企業(yè)也必須不斷改善與轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境[7]-[8]。

(二)堅持跨國成長與發(fā)展，在全球范圍內(nèi)整合資源

堅持跨國成長與發(fā)展是M公司成功的原因之一，M公司起步于外貿(mào)行業(yè)，在從事國際貿(mào)易的經(jīng)歷中，積累了國際化經(jīng)營與成長的經(jīng)驗，這種國際化的經(jīng)驗造就了M公司的國際化視野和國際化經(jīng)營成長的思路。在后續(xù)的發(fā)展中，繼續(xù)利用開闊的國際化視野進(jìn)行全球范圍內(nèi)的資源整合，包括市場資源、人力資源、設(shè)計與研發(fā)資源等。近年來，隨著“一帶一路”倡議的提出，在未來中國對外開放程度會進(jìn)一步加大，中國會進(jìn)一步加大與世界各國的交流合作，中國的民營企業(yè)也會越來越多地參與到國際市場的競爭中。因此，用國際化的視野進(jìn)行全球范圍內(nèi)的資源整合，堅持跨國成長與發(fā)展是企業(yè)成長的一種重要模式。

(三)做小市場里的隱形冠軍是一條重要的成功經(jīng)驗

寧波M公司雖然做的是服裝輔料行業(yè)，做的是單位價值不高的輕工業(yè)產(chǎn)品，但是M公司多年堅持在同一個行業(yè)里精耕細(xì)作，創(chuàng)立自己的品牌，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，增強(qiáng)制造能力，不斷拓展海外市場，銳意進(jìn)取，最后憑借強(qiáng)大的研發(fā)、制造和銷售能力，成長為細(xì)分行業(yè)里的隱形冠軍。寧波M公司的成功經(jīng)驗告訴我們，經(jīng)營企業(yè)需要無與倫比的專注力，堅持不斷地完善產(chǎn)品的設(shè)計、制造、銷售和管理等各個環(huán)節(jié)，堅持做自己熟悉的產(chǎn)品和行業(yè)，走專業(yè)化經(jīng)營之路，即使在不起眼的小行業(yè)里，也能通過專業(yè)化的專注經(jīng)營成為這些小行業(yè)里的隱形冠軍。從寧波M公司的成功經(jīng)驗來看，一直注重核心競爭力的培養(yǎng)，其高效的組織效率和供應(yīng)鏈管理能力，是其他企業(yè)無法模仿復(fù)制的一種核心競爭力，使得寧波M公司能在激烈的競爭中立于不敗之地。

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