基于綜合項目管理系統(tǒng)的現(xiàn)代工程項目成本管控研究與應(yīng)用

馬婷婷 謝喜鳳 鐘 佳 張佳盛

中建四局第三建筑工程有限公司 貴州 遵義 563000

現(xiàn)代工程項目成本管理都是以信息作為基礎(chǔ)，信息化管理就是收集和歸納施工項目各階段的各類數(shù)字信息，用以構(gòu)建項目乃至施工企業(yè)的數(shù)據(jù)庫，加以綜合利用信息化系統(tǒng)平臺，有利于對傳統(tǒng)管理中的薄弱環(huán)節(jié)實施整改，利于提高施工項目管理水平和成本管控水平，從而提高建筑施工企業(yè)的市場核心競爭力。

中國建筑四局綜合項目管理系統(tǒng)基于“橫向到邊、縱向到底”的建設(shè)目標，通過系統(tǒng)的集成建設(shè)，可將業(yè)務(wù)板塊劃分為經(jīng)濟業(yè)務(wù)、生產(chǎn)技術(shù)業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)活動3大業(yè)務(wù)主線，實現(xiàn)以合同管理、分包管理、物資管理等成本管理為核心的21塊業(yè)務(wù)管理功能，并對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行信息化、動態(tài)化管理和智能化決策，從而有效實現(xiàn)建筑工程項目成本管理，體現(xiàn)我司對現(xiàn)代工程項目全生命周期成本管理的精細化、標準化、信息化管控。

1 建設(shè)工程項目成本管理現(xiàn)狀

由于缺乏科學(xué)的管理手段，加之成本組成的復(fù)雜多變、成本預(yù)測難、成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分散、核算工程量大、成本分析缺少歷史數(shù)據(jù)積累等管理實際，工程項目成本管理通常局限于事后控制及事后分析，尚且缺乏一套以全過程動態(tài)管理為核心的系統(tǒng)控制、分析方法。項目成本管理方法通常是基于標準成本控制原理的定額預(yù)算方法或傳統(tǒng)會計理論的成本核算方法，難以做到施工項目成本的準確估算，進而無法實現(xiàn)對施工項目成本的動態(tài)控制，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因是傳統(tǒng)的工程項目成本管理模式使得施工項目成本與其他項目要素之間缺乏必要的關(guān)聯(lián)，其管理過程缺乏一定的系統(tǒng)性。

隨著現(xiàn)代工程項目管理在信息化管理模式下的變革，現(xiàn)有的信息化管理手段已逐漸淘汰最初手工管理模式。

目前，基于項目集成管理的思想，運用系統(tǒng)工程的方法、模型、工具，將集成的理念和工程項目成本管理的實踐相結(jié)合，以高速發(fā)展的信息技術(shù)為基礎(chǔ)，從現(xiàn)代工程項目的全局出發(fā)，對現(xiàn)代工程項目成本管理全生命周期實施全過程進行科學(xué)、系統(tǒng)的管理，進而提升項目成本管理水平。

2 信息化成本管理及其必要性

受現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展的影響，現(xiàn)代工程項目成本管理吸收了集成思想、系統(tǒng)論、信息論、控制論等的管理理論和方法，是現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)最新成果，并呈現(xiàn)社會化、規(guī)范化和專業(yè)化的趨勢?，F(xiàn)代工程項目成本管理的多目標體系是管理基核，集成系統(tǒng)的目標在成本管理上追求收入、成本、質(zhì)量、工期等多重工程項目目標的最優(yōu)，強調(diào)將施工項目成本與范圍、資金、進度等其他項目要素關(guān)聯(lián)起來，是要求所有集成要素單元在相同層次或不同層次上的集合。

基于現(xiàn)代工程項目大型化、靈活化、復(fù)雜化的特點，將集成思想和系統(tǒng)論等管理理論和高速發(fā)展的信息技術(shù)結(jié)合，是完美實現(xiàn)現(xiàn)代工程項目成本管理集成化的重要方式，也是實現(xiàn)一種綜合、全面、靈活性更強的項目成本管理形式。綜合項目管理系統(tǒng)基于對不同業(yè)務(wù)模塊的合理劃分和流程設(shè)計，可滿足以基礎(chǔ)有效數(shù)據(jù)為依據(jù)的工程項目集成管理，可實現(xiàn)現(xiàn)代工程項目成本管理的規(guī)范化、標準化、精細化管理。系統(tǒng)建設(shè)、實施、推廣是信息化、集成化手段與現(xiàn)代工程項目成本管理結(jié)合的必然趨勢。

3 綜合項目管理系統(tǒng)架構(gòu)

綜合項目管理系統(tǒng)的設(shè)計是基于在不同業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)流程上建立一個交互能力良好、具有可擴展性、易協(xié)同、易管理、易伸縮的平臺，有利于用戶的使用和企業(yè)各層面的流程化、規(guī)范化、集成化管理。綜合項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與建設(shè)需依托企業(yè)現(xiàn)有管理組織架構(gòu)下進行，以滿足系統(tǒng)建設(shè)對企業(yè)管理的真正需求。

3.1 系統(tǒng)總體框架

中國建筑四局綜合項目管理系統(tǒng)是一個以進度管理為主線、以成本管理為核心、以提高項目管理水平為根本出發(fā)點的實現(xiàn)項目全過程管理的系統(tǒng)平臺（圖1），系統(tǒng)在業(yè)務(wù)細節(jié)管理上打通了相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)系，如項目生命周期前后打通、業(yè)務(wù)線前后打通、業(yè)務(wù)線之間橫向打通、組織結(jié)構(gòu)和上下級之間打通。通過業(yè)務(wù)關(guān)系的有效細節(jié)管理，實現(xiàn)企業(yè)、項目的精細化管理，有效提高企業(yè)、項目管理水平。

圖1 中國建筑四局綜合項目管理系統(tǒng)總體框架

系統(tǒng)由投標管理、合同管理、物資管理、成本管理等21個模塊組成，主要包括3大類業(yè)務(wù)：經(jīng)濟業(yè)務(wù)、生產(chǎn)技術(shù)業(yè)務(wù)和其他技術(shù)業(yè)務(wù)。其中經(jīng)濟業(yè)務(wù)主要是以成本管理為核心的業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，生產(chǎn)技術(shù)業(yè)務(wù)主要包括生產(chǎn)與工期管理、質(zhì)量管理、安全與環(huán)境管理、技術(shù)管理等內(nèi)容，其他業(yè)務(wù)活動主要包括項目考核、風(fēng)險管理、收尾管理等內(nèi)容。

3.2 系統(tǒng)成本管理架構(gòu)

系統(tǒng)成本管理內(nèi)容主要包括預(yù)算管理、目標成本管理、計劃成本管理、實際成本管理、成本分析等內(nèi)容，根據(jù)施工成本管理的實際需求，按照管理任務(wù)對各要素進行合理劃分、組合，遵循各模塊上下游業(yè)務(wù)的邏輯關(guān)聯(lián)性，各類數(shù)據(jù)按業(yè)務(wù)邏輯自動關(guān)聯(lián)、歸集，實現(xiàn)項目成本管理的信息化、系統(tǒng)化管理（圖2）。

圖2 成本管理系統(tǒng)架構(gòu)

3.3 系統(tǒng)成本管理流程

綜合項目管理系統(tǒng)是以成本管理為核心，以進度管理為主線的各業(yè)務(wù)集成管理系統(tǒng)，以預(yù)算管理、分包管理、資金管理、物資管理等模塊關(guān)聯(lián)組成的經(jīng)營線數(shù)據(jù)是系統(tǒng)成本管理的核心。系統(tǒng)基于項目成本管理的實際管理內(nèi)容，按照成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析的系統(tǒng)設(shè)計管理原則，對數(shù)據(jù)進行合理拆分、歸集、匯總，通過系統(tǒng)基礎(chǔ)單據(jù)數(shù)據(jù)的邏輯關(guān)聯(lián)，系統(tǒng)自動提取，定期形成每月產(chǎn)值、目標及計劃成本統(tǒng)計、各類分包分供成本賬等，最終歸集生成收入預(yù)算臺賬、目標成本統(tǒng)計、計劃成本統(tǒng)計、實際成本臺賬等，并進行成本收支對比分析、偏差分析、主材耗量分析等，實現(xiàn)工程項目成本管理的信息化、動態(tài)化全過程管控（圖3）。

4 中國建筑四局綜合項目管理系統(tǒng)成本管理應(yīng)用

根據(jù)“收支兩條線”的系統(tǒng)設(shè)計思路，以四算對比為依據(jù)，通過將收入、目標成本、計劃成本、實際成本與成本科目一一對接，在同一科目上的收入與支出自動歸集匯總，從而實現(xiàn)系統(tǒng)四算對比，最終完成對經(jīng)濟業(yè)務(wù)線的管控，實現(xiàn)工程預(yù)算對實際成本的控制，實現(xiàn)企業(yè)對各層級成本狀況實時動態(tài)管控、成本超支預(yù)警、成本穿透式分析（圖4）。

圖3 綜合項目管理系統(tǒng)成本管理流程

圖4 綜合項目管理系統(tǒng)應(yīng)用示意

4.1 收入預(yù)算業(yè)務(wù)流程管控

收入預(yù)算管理是以工程項目實際收入為核心，以動態(tài)收入核算為主線的管理過程，涉及現(xiàn)場簽證管理、索賠管理、變更洽商管理、材料認價記錄、產(chǎn)值統(tǒng)計等，系統(tǒng)可實現(xiàn)與廣聯(lián)達預(yù)算的無縫連接，按照工程量清單的計價原則，在系統(tǒng)中將預(yù)算合理拆分為分部分項工程費、措施項目費及其他項目費，并按照人、材、機進行匯總，通過將施工合同預(yù)算以及經(jīng)營過程中產(chǎn)生的簽證預(yù)算、變更預(yù)算、認價預(yù)算等進行成本科目掛接，系統(tǒng)自動匯總形成當(dāng)期產(chǎn)值，并以每月產(chǎn)值統(tǒng)計的形式計入收入預(yù)算臺賬，同時按實際產(chǎn)值對外進行報量，除工程產(chǎn)值外，收入線還將項目其他收入也歸納進來，如項目部廢鋼筋處理，統(tǒng)一歸集形成項目收入預(yù)算臺賬，實現(xiàn)收入線業(yè)務(wù)管控（圖5）。

4.2 目標成本業(yè)務(wù)管控

目標成本是企業(yè)根據(jù)項目管理有關(guān)規(guī)定，為全面履行業(yè)主合同，優(yōu)質(zhì)、高效、安全地完成工程項目施工任務(wù)，建立項目目標成本責(zé)任管理體系，以項目管理目標責(zé)任書的形式，由企業(yè)向直屬項目部下達相關(guān)承包指標及管理任務(wù)，是在項目施工過程中對項目成本實行跟蹤、控制的成本基線。通過明確雙方管理責(zé)任，制定相應(yīng)的工期、質(zhì)量、安全管理目標，根據(jù)工程特點制定相應(yīng)的主材目標、科技管理目標等量控及經(jīng)濟效益目標，并配套相關(guān)考核措施及獎懲辦法，實現(xiàn)對項目部計劃成本的管控，保障公司計劃利潤。

通過在系統(tǒng)內(nèi)上傳目標責(zé)任成本預(yù)算，對預(yù)算進行合理拆分，每月進行工程量統(tǒng)計，確定當(dāng)期形象進度，可形成目標責(zé)任成本統(tǒng)計臺賬，為后期的成本對比分析奠定基礎(chǔ)。

4.3 計劃成本業(yè)務(wù)管控

計劃成本是項目部參考企業(yè)下達的目標成本，結(jié)合工程特點及項目部施工組織方案，制定的人、材、機耗量總計劃，并按照月度、季度或工程節(jié)點進行計劃成本統(tǒng)計，計劃成本原則不可超過目標成本指標范圍，根據(jù)計劃成本將工程項目實際成本控制在一定的可控范圍之內(nèi)，以保障項目部計劃成本與實際成本之間的內(nèi)控利潤，通過在系統(tǒng)中導(dǎo)入計劃成本預(yù)算書，與目標責(zé)任成本同理，進行工程量統(tǒng)計，形成計劃成本統(tǒng)計臺賬，進入系統(tǒng)成本分析。

4.4 實際成本業(yè)務(wù)流程管控

實際成本是以項目施工過程中人、材、機管理費等實際耗量為基礎(chǔ)進行的成本統(tǒng)計及歸集，基于系統(tǒng)成本的測算、核算、分析、綜合管理等功能應(yīng)用，進行動態(tài)成本實時的自動歸集，可對人、材、機管理費等各項成本進行公司、分公司、項目層級的動態(tài)統(tǒng)計分析，提供全方位的成本核算臺賬，實現(xiàn)成本追溯，可以追溯到業(yè)務(wù)單據(jù)，真實掌握成本發(fā)生機構(gòu)、工程部位、時間、資源量價、操辦人員等因素，提高項目成本分析的準確率，及時采取有的放矢的糾正措施，通過系統(tǒng)的應(yīng)用對各項目實施狀態(tài)進行實時動態(tài)監(jiān)控（圖6）。

圖5 綜合項目管理系統(tǒng)收入線業(yè)務(wù)流程

圖6 實際成本線流程

4.5 成本分析

根據(jù)前期各業(yè)務(wù)模塊經(jīng)營線數(shù)據(jù)的自動歸集匯總，系統(tǒng)可實現(xiàn)對各類成本臺賬的總體匯總分析、材料量價對比分析、成本構(gòu)成分析以及成本偏差分析等功能。系統(tǒng)匯總數(shù)據(jù)形成項目成本分析報告，可以從組織機構(gòu)、施工合同、節(jié)點核算對象、成本科目等多個維度進行收入支出動態(tài)對比分析，為工程項目成本管理提供事中控制及動態(tài)成本分析，實現(xiàn)成本管理信息化。

4.5.1 成本匯總分析

系統(tǒng)成本匯總分析，按照組織機構(gòu)、施工合同、核算對象、成本科目等多維度進行成本分析，實現(xiàn)以收入預(yù)算、目標責(zé)任成本的計劃成本、實際成本為理念的四算對比分析，通過四算對比，對公司層級及項目層級的計劃利潤及實際利潤進行直觀的對比，制訂必要的經(jīng)濟措施及風(fēng)險管控手段，實現(xiàn)對項目成本全過程的監(jiān)督、控制。

根據(jù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動歸集，系統(tǒng)可按照成本科目進行匯總分析，對工程收入及支出進行對比及差額分析，分析可細化到具體的鋼筋型號、混凝土型號等細項成本科目，實現(xiàn)在不同成本科目類別上的四算對比，實現(xiàn)工程項目成本精細化管控（圖7）。

圖7 成本科目匯總分析

4.5.2 成本構(gòu)成分析

按照成本科目屬性，系統(tǒng)自動將成本科目拆分為人工費、材料費、機械費、間接費、分包費、安全文施費、科技費用等，分別對所屬分類下的子項成本科目進行明細對比及差額分析。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)提取及有效分析，實現(xiàn)在不同成本科目屬性上的四算對比分析，按照費用構(gòu)成要素進行劃分，有效掌握工程項目成本的實時狀態(tài)（圖8）。

圖8 成本構(gòu)成分析

4.5.3 成本偏差分析

基于系統(tǒng)四算對比，將項目收入預(yù)算、目標成本、計劃成本與實際成本進行統(tǒng)計對比，形成項目的成本偏差分析，可對項目的成本偏差及成本偏差率進行分析及說明，按照成本風(fēng)險控制原則，將成本偏差率劃分為可接受偏差、細微偏差及嚴重偏差，并界定偏差上下線，通過系統(tǒng)應(yīng)用，結(jié)合成本匯總分析及構(gòu)成分析，及時糾偏，實現(xiàn)工程項目成本管理的過程可控性（圖9）。

圖9 成本偏差及成本偏差率分析

4.5.4 成本優(yōu)化分析

通過前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的系統(tǒng)錄入，系統(tǒng)自動進行成本歸集，通過對成本偏差進行分析，可以追溯到具體的成本科目內(nèi)容及真實單據(jù)，同時，結(jié)合工程實際生產(chǎn)情況，對影響項目成本因素進行分析，及時采取糾偏措施。

施工成本管理是以施工組織設(shè)計為依據(jù)，而施工組織設(shè)計的編制原則是在保證質(zhì)量、進度、安全的前提下，實現(xiàn)成本最優(yōu)化，符合施工組織設(shè)計編制原則，然而，在實際工程管理過程中，往往無法實現(xiàn)成本最優(yōu)化的目的，為此，提高施工組織設(shè)計的編制質(zhì)量，將新技術(shù)、新工藝、新材料運用其中，并進行全面的、動態(tài)的管理，成為優(yōu)化施工成本的關(guān)鍵。同時，在施工組織設(shè)計中，確定施工成本的目標，才能使各個施工環(huán)節(jié)有目標可尋，并做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。因此，如何優(yōu)化施工組織設(shè)計內(nèi)容保障項目內(nèi)控利潤，同時降本增效，提高工程收益的核心問題。主要涉及以下幾個方面：

1）施工方案優(yōu)化。施工方案作為施工成本影響因素重要組成部分，通常受編制人員技術(shù)水平限制、考慮因素單一、未結(jié)合合同實際等影響，不能形成最優(yōu)方案，影響施工實際成本。為此，強調(diào)以工程實際為出發(fā)點，結(jié)合實際資源以及技術(shù)條件等因素，制訂多種可實現(xiàn)的施工方案，在保障工期、質(zhì)量、安全的前提下，進行資源組合，尋求成本最優(yōu)方案，同時將施工方法、施工機械的選擇、施工順序安排、施工技術(shù)組織措施等影響因素納入考慮范圍，權(quán)衡利弊，擇優(yōu)選擇。

2）施工質(zhì)量成本控制。施工質(zhì)量成本主要分為質(zhì)量控制成本及質(zhì)量故障成本，控制成本越高，故障成本則越低，而施工成本最低時并非是施工質(zhì)量最高[1-3]，因此，一味追求工程質(zhì)量而不考慮施工成本是不可取的。通過組建以項目經(jīng)理為首，全員參與的質(zhì)量管理體系及質(zhì)量控制體系，同時明確各部門的管理職責(zé)且責(zé)任到人，使體系保障得到有效落實，同時，應(yīng)以施工過程質(zhì)量控制為核心，強調(diào)事前控制、事中控制及事后控制，對施工過程各環(huán)節(jié)、部位進行質(zhì)量監(jiān)控，通過降低工程質(zhì)量成本達到成本控制的目的。

3）施工進度成本控制。施工進度的緊湊與否，是否按進度計劃執(zhí)行，跟工程成本息息相關(guān)，通過科學(xué)編制進度計劃，以總體計劃、施工進度計劃、材料、設(shè)備供應(yīng)計劃、勞動力計劃、資金計劃等的編制、實施、監(jiān)督作為項目管理主線，強調(diào)周進度計劃控制、月進度計劃控制以及節(jié)點進度計劃控制，進度安排上抓好關(guān)鍵線路，展開流水作業(yè)，科學(xué)進行交叉施工，通過科學(xué)管理獲取更大的作業(yè)面，最大限度地利用時間和空間，達到降本增效的目的。

4）施工安全成本控制。安全是建筑施工中永恒的主題，只有在確保工程施工安全的前提下，才能保證施工質(zhì)量、文明施工、進度及經(jīng)濟效益。通過運用科學(xué)的管理手段和模式，以安全為中心，制定以保證安全生產(chǎn)為目的安全生產(chǎn)保證體系，建立以安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全生產(chǎn)制度以及安全生產(chǎn)管理體系為核心的安全生產(chǎn)保證體系，明確各層級安全管理責(zé)任，降低安全事故發(fā)生率帶來的安全管理成本。

4.6 存在問題

雖然中國建筑四局綜合項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用已取得了很大的進步，但是隨著市場競爭壓力的不斷加大，企業(yè)對項目管理的要求也越來越高。從目前系統(tǒng)的應(yīng)用效果及未來的應(yīng)用需求上來看，系統(tǒng)還存在一些不足。

在公司管理上，由于存在信息化認知水平、重視程度、管理基礎(chǔ)、經(jīng)濟效益等方面的差異，以及缺乏完整的系統(tǒng)管理規(guī)范和與之相配套的定性、定量相結(jié)合的制度、規(guī)定或辦法，系統(tǒng)在各分公司、項目部的應(yīng)用水平、深度存在很大不同，不利于發(fā)揮系統(tǒng)優(yōu)勢。

在項目層面上，由于信息壁壘以及項目現(xiàn)場管理的特性，管理人員在對系統(tǒng)的認識上存在偏差，難把項目人員的系統(tǒng)應(yīng)用意識化被動為主動。項目人員職責(zé)不明，缺少相應(yīng)的激勵機制，各項目部之間存在狹隘利益觀念，相互封鎖信息，導(dǎo)致項目層面系統(tǒng)應(yīng)用信息渠道不暢。

在系統(tǒng)應(yīng)用上，由于系統(tǒng)屬于一次開發(fā)，其功能、業(yè)務(wù)存在一定局限性，如何將系統(tǒng)功能與工程項目管理實際相結(jié)合，尤其體現(xiàn)在如何將工程項目成本管理的實際與系統(tǒng)功能相結(jié)合上，如何更好地利用系統(tǒng)應(yīng)用實現(xiàn)對項目成本的實時監(jiān)督、控制、優(yōu)化，為工程項目提供更實際的管理服務(wù)，是系統(tǒng)深入推廣應(yīng)用亟待解決的問題。

5 結(jié)語

綜合項目管理系統(tǒng)的應(yīng)用使得企業(yè)建筑工程項目管理從傳統(tǒng)的粗放型管理、報告型管理向精細化管理、信息化管理轉(zhuǎn)變，促使企業(yè)逐步由勞動密集型向管理密集型轉(zhuǎn)型。建筑施工企業(yè)通過運用信息化技術(shù)推動管理創(chuàng)新機制，實現(xiàn)企業(yè)管理流程的標準化、信息化、專業(yè)化，提升以成本管理為核心的企業(yè)現(xiàn)代化管理水平和現(xiàn)代工程項目管理水平，促進現(xiàn)代施工企業(yè)管理的規(guī)范化、集約化。

未來系統(tǒng)將通過前期對系統(tǒng)實施與推廣過程中存在的系統(tǒng)問題進行匯總分析，為系統(tǒng)二次開發(fā)提供依據(jù)?；谙到y(tǒng)的二次開發(fā)，未來將實現(xiàn)移動終端的審批、流轉(zhuǎn)，商務(wù)智能、線上用印，線上達標檢查等功能。此外，隨著系統(tǒng)應(yīng)用的深入，系統(tǒng)將通過與OA辦公系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、BIM技術(shù)平臺等系統(tǒng)進行有機集成。同時，考慮與業(yè)主的管理軟件預(yù)留接口，實現(xiàn)更好的資源共享、數(shù)據(jù)統(tǒng)一，為項目信息化管理提供良好、有力的保障，促進企業(yè)在大數(shù)據(jù)時代的轉(zhuǎn)型升級。