文化產業(yè)能撐起“輕裝上陣”的萬達嗎？

苦丁

文化產業(yè)能否成功“接棒”，支撐萬達行完這段轉型苦旅，踏上通途，恐怕答案連王健林自己也無法知曉。

剛剛過去的狗年春節(jié)，徹底卸下“傻根”形象化身油膩大叔的王寶強拽著萌帥小生劉昊然大鬧紐約，在逗笑全國觀眾的同時，還順帶“卷”走了18.92億電影票房，拿下春節(jié)檔票房冠軍。截至2月26日，上映11天的《唐探2》總票房已超27億，刷新了華語2D電影的票房紀錄，也讓該片背后的主要出品方萬達影視在一開年便大賺了一筆。

或許這個消息可以讓萬達集團董事長王健林的心情稍微好一些。過去的2017年，無疑是王健林和他的萬達帝國難熬又難忘的一年，從高管離職風波、年中的股債雙殺到毫無預兆地拋售巨額資產，萬達這一年所經歷的磨難不少。在萬達集團2017年年會上，這個性格豪爽的東北男人沒有像以往一樣縱情演唱《一無所有》或黃梅戲，而是當場落淚了。

盡管如此，在經歷了近半年的負面新聞轟炸后，萬達還是交出了一份勉強及格的成績單。2017年，受轉讓的文旅項目收入及注入同程旅游的200億萬達旅業(yè)收入的影響，萬達整體收入2273.7億元，同比減少10.8%。其中，萬達文化集團收入637.8億元，同比增長32.6%，占萬達收入比重升至28.1%，影視、體育、兒童三大產業(yè)高歌猛進，萬達的另一個支柱產業(yè)呼之欲出。

經歷了壯士斷腕般的重資產拋售，如今“輕裝上陣”的萬達是否距離王健林口中“百年來全球唯一轉型成功的大型房企”更近了一步？影視、兒童、體育等文化產業(yè)又能否成功“接棒”，并支撐萬達行完這段轉型苦旅，踏上通途？層層迷霧恐怕只有等待王健林自己為我們一一撥開。

壯士斷腕，危機還是轉型？

2017年，王健林再沒有發(fā)出“讓迪士尼在中國20年賺不到錢”般的豪言壯語，也少了些說出“一個億小目標”時的談笑風生，這一年，貼在他身上的標簽質量急轉直下，被換成了“跌落首富寶座”以及“滑鐵盧”。

的確，從被爆高管離職及大面積裁員，到年中爆出銀監(jiān)會排查境外并購風險導致萬達遭遇股債雙殺，及至毫無征兆的巨額資產拋售，導致個人財富蒸發(fā)500億而失掉首富王冠，王健林和萬達的2017年可謂暗流洶涌。

但其中最令人震驚的無疑是涉及近35平方千米土地、近5000億元規(guī)劃資金的那場突襲交易——13個萬達文化旅游項目以及77家酒店一夜間易手。2017年7月19日，萬達商業(yè)聯(lián)合融創(chuàng)中國、富力地產在北京召開新聞發(fā)布會，宣布將旗下13個文旅項目91%的股權以438.44億元出售給融創(chuàng)，同時將77家酒店以199.06億元出售給富力，引來一片嘩然。

對于背后的原因，王健林自己的解讀主要集中在兩方面，減債、轉型。除此之外，外界的猜測還集中在萬達商業(yè)希望借此舉為其在A股上市增加砝碼。

拋開風傳的金融監(jiān)管風向變化以及萬達商業(yè)回A壓力不談，減債和“輕資產”轉型的確是萬達近些年亟待或正嘗試解決的問題。一方面，萬達過去幾年在海外投資了一批項目，一大筆海外債務需要清償，大量重資產的拋售在降低萬達負債率的同時，也使得萬達回到與中國經濟去杠桿、降負債的整體發(fā)展方向相符的道路上。另一方面，萬達從2015年開始便嘗試走“輕資產”的轉型之路，引進其他投資者，自身則專注品牌輸出。在此前提下，已經持有大型重資產萬達廣場的王健林，如果再持有酒店和投資回報周期超長的文化旅游項目，將使得萬達整體重資產規(guī)模過大，不利于其轉型。

在王健林的“輕資產”轉型規(guī)劃中，萬達廣場依然是萬達的核心。過去幾年間，隨著類似的城市文化綜合體遍地開花，萬達廣場面對的競爭日趨激烈，投資回報周期越拉越長，百分之百自持物業(yè)的“重”發(fā)展方式瓶頸已現(xiàn)。而在王健林大力倡導的“輕模式”中，以投資、合作為主要形式的一批“輕資產”萬達廣場將成為未來幾年萬達發(fā)展的重點。

畫面固然很美，但值得留意的是，萬達在過去十余年里積累的200多個自己持有的萬達廣場，已經占據了核心及一、二線城市最有利的位置，萬達或許已經把“甘蔗”最甜的部分吃完了。

回溯萬達的文化苦旅

萬達廣場的發(fā)展?jié)摿κ欠褚呀浺姷讘叶礇Q，萬達顯然需要新的產業(yè)支柱，影視、體育、兒童三大文化產業(yè)則成為王健林重點關注的核心。

事實上，文化產業(yè)早在2003年便進入王健林的視野，2005年開始，一批當時具有高水準的萬達院線在全國各地拔地而起，自此，萬達院線一路高歌猛進，全國院線票房排名一路飚升，并在2010年成為了中國首條年票房突破10億元的院線，給王健林的文化產業(yè)征途開了個好頭。

然而萬達并不滿足于下游的票房收入。2009年，萬達影視傳媒有限公司成立，宣告萬達正式殺入電影產業(yè)內容制作的上游，并從2011年開始逐漸參與投拍了《親密敵人》《聽風者》《警察故事》等不錯的作品。

爆發(fā)出現(xiàn)在2012年，隨著房地產的“黃金十年”的結束，樓市進入零和時代的“下半場”，文化產業(yè)真正被王健林提到戰(zhàn)略高度的層面。這一年，萬達將旗下中國萬達院線、美國AMC院線集團、萬達影視傳媒等11家公司整合，在北京成立了萬達文化產業(yè)集團，該年萬達文化產業(yè)集團收入超過200億元，號稱成為全國最大的文化企業(yè)。同年，總投資200億人民幣的第一家“萬達城”——哈爾濱萬達文化旅游城也在中國的最北端破土動工，與此同時，西雙版納、合肥等多個文旅項目箭在弦上。面對媒體，王健林甚至喊出了“文化產業(yè)永遠沒有天花板”的得意判斷，萬達的文化“帝國”可謂盛極一時。

不過龐大的帝國夢想依然要面對現(xiàn)實的挑戰(zhàn)。人才瓶頸、內容制作經驗不足等，都是橫亙在萬達面前亟待解決的問題，事實證明，這些問題也確實在隨后幾年讓王健林嘗到了苦頭。

“在政策放開的時候不大膽建設，就只能在監(jiān)管到來的時候苦熬日子”——這條房地產行業(yè)的默認定律不知王健林是否認可，但萬達在文化旅游產業(yè)的布局顯然沿襲了其在商業(yè)地產領域多年秉持的“速度為王”策略。短短三四年間，萬達先后在成都、武漢、南昌、合肥、青島、廣州、無錫、西雙版納、惠州大亞灣等超過十個城市撒下大網，投資打造文化旅游城及相關文化旅游項目。

誰也沒有想到，盛大開業(yè)后，萬達城迎來的卻是“乏人問津”的尷尬。作為王健林最重視的項目之一，武漢中央文化區(qū)中的漢秀劇場在2015年建成后上座率不足80%，即使有澳門“水舞間”等頂級舞臺節(jié)目導演弗蘭克·德貢坐鎮(zhèn)，擁有最先進的可移動座椅，觀眾依然不買賬。相比“水舞間”七年的籌備和排練，僅僅有三年籌備時間的漢秀顯然在質量和創(chuàng)意的打磨上并不過關。除此之外，武漢電影樂園每天參觀游客不足500人等一系列問題頻頻見諸媒體，當年的萬達年度總結報告中對文化旅游版塊更是只字未提。

這邊萬達文化旅游城遭遇掣肘，電影產業(yè)卻在那幾年隨著國民消費升級，迎來了紅利期。

2013年到2015年，中國電影市場經歷了爆發(fā)性增長。萬達也在2014年迎來了突破。那一年，萬達影視參與投資了《北京愛情故事》《催眠大師》等八部賣座片。到了2015年，萬達影視更是一發(fā)不可收拾，其主投的《尋龍訣》《夏洛特煩惱》《煎餅俠》《唐人街探案》《滾蛋吧！腫瘤君》等影片部部大賣，總票房在所有電影公司里遙遙領先。同年，萬達電影還以35億美元（約合222億元人民幣）的價格并購了美國的傳奇影業(yè)、卡麥克院線和歐洲歐典院線，以及國內的一批院線和時光網。

再踏征途

2017年年會上，王健林對于萬達文化產業(yè)集團取得的成績給予了充分的肯定，并且明確提出要將文化產業(yè)作為新的支柱性產業(yè)。愿景很美，能實現(xiàn)嗎？

首先來看影視產業(yè)。2017年，萬達影視集團收入532億元，收入增長35%。截至2017年底，萬達電影已累計開業(yè)影城1551家，屏幕數15932塊，全球市場占有率和影響力進一步增強，萬達電影活躍會員突破1億，話語權也進一步提升。2018年，王健林給影視集團的任務是收入581億元，并要求其繼續(xù)保持高增長，補上內容短板。

的確，中國電影產業(yè)在近些年迎來井噴，但整體蛋糕并不大，對比房地產數萬億的規(guī)模，2017年中國總票房559億元仍是小巫見大巫。而萬達影視集團收入的532億元，一方面是由于萬達的影視產業(yè)鏈條囊括了影視投資制作到院線發(fā)行等多個渠道，一張電影票的錢在萬達體系中流轉了幾次，另一方面也包括其在海外的影視公司的收益。除此之外，隨著院線如今逐漸深入到我國四、五線城市，電影屏幕數量已近飽和，大規(guī)模的增量發(fā)展已不現(xiàn)實。

而反觀體育產業(yè)，則是另外一番景象。2017年，萬達體育集團收入94.3億元，實現(xiàn)了兩位數增長，凈利潤增長也頗為可觀。除去在中國落地格力“中國杯”國際足球錦標賽，萬達還落地了格力“環(huán)廣西”公路自行車世界巡回賽，以及鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。最為關鍵的是，中國體育產業(yè)潛在規(guī)?？芍^巨大，無論是大洋彼岸的美國還是日本等發(fā)達國家，其體育產業(yè)規(guī)模都在數萬億級別。但中國體育產業(yè)剛剛起步，盡管想象空間不小，但近期恐怕無法給萬達帶來驚喜。

值得注意的是，文旅產業(yè)并沒有完全從萬達的雷達中消失。在拋售了13個文旅城91%的股權后，萬達的文旅產業(yè)走上了輕資產品牌經營的道路，2017年收入完成計劃的139%，凈利潤倍數遞增，由一個負債很重的企業(yè)轉變?yōu)榱溯p資產公司，用王健林自己的話說，“要研究跨出萬達城，發(fā)展管理其它業(yè)主的大型文旅項目”。事實上，中國的文旅產業(yè)規(guī)模非常巨大，且目前文旅產業(yè)成熟度遠比體育產業(yè)高，本是最有可能支持萬達野心的優(yōu)質產業(yè)。但如今，隨著13個文旅城的出手，萬達文旅轉向輕資產管理模式，很難再支撐起龐大的萬達。

相比之下，萬達在兒童產業(yè)的嘗試或許會帶來令王健林意想不到的結果。2017年剛剛改名的寶貝王集團誕生之初的定位是做兒童娛樂，甚至名字就叫兒童娛樂連鎖公司。2017年，寶貝王集團開業(yè)寶貝王樂園60家、早教中心50家，集團共計收入14.4億元，同比增長176%，整體實現(xiàn)盈利。其自有IP“海底小縱隊”在2017年上半年全網收視人 次達48億，下半年更飆升到150億，成績不可謂不喜人。

加之目前中國有三億兒童，隨著中國“二孩政策”的放開，該數字有望在未來進一步增加，且中國家長為孩子花錢的意愿尤為強烈，兒童娛樂變現(xiàn)方式愈發(fā)多元，IP傳播、衍生品銷售、教育、游樂，兒童產業(yè)未來的想象空間巨大。但想真正在兒童產業(yè)挖出金礦，需要具備強大的IP打造能力和強大的產品運營體系，無論哪個都需要時間和匠心的積淀，習慣了在地產領域快進快出、大刀闊斧拼殺的萬達想要成功，無疑還需要花費更多心思。

如今，擺脫了巨額債務和重資產束縛的王健林不知是否已經從過去萬達城的失利中汲取了充分的教訓，但可以肯定的是，如今“一身輕松”的萬達已經沒有退路，只能拾起文化產業(yè)的利刃，調整方向，再次踏上挑戰(zhàn)世界的征途。