快速裂變增長的奧秘

黃璜

中信出版社快速發(fā)展的30年與中國經(jīng)濟社會的脈動息息相關，也與中國出版業(yè)市場化改革進程緊密相扣。如今，它正打破出版的邊界，重塑一家內容生產機構的商業(yè)邏輯。

世紀之初的2001年對于中國是一個有著特殊意味的時間節(jié)點，加入世貿組織，北京申奧成功，足球沖出亞洲，上海APEC會議成功舉行……改革開放行到此處，中國與世界的互動迎來一個高潮，與此同時，如何向世界展示中國成為接下來很多年政治和商業(yè)中的重要議題。

相比于時代的波瀾壯闊，當時的出版業(yè)尚處在平靜的湖面之下，但暗流也在悄然涌動，文化體制改革呼之欲出，圖書市場剛從供不應求的狂熱中走出來，如何向世界看齊成為出版業(yè)的熱詞，時代前行的大潮下，有人已然看到了機遇和方向。

無疑，中信出版社（以下簡稱“中信出版”）也在2001年迎來了新起點。7月，王斌被正式任命為中信出版社社長，在此之前，他曾在機械工業(yè)出版社創(chuàng)建了華章品牌。當年，中信出版推出暢銷書《杰克·韋爾奇自傳》和《誰動了我的奶酪》，成為市場的一匹黑馬，打造出世紀之初出版史上有名的“中信現(xiàn)象”。此后十余年里，中信出版快速崛起，以經(jīng)管類書籍為起點，逐步擴展到大眾出版的各個品類，目前成為國內經(jīng)管類和人文社科類暢銷書最重要的策源地之一。

2018年中信出版建社三十周年，三十而立，回顧中信出版的發(fā)展歷程可以看到，作為中國出版業(yè)最為市場化的一家出版社，中信出版在近十年里以其獨特的業(yè)務模式和自我進化的勇氣不斷裂變擴張，所受到的關注也超乎尋常。但與之相對應的是，中信出版的發(fā)展路徑也與眾多國有出版社大相徑庭，也因此屢遭誤解。僅僅用“市場化”來歸結中信出版的成功秘訣是遠遠不夠的，可以說，中信出版迅速發(fā)展的十余年是與中國經(jīng)濟社會的發(fā)展脈動息息相關，也與中國出版業(yè)市場化和產業(yè)化的進程緊密相扣，在這個過程中，中信出版以其獨特的管理理念、組織變革方式以及進化理念重塑了出版機構的商業(yè)邏輯，成為當今中國出版業(yè)改革發(fā)展中的一個標桿。

市場化基因

盡管2001年之前中信出版僅僅是一家名不見經(jīng)傳的中央在京出版社，但是在十余年的發(fā)展歷程中，有些在未來助推中信出版迅速崛起的特質已然初露崢嶸。

1988年，在時任中國國際信托投資公司董事長榮毅仁的支持下，中信籌備建立出版社。榮毅仁說：“為什么中信要辦出版社，并不是為了賺錢，有很多好的學術和專業(yè)著作有很重要的作用，但是沒有大眾的閱讀量，得不到出版社支持，形成出書難的現(xiàn)狀。中信公司有責任做一些促進和支持的工作，讓真正有學術價值和有專業(yè)水準的書能夠得到出版，在社會上發(fā)揮作用?！睆男再|上來看，中信出版社是一家“中央在京出版社”，同時也是中國第一家批準由企業(yè)主辦的出版社。

中信出版執(zhí)行總編肖新明在中信出版工作已有27年，據(jù)他回憶，中信出版起步于京城大廈的一個辦公室，最初只有十來個人，每年出版20來本書。1993年之后，中信公司要求出版社市場化運營，自負盈虧。讓肖新明印象猶為深刻的是，“對于中信來說，書印出來入庫了就是產品，就要按商品來對待，必須要消化庫存，這也迫使中信出版在適應這種環(huán)境中從一開始就以企業(yè)的標準來要求自己。”

可以說，基因決定了中信出版必須要用市場化的邏輯做事，而王斌的到來則進一步奠定了市場化的方向和理念。

2001年開始，中信出版開始重視對于外版書的引進和品牌形象的建立，為此，中信出版收縮產品線，將精力集中在財經(jīng)出版上。隨后的幾年中，他們幾乎每年都有大手筆，陸續(xù)推出了《基業(yè)長青》《水煮三國》《贏》《長尾理論》等一系列引爆市場的產品。

知名財經(jīng)作家吳曉波的話或許能從一個側面說明中信出版在財經(jīng)領域的成功，“中信出版社是我認為中國最好的出版機構，《激蕩十年》中有差不多2/3的資料都引自于中信曾經(jīng)出版的書，這完全是無意識的行為。這也是中信出版受人尊重，并且我們愿意把最好的作品拜托給他們出版的原因?！眳菚圆ㄕf。

市場的成功其實來自于中信出版對時代脈絡的把握?！拔覀兲峁┲R，以應對變化的世界”，這句口號成為那個時間點王斌對中信出版的產品定位、市場策略、出版理念以及自我要求的闡述。在王斌眼中，中信出版做出版最根本的要求，就是要對整個時代和社會做出一個判斷，給出一個回應。

“一方面我們要找到整個時代發(fā)展大的脈絡，把握住這個時代的脈搏。另一方面就是要找準出版之于這個時代的價值和定位?！蓖醣髮Α冻霭嫒恕氛f。

2015年，中信出版成功在新三板掛牌，同時，他們也提出新的口號——“從中國看世界，把時間變成歷史”。這句口號其背后的邏輯就在于隨著經(jīng)濟的崛起，中國要有自己的聲音進而重新建立出版的話語體系。王斌在內部信中說道，“在發(fā)生深刻變革的今天，科技的發(fā)展不斷顛覆傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯，改變著人們的生產生活方式，如果我們不能與時代融合、保持持續(xù)的創(chuàng)新，那么我們也將見棄于時代?！?/p>

實際上，中信出版產品線擴張的底層邏輯始終是基于中國社會轉型和經(jīng)濟轉型的節(jié)奏變化。在過去十余年里，中信出版以一本本圖書，一個個項目參與到了中國新商業(yè)環(huán)境的構建中，對中國的商業(yè)啟蒙和發(fā)展產生了有目共睹的影響。同時，在新一輪的財富擴張后，中信出版也看到了原先所服務的商務精英人群對思想、知識以及教育等方面的需求變化，所以，從2005年開始，中信出版逐步進行產品方向和重心的調整，開始布局社科、文學和少兒各條產品線，完成了從財經(jīng)出版向大眾出版的蛻變。

無邊界公司

在《杰克·韋爾奇自傳》一書當中，商界傳奇韋爾奇描述了無邊界公司的概念，“將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門能夠自由流通，完全透明?！边@本書在中國出版十年之后，它的出版商在運作《史蒂夫·喬布斯傳》一書的過程中隱約顯露出了這一特質。

2011年10月5日，喬布斯猝然離世。當天，美國出版商西蒙&舒斯特公司決定將原定于2011年11月21日的出版時間提前至10月24日。為了保證簡體中文版也能全球同步推出，中信出版社打了一場硬仗。

作為親歷者之一，中信出版副總編輯李英洪將《史蒂夫·喬布斯傳》的出版過程形容為“中信出版有史以來最大規(guī)模的一次出版事件?！?/p>

在這本書的運作中，中信出版第一次做到了體系協(xié)同，用專業(yè)化體系為專業(yè)化的內容機制配套，從版權的協(xié)調到文本翻譯，再到生產投入以及營銷宣傳，公司前前后后參與這一項目的人數(shù)超過150人。同時，中信出版還跟外部資源合作創(chuàng)造了很多營銷新模式，首創(chuàng)了出版商即“自媒體”的營銷模式，并與銀行、凡客以及快書包等機構跨界合作，吸引了全國媒體和讀者的注意力，同時也讓同行們真正意識到了“品牌”與“營銷”的價值。

“這本書對于我們來說是一次極大的經(jīng)驗提升?！崩钣⒑檎f，“這本書是體系運作的結果，不是單純依賴某一個人能做得到的，在這個過程當中體現(xiàn)了中信出版的協(xié)同體系和市場運作能力?！?/p>

不為外人所知的是，拿下《史蒂夫·喬布斯傳》版權后，中信出版內部也有不同的分社對整個出版項目進行方案競爭。這源于公司內部一直以來強調的競爭機制，巧合的是，蘋果公司內部本身也有類似互相競價的機制，“用喬布斯管理的方法來講，我與其跟外部對手競爭，不如內部先來一輪競爭，做到更好?！崩钣⒑檎J為，這也成為中信出版非常重要的一種企業(yè)文化。

《史蒂夫·喬布斯傳》是中信出版的一個經(jīng)典案例，它不僅證明了“品牌”和“營銷”的價值，也體現(xiàn)了一家出版機構在協(xié)同和管控方面的能力。

中信出版常務副總裁盧俊認為，中信出版開始從“手工業(yè)時代”步入“工業(yè)化時代”的時間點也正是在2010年前后，這種轉變的核心標志是財務邏輯下企業(yè)運營管控能力的加強。

據(jù)盧俊介紹，在對重要門店和渠道日銷監(jiān)測的數(shù)據(jù)基礎上，中信出版的發(fā)行公司研發(fā)了一套數(shù)據(jù)決策工具，利用數(shù)據(jù)驅動來決定所有產品的首印量、加印量以及加印頻次，保證庫存量約等于主要網(wǎng)店渠道四周的銷量之和，而編輯和發(fā)行部門共同對市場的預期最終決定了首印量。透明的信息機制使得中信出版的庫存積壓風險較小，存貨周轉率在行業(yè)中也屬于比較健康的。

裂變式組織

隨著管理水平的提升和產品線的擴張，中信出版的規(guī)模持續(xù)擴大。2013年，中信出版社升級成為中信出版集團，與此伴生而來的是很多企業(yè)都會遭遇到的成長煩惱，如何在企業(yè)規(guī)模擴大后保持效率和創(chuàng)造力。在這方面，中信出版極富勇氣和創(chuàng)造性地在行業(yè)里探索出了一條組織裂變的路徑。2014年，中信出版實行舉手制，鼓勵有想法、有渠道、有業(yè)務及管理能力的個人成立工作室分社，依托平臺的策劃方法論、品牌價值和管理優(yōu)勢，不斷創(chuàng)造新的價值。

前沿分社社長蔣永軍是舉手制后第一個報名的出版人，在此之前，他是中信出版第一分社的主編之一。在他看來，舉手制的核心是能者上庸者下，用成效作為考核的重要指標。舉手制徹底激發(fā)了他作為一個出版人的自主創(chuàng)新能力?！斑^去的環(huán)境里，我并沒有百分百發(fā)揮自己的潛能。而現(xiàn)在，從內容策劃、到封面設計乃至整體的營銷方案，我都會全面參與協(xié)調?！比缃?，前沿分社已經(jīng)壯大成10多人的隊伍，打造了《第三次工業(yè)革命》《爆裂》《原則》等一系列爆品，塑造了分社子品牌的知名度和影響力。

中信出版童書業(yè)務的崛起更能說明中信出版裂變的邏輯。2015年，盧俊從過去的經(jīng)管分社舉手創(chuàng)立童書部門，此舉對盧俊自己也是一次顛覆式革命。他帶領“小中信”迅速崛起，年碼洋超過5億，而在2017年年底，這個團隊則再次裂變出“如果童書”、“知學園”以及“IP夢工場”三個規(guī)模過億的子品牌。

在中信出版內部有一個基本的共識，一個出版團隊的最佳人數(shù)是9～20人。盧俊闡述道，當一個出版人管理的人數(shù)超過這個范圍，就會出現(xiàn)負責人對很多細節(jié)失控的問題，負責人的認知經(jīng)驗也會不能有效傳遞到一線去。很顯然，中信出版非?？粗刂袑訂T工作為傳幫帶連接點的價值，“他們的經(jīng)驗和能力，都要有效地傳遞到每一位新員工身上，這樣才能保證整個體系更高效?！?/p>

出版人平臺的出現(xiàn)也讓中信出版對于行業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力大大增強。據(jù)灰犀牛主編李亞婷介紹，灰犀牛正是在舉手制之后，由中國經(jīng)濟出版社原副社長喬衛(wèi)兵到中信出版后從無到有建立起來的。這個部門也在《灰犀?！芬粫耸袌鲋蟾?，并在金融領域成功建立了品牌認知?！捌放埔庾R是中信出版與其他出版社非常重要的區(qū)別?！崩顏嗘谜f。

可以說，中信出版正在從一家出版社往平臺型企業(yè)進化，平臺上聚合了相當數(shù)量的優(yōu)秀出版人，他們利用中信出版的品牌優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，實現(xiàn)產品創(chuàng)新和自我價值實現(xiàn)，而中信出版也相應獲得了創(chuàng)造力、積極性以及增長動力。

從某種意義上，中信出版更像一個內生增長的賦能有機體，平臺上的出版人保持了對于中信出版的文化聚合和價值認同。

而這一切的改變源于掌門人王斌的認知，在他看來，所有的要素和創(chuàng)意是這個行業(yè)最珍貴的東西，這是個體身上的加速器，而運營的效率精準，以及品牌和市場優(yōu)勢，則是企業(yè)的生命中樞。

“把這件事想明白之后，中信出版更愿意做出一種價值體系，把所有員工變成合作伙伴來投資，而不是把人力當成一種成本。我們就是要把出版社的墻推倒，讓出版人來分享我的企業(yè)價值，這個過程中中信出版更像咨詢者、培訓者、孵化者、投資者、品牌提供者和市場整合者?！蓖醣笳f。

舉手制也相應塑造了一批極具特色的出版品牌，一個企鵝-蘭登式的品牌矩陣已經(jīng)初現(xiàn)雛形。在過去很長一段時間里，中國出版業(yè)品牌的概念和意識比較淡泊。而中信出版恰恰用裂變的方式塑造了20余個具有市場規(guī)模和專業(yè)影響力的子品牌，其中超過10個子品牌碼洋過億。而在舉手制實行前的2014年，中信出版僅有7個分社，整體碼洋7.6億。無疑，這是一次質的跨越。

進化的邏輯

“優(yōu)秀是偉大的敵人。”這是王斌非常欣賞的一句話。

如今來看，中信出版已然成為中國大眾出版商的標桿之一，但是王斌依舊保持危機感，“移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的這一輪的權力轉移中，我們怎么能夠抓住時代的脈搏，在這個時代重生，這是我們行業(yè)面臨的共同話題?！蓖醣筇寡?，在移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆性技術所帶來的幾次市場浪潮，中信出版都錯失了機會。

“在這個時間重新審視我們對時代的回應，其實還遠遠不夠。你必須超越傳統(tǒng)產業(yè)帶給你的局限，必須跨出這一步，不論是知識服務還是內容生產?！?/p>

王斌的反思或許能從一些關鍵詞中看到端倪。2018年年初，中信出版集團合作伙伴大會的主題是“進化”，王斌認為，這個詞準確地表達了中信出版對時代的判斷。

事實上，中信出版對于進化的渴求從未停止。

2010年，中信出版布局書店，從以內容為中心的出版業(yè)跨界到以SKU為中心的零售業(yè)。中信書店總經(jīng)理方希將此舉形容為，“中信出版在文化產業(yè)布局上必走的一步?！痹诜较Ｑ壑?，中信書店可以視作中信出版精神的延伸，成為觸達讀者的文化場景。

經(jīng)過數(shù)年的迭代升級，中信書店呈現(xiàn)出了更大的格局，中信書店以及由中信書店機場店升級而來的品牌中信理想家CITICPORT、和泰國正大聯(lián)合成立的正信咖啡公司，共同構成了王斌眼中的“文化新零售”。

“我們認為，文化新零售可以用生活的路由器來定義，如果我們的新零售可以變成物質生活、精神生活和社會生活的路由器，那么這個邏輯對于用戶來說就是最大的價值?！蓖醣笳f。

而如今，如何回應知識服務浪潮成為中信出版在進化中無法回避的問題。中信出版選擇通過以“中信書院”為核心的數(shù)字出版、信息和知識服務實現(xiàn)自我的迭代重生。在過去一年里，超過300萬讀者通過“中信書院”App接受了中信出版提供的各種知識服務?！皵?shù)字出版和知識服務在崛起，但出版業(yè)所做的回應太虛弱了，中信出版不能坐以待斃，必須用自己的方式做出體面的回應，并且要做出一個專業(yè)的知識服務者應該拿出來的專業(yè)范兒?！北R俊如是說。

2018年年初，中信出版的合作伙伴大會被業(yè)界視為引領出版業(yè)進化的一次發(fā)布會，會上中信出版不僅秀了自己在傳統(tǒng)圖書領域的肌肉，也發(fā)布了數(shù)字閱讀、信息和知識服務戰(zhàn)略，文化新零售戰(zhàn)略，以及教育和培訓戰(zhàn)略。

顯然，這些已經(jīng)不再是一個傳統(tǒng)意義上的出版商做的事情。而對于中信出版這家擁有300萬付費用戶和近5億直接終端付費收入，基于移動互聯(lián)網(wǎng)收入接近公司總收入40%的企業(yè)，這個財務數(shù)據(jù)已經(jīng)遠超傳統(tǒng)出版業(yè)的范疇。

三十而立，中信出版正在打破出版社的邊界，重新定義出版業(yè)知識提供商的形象。而再往前，或許將是如何穿越“無人區(qū)”的挑戰(zhàn)。面向未來，王斌說：“無論世界怎樣變化，去擁抱它。”