大航海食代

孫鋒

你知道國(guó)外現(xiàn)在有多少家中餐館嗎？60萬(wàn)家。你知道現(xiàn)在有多少中餐企業(yè)參與出海嗎？2 500家。這些數(shù)據(jù)還是來(lái)自“世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)”的不完全統(tǒng)計(jì)。

毫無(wú)疑問(wèn)，這些數(shù)字還在隨著原有企業(yè)的內(nèi)生和新企業(yè)的加入，不斷膨脹。

一個(gè)稍顯老生常談的話題是，中餐出海已經(jīng)有大約200年的歷史，截至2016年，前后經(jīng)歷了3次大的浪潮，全球范圍內(nèi)為何仍然見(jiàn)不到一家媲美肯德基、麥當(dāng)勞的中餐品牌？

托馬斯·弗里德曼在《世界是平的》中闡述了一個(gè)觀點(diǎn)：世界上不同種族、不同國(guó)家的人可以享受同樣一個(gè)漢堡的時(shí)候，也就是本土文化可以通過(guò)平坦世界展現(xiàn)自我文化魅力，吸引全球粉絲的時(shí)機(jī)。

2017年6月，和合谷計(jì)劃在英國(guó)倫敦開(kāi)出第一家海外店；8月，慶豐包子在哈薩克斯坦落地首家海外店，馬子祿牛肉面登陸日本東京；9月，楊銘宇黃燜雞米飯?jiān)诿绹?guó)加州塔斯廷市開(kāi)業(yè)……移動(dòng)通信技術(shù)的進(jìn)步、金融體系的變化、社交媒體的全球化以及中國(guó)餐飲的品牌化完成，讓中餐企業(yè)雄心勃勃地開(kāi)啟了第4次集體大航海時(shí)代。

全世界，胃相連

2013年，眉州東坡進(jìn)入美國(guó)比佛利。作為中餐第3次出海的代表，眉州東坡被寄予了更多的期待。但盡管陸續(xù)在美國(guó)投資超過(guò)2 000萬(wàn)美元，眉州東坡在美國(guó)卻連年虧損，最高峰時(shí)月虧損額高達(dá)數(shù)十萬(wàn)美元。

以全球各地唐人街建立為肇始的中餐第1次出海，奠定了中餐美味、做法新奇，但不夠干凈衛(wèi)生的印象。改革開(kāi)放之初，以全聚德、東來(lái)順等為代表的國(guó)營(yíng)餐飲企業(yè)帶著厚重的品牌第2次出征，卻因缺乏對(duì)當(dāng)?shù)氐牧私?、投資選址不夠謹(jǐn)慎、成本過(guò)高、管理跟不上等原因，幾乎全軍覆沒(méi)。

2010年左右，以眉州東坡、黃記煌、劉一手等，在國(guó)內(nèi)具有一定品牌知名度、規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)品線完整的中國(guó)民營(yíng)餐飲企業(yè)，開(kāi)始引領(lǐng)中餐第3次出海。但最終卻在產(chǎn)品定位、供應(yīng)鏈解決方案、品牌營(yíng)造等方面，遇上了諸多水土不服。

餐飲出海如此困難重重，一個(gè)必須先要回答的問(wèn)題是，短短8年時(shí)間不到，中國(guó)餐飲為什么又出現(xiàn)了第4次出海潮？

2017年，特色餐飲楊銘宇黃燜雞已有加盟店5 000多家，新加盟近1 000家，關(guān)店500多家；同樣地，傳統(tǒng)飲食楊國(guó)福麻辣燙2017年加盟店數(shù)量已達(dá)3 000多家，開(kāi)關(guān)店比例接近2：1。需要正視的另一個(gè)事實(shí)是，雖然中國(guó)餐飲市場(chǎng)體量具有上萬(wàn)億元規(guī)模，但新舊企業(yè)林立近400萬(wàn)家，競(jìng)爭(zhēng)激烈，平攤到具體品類或品牌的盤(pán)子并不大。

在大環(huán)境方向，尋找藍(lán)海增量市場(chǎng)，是中國(guó)餐飲繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)的一大措施。

事實(shí)上，中餐與曾經(jīng)的中國(guó)制造一樣，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品質(zhì)提升等方面一直短于國(guó)際化的表達(dá)。但這種現(xiàn)象隨著3次出海潮的不斷試錯(cuò)、“一帶一路”倡議的深入開(kāi)展、中國(guó)餐飲文化在全球范圍內(nèi)的普及、中國(guó)餐飲企業(yè)在國(guó)內(nèi)積蓄的大量產(chǎn)能釋放，出現(xiàn)了一些改變。

在統(tǒng)計(jì)的2017年參與第4次出海的數(shù)百家餐飲企業(yè)中，火鍋品類占比34.2%，包子、肉夾饃等小吃快餐占比29%，與中高端餐飲引導(dǎo)的第3次出海有明顯的不同?；疱?、小吃快餐能夠成為第4次出海潮的先鋒，與他們的5大特征關(guān)系密切。

1.供應(yīng)鏈依賴程度低。以火鍋為例，火鍋底料隨著中國(guó)物流的全球化，已經(jīng)完全可以實(shí)現(xiàn)中國(guó)本地包裝，物流到全球各地門(mén)店，避免了底料對(duì)原材料及加工的供應(yīng)鏈依賴。

2.標(biāo)準(zhǔn)化程度高。包子、黃燜雞、肉夾饃等傳統(tǒng)快餐或小吃，工序、用料相對(duì)簡(jiǎn)單，可以較好實(shí)現(xiàn)工業(yè)化加工和生產(chǎn)，對(duì)技術(shù)和人才依賴度低，適合規(guī)?；瘡?fù)制。

3.廣泛的群眾基礎(chǔ)。中國(guó)文化不斷輸出的同時(shí)，在國(guó)外目前有超過(guò)6 000萬(wàn)華人華僑，他們對(duì)傳統(tǒng)中國(guó)小吃有很強(qiáng)的情懷需求。

4.更現(xiàn)代化的烹飪手段。在傳統(tǒng)中餐烹飪中，醬油、豆豉和一些腌制品、糟醉制品，就西方衛(wèi)生評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)而言是“不衛(wèi)生”的，常常受到罰款。而采用現(xiàn)代中央廚房工藝加工的快餐，可以很好地規(guī)避這一問(wèn)題。

5.創(chuàng)業(yè)門(mén)檻低。據(jù)有關(guān)留學(xué)生統(tǒng)計(jì)資料顯示，在國(guó)外，有大量留學(xué)生加入到中國(guó)“雙創(chuàng)”中，小留創(chuàng)業(yè)（年齡較小的留學(xué)生）已經(jīng)成了一種現(xiàn)象。而投入較少、門(mén)檻較低的快餐小吃，成了他們餐飲創(chuàng)業(yè)的首要目標(biāo)。

中國(guó)元素的西方講法

到唐人街去，幾乎是每一個(gè)中國(guó)餐飲企業(yè)出海最先想到的地方，因?yàn)槟抢镂幕呁⒖谖囤呁?、群眾基礎(chǔ)高。但莆田餐廳創(chuàng)始人方志忠卻不這么認(rèn)為：“各國(guó)的唐人街管理都比較混亂，品牌眾多但代表的是低檔中餐，想做好品牌，應(yīng)該最先去到西方主流社會(huì)中?！?/p>

莆田餐廳是一家源自福建菜系的新加坡品牌餐廳。最開(kāi)始，方志忠想以家鄉(xiāng)莆田的大海、媽祖廟等特色，設(shè)計(jì)自己的品牌Logo。但尋找到新加坡當(dāng)?shù)刂O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)后，對(duì)方卻用“幾條咸魚(yú)，幾條波浪線和大大的‘莆田二字做了Logo”。

方志忠很難接受這種設(shè)計(jì)，但把Logo展示給新加坡當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)看，他們均覺(jué)得很有現(xiàn)代感也涵蓋了中國(guó)元素。方志忠覺(jué)得有些“不可思議”，也漸漸明白了品牌的“中國(guó)風(fēng)”并不代表品牌屬性。

因此在工藝上，方志忠堅(jiān)持用莆田當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)手法加工產(chǎn)品，但在擺盤(pán)和拼盤(pán)搭配上，又融入了現(xiàn)代風(fēng)格；在餐廳裝修設(shè)計(jì)上，他沿用Logo的藍(lán)色調(diào)，但同時(shí)融入了東南亞的設(shè)計(jì)特點(diǎn)。莆田餐廳也經(jīng)過(guò)十多年的演變，成了米其林1級(jí)餐廳，獲得了新加坡政府的關(guān)注和支持。

學(xué)會(huì)用西方的邏輯，把中國(guó)的故事講給他們聽(tīng)，是中餐企業(yè)出海的一項(xiàng)基本功。

大董烤鴨在2017年年底進(jìn)入美國(guó)紐約時(shí)，聘請(qǐng)當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)師把門(mén)店設(shè)計(jì)成了擁有壁爐、墨竹、四合院的“佛系風(fēng)格”。高端的定位加上傳統(tǒng)北京烤鴨工藝，讓大董烤鴨開(kāi)放預(yù)訂當(dāng)天，2小時(shí)內(nèi)就收到了2 500份預(yù)訂。渝味曉宇火鍋進(jìn)入香港時(shí)，保留了重慶本地的土碗、土灶和口感，而把內(nèi)部裝潢設(shè)計(jì)包裝成了瑞士風(fēng)，一掃小天鵝、德莊等為代表的重慶火鍋，在香港地區(qū)不斷遭遇滑鐵盧的窘境，成了香港名人雅士刷社交的Top 1場(chǎng)所。

大董、曉宇，這些落實(shí)在品牌和營(yíng)銷(xiāo)西方化的外功，可以讓中餐企業(yè)很好地解決獲客和消費(fèi)積累。但出海的中餐企業(yè)若要更長(zhǎng)久地本地化發(fā)展，更應(yīng)該在服務(wù)和管理方面，學(xué)會(huì)如何用西方邏輯經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。

2013年，海底撈在美國(guó)南加利福尼亞州阿卡迪亞的富人區(qū)，開(kāi)了第一家海外分店。然而，盡管阿卡迪亞近6成人口為亞裔，海底撈卻并沒(méi)有像在中國(guó)國(guó)內(nèi)那樣受歡迎。

據(jù)了解，當(dāng)時(shí)阿卡迪亞的海底撈餐廳定位比較高端，顧客通過(guò)iPad點(diǎn)餐，一份金針菇7美元（約合人民幣43元）、腐竹6美元。同時(shí)，搭配了海底撈標(biāo)配的“周到得令人發(fā)指”的服務(wù)。

但在美國(guó)的點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站Yelp.com上，海底撈的評(píng)分只有3分（滿分5分），很多評(píng)價(jià)反映的卻是“沒(méi)有覺(jué)得店里的服務(wù)員訓(xùn)練有素”。一個(gè)典型的例子是，當(dāng)兩名顧客在海底撈交談一項(xiàng)需求時(shí)，旁邊的服務(wù)員立馬像國(guó)內(nèi)一樣，笑臉相迎表示“可以提供”，讓這兩位顧客覺(jué)得隱私被觸犯。

之后海底撈調(diào)整了策略，根據(jù)美國(guó)人習(xí)慣規(guī)定了相關(guān)的隱私條款，盡量做到保持距離、不打擾而又“有求必應(yīng)”。

無(wú)獨(dú)有偶，眉州東坡為了提高員工積極性，就像在中國(guó)一樣，給每位員工發(fā)了數(shù)量不等的紅包。沒(méi)想到卻遭到員工和工會(huì)的投訴。因?yàn)樵诿绹?guó)，老板給員工發(fā)紅包要“師出有名”，每人超過(guò)25美元需要扣稅，還需要保證員工之間紅包的公平性。招聘員工時(shí)，年齡、婚姻狀況、家庭狀況等這些在國(guó)內(nèi)普遍被考查的內(nèi)容，在美國(guó)都被禁止問(wèn)詢，而對(duì)員工外表和身高的評(píng)價(jià)更是忌諱。

事實(shí)上，中西方文化的差異帶來(lái)的管理壁壘，一直是出海中餐企業(yè)尚未完全解決的核心問(wèn)題之一，這個(gè)問(wèn)題也會(huì)隨著中餐出海規(guī)?；M(jìn)程的加快，變得越來(lái)越緊迫和嚴(yán)重。

為什么中國(guó)出不了肯德基？

如今，隨著精細(xì)化、品質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)步，中餐已經(jīng)具備了產(chǎn)品規(guī)?；幕A(chǔ)。但中餐的海外拓展，仍然是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程。

麻辣空間火鍋在進(jìn)入澳大利亞時(shí)，首先在產(chǎn)品方面，火鍋底料除了需要中國(guó)海關(guān)出口相關(guān)手續(xù)外，還需要提前提供樣品給澳洲海關(guān)指定實(shí)驗(yàn)室檢驗(yàn)，保證包裝合格，成分的農(nóng)藥和微生物不超標(biāo)，不含違禁品。其次裝修方面，完整的圖紙需要政府審批蓋章，涉及到消防、水電煤、廁所大小數(shù)量、殘疾人通道等要求，圖紙蓋章通過(guò)才可以進(jìn)行施工。施工完成后也有注冊(cè)的建筑測(cè)量師來(lái)驗(yàn)收蓋章，才可以拿到營(yíng)業(yè)證書(shū)。

餐館的衛(wèi)生許可證是在餐館施工完成后，由政府衛(wèi)生部門(mén)來(lái)驗(yàn)收，并檢查員工的相關(guān)衛(wèi)生培訓(xùn)證書(shū)。另外還要專門(mén)申請(qǐng)酒牌，這要由當(dāng)?shù)亓硗獾穆毮懿块T(mén)審批，張貼告示。

麻辣空間的建店過(guò)程，代表了絕大多數(shù)中餐出海的第一步。但在這一步之后的規(guī)?；?，供應(yīng)鏈解決方案是他們更大的分水嶺。

為了解決鴨子的進(jìn)口問(wèn)題，大董烤鴨選擇與美國(guó)本土企業(yè)合作，在本土建立養(yǎng)殖基地，以獲得合法的鴨肉生產(chǎn)資格。同時(shí)又與當(dāng)?shù)睾献髌髽I(yè)共建中央廚房，完成整個(gè)供應(yīng)鏈的建立。

事實(shí)上，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)手合作，建立合資企業(yè)是中餐供應(yīng)鏈的首選解決方案。一個(gè)可以類比的案例是，1999年，星巴克進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為了快速擴(kuò)張解決供應(yīng)鏈問(wèn)題，它將代理權(quán)分拆成若干份，授予不同的中國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。2006-2017年，在完成一系列整合后，星巴克逐步收回代理，中國(guó)內(nèi)地全部2 800家門(mén)店成為星巴克直營(yíng)。

而海底撈、西貝的出海，選擇與深耕亞太市場(chǎng)的莆田餐廳合作，解決供應(yīng)鏈和中央廚房的本地化，也是基于這樣的供應(yīng)鏈解決方案。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)讲季?，?duì)于一個(gè)出海品牌來(lái)說(shuō)，是一個(gè)不太現(xiàn)實(shí)的方案。輸出品牌、文化以及產(chǎn)品等核心元素，將供應(yīng)鏈、管理等交給本土化團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)，越來(lái)越成為一個(gè)模塊化的出海方案。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且?guī)模化的基礎(chǔ)，但口味適合與否才是決定中餐能不能“全球同胃”的核心。

熊貓快餐是一家美國(guó)中餐品牌，開(kāi)遍全美47個(gè)州，餐廳數(shù)量超過(guò)2 000家，年?duì)I收超過(guò)20億美元。有一個(gè)說(shuō)法是“熊貓快餐有多受外國(guó)人歡迎，就有多不受中國(guó)人喜歡”。

熊貓快餐的典型做法是，深度研究外國(guó)人的口味，但仍然堅(jiān)持中餐的烹飪手法，陳皮雞、宮保雞丁這些中式菜品，都具有鮮甜的美式口感，深受美國(guó)人喜愛(ài)。

甘其食作為一家杭味包子品牌，走入美國(guó)后，先給自己起了一個(gè)洋氣的名字Toms BaoBao，并開(kāi)到了波士頓劍橋鎮(zhèn)的哈佛廣場(chǎng)，旁邊就是新晉漢堡王Shake Shack。平均3.5美元一只包子，賣(mài)到每日營(yíng)業(yè)額約6 000美元。

按照甘其食創(chuàng)始人童啟華的表述，甘其食的成功之道是采用了肯德基+海底撈方案：1.設(shè)立中央廚房和配送隊(duì)，采購(gòu)、生產(chǎn)和配送全部連鎖店所需要的餡料；2.設(shè)立統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心，公布每天的量產(chǎn)產(chǎn)品；3.設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)化的各個(gè)連鎖直營(yíng)店，規(guī)范服務(wù)流程、產(chǎn)品終端形態(tài)。

熊貓快餐是一家美國(guó)中餐品牌，開(kāi)遍全美47個(gè)州，餐廳數(shù)量超過(guò)2 000家，年?duì)I收超過(guò)20億美元。有一個(gè)說(shuō)法是“熊貓快餐有多受外國(guó)人歡迎，就有多不受中國(guó)人喜歡”。

為了能夠讓Toms BaoBao實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，甘其食對(duì)包子做了一系列標(biāo)準(zhǔn)化處理。首先是規(guī)定了每個(gè)生包子的重量、褶皺數(shù)目；其次建立本地化中央廚房，在后端對(duì)餡料進(jìn)行統(tǒng)一加工制作；最后集中培訓(xùn)本地員工現(xiàn)包現(xiàn)賣(mài)。在此基礎(chǔ)上，甘其食結(jié)合波士頓盛產(chǎn)龍蝦的特色，還推出了因地制宜的龍蝦包。

世界的金拱門(mén)

歷史上總有一些分水嶺式的事件，他們帶來(lái)的變革是徹底的、多層面的，他們的意義在當(dāng)時(shí)卻也是很難預(yù)測(cè)的。第4次大航海是不是中國(guó)餐飲的一次分水嶺事件，我們無(wú)法預(yù)測(cè)。但放在1年以前，很難想象一家在美國(guó)紐約的烤鴨店，開(kāi)放預(yù)訂當(dāng)天，2小時(shí)內(nèi)就能收到2 500份預(yù)訂，訂單排到了2個(gè)月以后。這種現(xiàn)象也為資本助力中餐出海找到了方向。

2016年，百勝中國(guó)宣布加盟小肥羊火鍋，小肥羊也在百勝的全球渠道布局和資本輔助下，海外門(mén)店數(shù)迅速擴(kuò)張到了54家，初步完成了全球化。3年之前，中華老字號(hào)天津狗不理也并購(gòu)了美國(guó)一家知名連鎖咖啡企業(yè)，借助被收購(gòu)企業(yè)在40多個(gè)國(guó)家的數(shù)百家連鎖店，一舉打入到了國(guó)際餐飲市場(chǎng)。

資本在中餐出海中的頂層設(shè)計(jì)，也為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和智能硬件企業(yè)打開(kāi)了另一個(gè)增量空間。

2017年，支付寶已完成覆蓋70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在美國(guó)，支付寶通過(guò)與金融服務(wù)公司First Data合作，進(jìn)駐了美國(guó)400多萬(wàn)個(gè)商家，近期又宣布將有14 000家中餐廳和華人超市支持支付寶結(jié)算。大眾點(diǎn)評(píng)也開(kāi)始布局海外，提供全球化的餐館檢索服務(wù)。

大董烤鴨通過(guò)與餐飲SaaS公司嘩啦啦合作，提出“智能餐廳”方案。通過(guò)智能餐飲軟件、現(xiàn)代化管理，實(shí)現(xiàn)海外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與總部的市場(chǎng)同步連接。不僅可以快速響應(yīng)海外不同地域、不同文化對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求；更可以通過(guò)信息落地的方式，有效規(guī)避產(chǎn)品從中國(guó)餐飲品牌走向世界，多層級(jí)中間環(huán)節(jié)所帶來(lái)的信息滯后。

事實(shí)上，出海除了是外向的業(yè)務(wù)拓展，也是一個(gè)內(nèi)向的品牌效益營(yíng)造。國(guó)際化的品牌背書(shū)，在魚(yú)龍混雜的中國(guó)餐飲企業(yè)中，是一個(gè)常講常新的故事，可以用社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo)等方案，幫助那些中小餐飲企業(yè)開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

萬(wàn)事俱備的中國(guó)餐飲，能否在東風(fēng)的吹動(dòng)下，完成這最后的一躍，時(shí)間是一個(gè)最佳的度量衡。