鐵路建設(shè)工程管理關(guān)鍵問題研究

姜 興 平

(山西建設(shè)投資集團(tuán)有限公司,山西 太原 030002)

0 引言

隨著我國的交通進(jìn)入高鐵時代，鐵路建設(shè)不斷增加，同時提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)。在高標(biāo)準(zhǔn)下的建設(shè)，出現(xiàn)了工期長，投資大，施工難度高以及質(zhì)量要求高等新的要求[1]，超大型的鐵路建設(shè)橫跨多個網(wǎng)省公司，要管理這些項目就需要系統(tǒng)性的、相適應(yīng)的管理機(jī)制來協(xié)調(diào)工作，確保鐵路工程高標(biāo)準(zhǔn)的完成。

從鐵路工程建設(shè)的實際情況出發(fā)，同時參考國內(nèi)外先進(jìn)鐵路工程建設(shè)管理的模式，并結(jié)合近幾年國內(nèi)鐵路工程管理中存在的弊病對鐵路建設(shè)工程管理中的問題進(jìn)行深入分析研究。

1 國內(nèi)外關(guān)于鐵路建設(shè)管理的研究

國外對于鐵路建設(shè)過程中的管理主要是施工階段的管理，主要涉及幾種模式，分別是CM模式，EPC模式，PC模式，這三種模式管理各具特色。首先是CM模式管理，主要是將施工管理涉及到的經(jīng)驗在前期做項目設(shè)計時引入，制定施工過程中的具體監(jiān)管工作。EPC模式不同于國內(nèi)的總承包管理，業(yè)主在前期提出項目目的以及投資要求，剩下的任務(wù)均由承包商完成，在這種模式下，細(xì)致的任務(wù)書是不可或缺的。PC模式主要是利用信息來指導(dǎo)施工過程中的物資分配和控制，然后對于信息進(jìn)行歸類以及分析，這方面的應(yīng)用在德國的既有鐵路改造工程中得到很好的應(yīng)用。

我國的鐵路建設(shè)中，在以前主要采用的是集中管理模式，之后逐漸被工程總承包制、建設(shè)監(jiān)理制和項目法人制等取代，使得鐵路工程管理有了極大的改革，劉伊生等學(xué)者對鐵路建設(shè)的新舊管理模式進(jìn)行了對比，給京滬鐵路建設(shè)提出了相關(guān)建議，“小業(yè)主、大咨詢”的新型管理模式在石家莊到太原的專線建設(shè)中，起到了成功的示范，成為我國鐵路建設(shè)中的重要里程碑[2]。

2 鐵路工程項目中的施工管理系統(tǒng)分析

施工管理系統(tǒng)主要包括施工管理組織、鐵路工程項目管理規(guī)劃、鐵路工程的責(zé)任成本管理、鐵路工程項目施工管理的控制等方面的內(nèi)容。

項目施工管理組織實際上是一種人的組合體，將所有參與的人組織起來進(jìn)行分工和協(xié)同工作，通過層級來規(guī)范不同的人的工作，將有經(jīng)驗的人作為領(lǐng)導(dǎo)層，指導(dǎo)其他人進(jìn)行工作。項目管理組織的功能有計劃功能、組織功能、控制功能、指揮功能和協(xié)調(diào)功能。管理同樣分步驟進(jìn)行，首先進(jìn)行的是確定組織目標(biāo)，之后是項目經(jīng)理人的任命，設(shè)置項目機(jī)構(gòu)、配備人員，形成一個完整的體系系統(tǒng)[3]。鐵路工程項目管理規(guī)劃要遵循一定的條例，大體上也就是一般工程管理要遵循的法規(guī)和條文，規(guī)劃的內(nèi)容在開工之前由項目經(jīng)理主持編制，應(yīng)包含工程概況、施工部署、施工方案、施工進(jìn)度計劃、資源供應(yīng)計劃、施工準(zhǔn)備工作計劃、施工平面圖設(shè)計、技術(shù)組織措施計劃、項目風(fēng)險管理、信息管理以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析等相關(guān)內(nèi)容。

施工責(zé)任成本管理，必須劃分成本中心和利潤中心，同時處理好利潤的合理分配。成本中心對于施工單位而言，項目經(jīng)理部對項目負(fù)責(zé)，管理層作為考核。項目資金流在責(zé)任成本管理模式中的一半流向公司目標(biāo)利潤，項目經(jīng)理部責(zé)任費用預(yù)算，項目隊責(zé)任成本預(yù)算以及實現(xiàn)盈余四個方面。在責(zé)任成本預(yù)算中，要遵循四個基本原則，零利潤預(yù)算的原則，合理的節(jié)約原則，項目執(zhí)行層和作業(yè)層不承擔(dān)市場風(fēng)險的原則以及項目執(zhí)行層承擔(dān)管理和技術(shù)風(fēng)險的原則[4]。

鐵路工程項目施工管理的控制，主要是不同時期進(jìn)度控制之間的比較，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度落后或者是超前要適時調(diào)整計劃，同時要對風(fēng)險的發(fā)生提供解決方案，風(fēng)險有分技術(shù)和非技術(shù)風(fēng)險，針對不同的風(fēng)險制定不同的解決方案，對于常見的典型風(fēng)險事件要具體列支，制定相應(yīng)的管理方案。

鐵路工程項目的成本控制，要按照全面性原則、成本最低化原則、目標(biāo)管理原則嚴(yán)格把控。全面性原則含有兩層含義:1)全體成員的成本控制;2)項目實施整個過程中的成本控制，不僅僅包括計算期的成本控制，要適當(dāng)考慮成本期外各項業(yè)務(wù)的工作成本。成本最低化原則，講求的是精簡節(jié)約，提高有效利用率，保證支出的每筆費用都有其實際價值，在獲取經(jīng)濟(jì)效益的同時要加強(qiáng)成本管理，盡量減少非必要支出。目標(biāo)管理原則，在整個項目實施階段要始終嚴(yán)格遵守，整個項目實施的目的明確，將具體工作落實到部門和職工，實現(xiàn)分級歸口管理，只有這樣才能保證既定目標(biāo)的順利進(jìn)行。實現(xiàn)成本控制可以從編制科學(xué)合理的施工組織設(shè)計、采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本、合理控制材料費用、加強(qiáng)施工管理、降低施工事故、做好合同管理[5]的工作，保證前期和后期的工作。

3 工程管理問題分析

建設(shè)法規(guī)的不斷更新和新政策的頒布也為建設(shè)工程管理問題的解決提供了便利，但是實際工作中，部分管理工作還有待于進(jìn)一步的改善和加強(qiáng)。

首先是工程分包問題，政策規(guī)定不允許將工程以分包肢解的方式進(jìn)行二次分包和轉(zhuǎn)包，但是實際工程中這樣的案例屢見不鮮，造成工程承包價的層層遞減，末端層的施工隊伍為了實現(xiàn)利潤的合理，犧牲工程質(zhì)量，滿足農(nóng)民工的工資收入，但是工程的質(zhì)量隱患卻留存下來，給之后的運行維護(hù)帶來了嚴(yán)重的威脅。還有一部分開發(fā)商，不存在轉(zhuǎn)包或者是肢解分包的情況，但是為了實現(xiàn)利益最大化，雇傭?qū)I(yè)知識儲備少甚至沒有儲備的建筑工施工，同樣會帶來質(zhì)量隱患問題。

建設(shè)隊伍的管理標(biāo)準(zhǔn)化體系不健全，隨著時代的發(fā)展，專業(yè)技術(shù)的更新?lián)Q代，不同領(lǐng)域的人員之間差異較大，造成管理層和施工層之間存在著脫節(jié)分離，造成管理的斷層，施工隊伍的人員編制發(fā)生變化，質(zhì)量和安全不到位，操作工藝規(guī)范程度較小，歸根到底是管理和監(jiān)管隊伍的監(jiān)督不到位。

鐵路建設(shè)中整個施工階段，大部分重視的是施工過程中的成本控制，忽略了事前的成本控制，使得領(lǐng)導(dǎo)層對于成本的控制目標(biāo)模糊，對每月的成本控制計劃不甚了解，無法提出實質(zhì)性的建議，對指揮工作無法形成指導(dǎo)性的建議。這體現(xiàn)在管理人員經(jīng)濟(jì)觀念薄弱和材料管理松弛浪費嚴(yán)重。

監(jiān)理工作有待于提高，部門項目部的監(jiān)理人員責(zé)任心不強(qiáng)，對于現(xiàn)場發(fā)生的問題疏于管理，拿收賄賂，對于問題視之不見，不提出修改意見，經(jīng)常是走馬觀花，力度不夠。還有就是信息不暢，處理效率不高，存在于部門與部門之間的較少交流和溝通，問題的傳送時間流程過長，影響工程的進(jìn)度，因此小問題一般不上報，造成眾多小問題釀成大災(zāi)難。

權(quán)限職責(zé)不明晰，在施工建設(shè)過程中，每一個參建方都是項目的主體，在發(fā)生問題時要及時溝通，設(shè)計單位的設(shè)計變更只通知施工單位，卻疏忽了監(jiān)理單位等問題。

4 解決對策

為了可以解決實際問題，在鐵路工程建設(shè)中要加強(qiáng)建立工程管理體系，同時體系的建立要進(jìn)行細(xì)化落實，提高工程管理的標(biāo)準(zhǔn)。

在招投標(biāo)工作要形成公平競爭的平臺，與市場化接軌，規(guī)范各類標(biāo)段，防止被壟斷化，提高各類人員的專業(yè)技術(shù)水平。

加強(qiáng)施工隊伍的組建，多開展培訓(xùn)工作，對于技能不合格的人員要多次培訓(xùn)，甚至多次培訓(xùn)后仍不合格不予錄用，強(qiáng)化施工隊伍對作業(yè)層的管理和控制，保證工程高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和建設(shè)。