淺析EPC總承包轉(zhuǎn)型存在的差異化

李 曉 宏

(山西建筑工程有限公司，山西 太原 030000)

1 概述

我們的國家日益強大，“走出去”“引進來”的雙向開放向縱深發(fā)展，我國的建筑企業(yè)要全面走向世界，就需要加強與國際慣例接軌，適應(yīng)當(dāng)前國際經(jīng)濟環(huán)境下的建筑業(yè)管理模式，設(shè)計采購施工總承包(即：EPC總承包)，是國際建筑市場較為通行的項目支付與管理模式之一，也是我國目前推行總承包模式最主要的一種?！笆濉币詠砦覈雠_多項相關(guān)政策大力推進EPC工程總承包的發(fā)展。目前，EPC工程總承包在我國處于發(fā)展階段，雖然現(xiàn)在適用性不高，但是在未來的發(fā)展中將會更加適應(yīng)，也更加適用，隨著EPC及其衍生的工程總承包模式越來越流行，EPC工程總承包管理模式成為企業(yè)遵從國家政策導(dǎo)向、提高企業(yè)工程建設(shè)管理水平、適應(yīng)建設(shè)市場經(jīng)濟環(huán)境亟待發(fā)展的一種管理模式。

2 向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型的理論研究

2.1 向EPC企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然與轉(zhuǎn)型模式

在我國原有的建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)模式，工程項目周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。項目立項(立項批準(zhǔn))是項目決策的標(biāo)志。項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。我國現(xiàn)階段較常規(guī)管理模式為，建設(shè)單位(或其委托的咨詢管理單位)完成項目決策階段工作后，通過招投的形式選擇勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等各參建單位。由建設(shè)單位對項目各階段的統(tǒng)一管理，各參建單位完成自身所涉及各階段的管理工作并在建設(shè)單位的協(xié)調(diào)下相互協(xié)作完成實施階段工作。建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位等參建單位屬于建設(shè)經(jīng)濟市場中的獨立承攬個體進行作業(yè)。國際建筑市場較通行和我國推行EPC總承包模式是Engineering(設(shè)計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的組合，為適應(yīng)嚴(yán)峻的國際、國內(nèi)形勢，各大集團不斷通過收購、兼并、重組等模式，整合各方資源“抱團”發(fā)展，企業(yè)面臨從單一的承包模式向EPC總承包模式的轉(zhuǎn)型。主要的轉(zhuǎn)型模式有：1)設(shè)計企業(yè)向EPC總承包模式企業(yè)轉(zhuǎn)型；2)施工企業(yè)向EPC總承包模式企業(yè)轉(zhuǎn)型;3)咨詢管理企業(yè)向EPC總承包模式企業(yè)轉(zhuǎn)型。

2.2 設(shè)計企業(yè)向EPC總承包模式企業(yè)轉(zhuǎn)型存在的問題

設(shè)計企業(yè)向EPC總承包模式企業(yè)轉(zhuǎn)型，設(shè)計為主導(dǎo)的EPC模式，是國際工程界一種通行的做法和趨勢，但設(shè)計為主導(dǎo)的EPC模式存在的問題有：

1)設(shè)計管理體系不適應(yīng)，原設(shè)計企業(yè)線性職能管理模式為主的層層負(fù)責(zé)、層層管理的管理組織體系，很難適應(yīng)EPC工程總承包綜合型項目管理組織職能模式為主的管理模式要求。

2)綜合型項目管理人才短缺，設(shè)計企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型，缺乏具備組織EPC項目前期決策階段工作、綜合的投標(biāo)工作、項目合理報價工作、以及能夠獲取市場信息的商務(wù)型人才，更加缺乏能夠按照國際慣例進行項目管理、具備較強綜合能力的復(fù)合型項目管理人才。

3)項目的總體管控能力不足。除設(shè)計階段的優(yōu)勢外對施工和采購管理的管控能力是最嚴(yán)重的短板，同時缺乏對項目總體控制能力。

2.3 施工企業(yè)向EPC總承包模式企業(yè)轉(zhuǎn)型存在的問題

1)管理體系不適應(yīng)。施工企業(yè)矩陣型職能管理模式為主的施工項目層層負(fù)責(zé)、企業(yè)機關(guān)內(nèi)部相關(guān)部門交叉監(jiān)督管理的管理組織體系，會加大項目推行過程中的層層把關(guān)，機關(guān)內(nèi)部相關(guān)部門交叉審批，影響市場競爭所需的時效性，真正能按照國際建筑工程公司模式運作的企業(yè)較少。

2)管理理念欠缺。我國傳統(tǒng)的大型建筑企業(yè)的組織運營以項目管理為中心，高效、高質(zhì)量的服務(wù)管理理念是盈利的保證。在技術(shù)方面投入較少，大多有自己的設(shè)計院但設(shè)計管理能力欠缺。不注重技術(shù)開發(fā)和科研成果的應(yīng)用，未形成自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)。往往由于施工經(jīng)驗和施工成本意識，阻礙設(shè)計對建筑物的藝術(shù)性和科技前沿性的選擇。

3)綜合型項目管理人才短缺。施工企業(yè)向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型，缺乏具備組織EPC項目前期決策階段工作、設(shè)計階段、采購(指除原傳統(tǒng)施工采購內(nèi)容外)工作和綜合協(xié)調(diào)各階段工作管理，還要求懂項目管理、懂法律、懂財務(wù)控制、懂客戶的管理等的復(fù)合型項目管理人才。

4)項目的總體管控能力不足。除施工管理的優(yōu)勢外對設(shè)計、采購管理、試車運行等階段的管控能力較欠缺，各階段的資源整合較欠缺。按照國際建筑公司的矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式運行較難適應(yīng)，全面實現(xiàn)EPC管理業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變還需要較長時間的磨煉。

2.4 咨詢管理企業(yè)向EPC總承包模式企業(yè)轉(zhuǎn)型存在的問題

咨詢企業(yè)因為其本生就是咨詢服務(wù)為主，向EPC總承包模式轉(zhuǎn)型需要整合設(shè)計和施工資源，走兼并重組見效較快，但和上兩者比較，難度更大，路更長。

3 結(jié)語

如何合理有效地整合專業(yè)技術(shù)力量、整合資源、形成與企業(yè)相適應(yīng)的管理模式，形成一套成熟的管理體系，需要多個總承包項目的磨合鍛煉，培養(yǎng)一個團隊，再到企業(yè)組織能力的建設(shè)，企業(yè)需要從管理理念上根本轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營、管理、到人才等各方面系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)型。建筑企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型前景光明，但要走的路還很長。