青島地鐵集團績效考核模式研究

匡明

中圖分類號：C962 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2018）1-000-02

摘 要 城市軌道交通企業(yè)具有業(yè)務鏈條長、經(jīng)營范圍廣、從業(yè)人員多等特點，將集團戰(zhàn)略分解為各部室及各分（子）公司考核指標以及量化并有效衡量和比較不同業(yè)務類型單位的工作業(yè)績，是拉動和提升企業(yè)整體效能的重要舉措。本文對青島地鐵集團的績效考核模式進行了較為詳實的分析。

關鍵詞 軌道交通 戰(zhàn)略地圖 績效考核

青島地鐵集團有限公司于2013年初正式組建，目前集團下設了14個部室及9家分（子）公司，承擔著青島軌道交通工程投融資、建設、運營、資源開發(fā)與經(jīng)營等多個板塊業(yè)務，職工總數(shù)近七千人，已有1條線路開通運營、七條線路同時在建。經(jīng)過四年多的摸索和實踐，現(xiàn)在青島地鐵集團已經(jīng)初步穩(wěn)定了績效考核模式，解決了“如何做好集團戰(zhàn)略目標向總部各部室及各分（子）公司的分解、如何實現(xiàn)對各職能單位和業(yè)務單元的考核指標量化，并做好不同業(yè)態(tài)單位之間考核結果的衡量”的問題。

一、青島地鐵集團現(xiàn)狀

青島地鐵集團自2013年初正式組建以來，緊緊圍繞市委、市政府“建設宜居幸福現(xiàn)代化國際城市，實現(xiàn)藍色跨越”戰(zhàn)略部署，苦練內功，不斷加快地鐵建設步伐，目前，已完成《青島市城市軌道交通線網(wǎng)規(guī)劃調整（2015年）》，遠景年線網(wǎng)由18條線路組成，全長838公里。截止2017年初，青島地鐵集團已開通運營1條線路（地鐵3號線），日均客運量約14萬人次，約占公共交通客運量的5%，最高日客運量達17.5萬人次，運行圖兌現(xiàn)率100%，列車正點率99.98%，14項運營生產(chǎn)量化指標均優(yōu)于國標要求，達到了同行業(yè)地鐵同期的較高水平，并有6條線路同時在建，至“十三五”末，將實現(xiàn)地鐵通車240公里，日客運量將達到230萬人次以上。

二、集團績效考核模式的沿革

（一）集團績效考核發(fā)展的第一階段（2013-2014年）

集團組建之初，總人數(shù)不足200人，設置了11個部室、3個分公司，業(yè)務結構和工作目標相對單一，整體考核工作程序較為簡化。集團公司于每年的年初將集團當年的戰(zhàn)略目標下發(fā)到各單位，由各單位自行根據(jù)集團戰(zhàn)略制定和細化本單位的年度考核指標，經(jīng)集團黨政聯(lián)席會研究通過后實施，考核指標中量化指標較少、定性指標較多。這種粗放式的考核模式賦予了各單位更多的自主權，以定性為主的指標制定及衡量方式在集團各項業(yè)務尚未形成規(guī)范化、標準化工作模式之前也較為全面的反映了各單位的工作完成情況，總體來說，在集團組建初期起到了不錯的效果。

（二）集團績效考核發(fā)展的第二階段（2015-2016年）

隨著集團規(guī)模的不斷擴大，集團的投資總額從2013年的50億左右增長到2015年的134億，人員規(guī)模截止2014年底也已達到近2000人，比2013年增長了近十倍，集團各主營板塊業(yè)務鏈條已基本成熟和完善，各單位的職責日益清晰，原有的以定性為主的粗放式考核模式已不能適應集團的發(fā)展。2015年初，青島地鐵集團啟用了新的績效考核模式，對原考核體系進行了較大的修改。

1.改變以往“自下而上”的單向指標制定模式，建立“自上而下與自下而上相結合、以集團目標實現(xiàn)為任務前提”的指標設計模式。在集團層面設置績效考核委員會，由集團考核委在集團年度總目標的基礎上，對業(yè)績指標、財務指標、經(jīng)營指標、管理指標和安全指標進行分解，根據(jù)各單位工作職責以及在集團業(yè)務流程中承擔的分工確定各單位的年度考核目標和指標，各單位結合本單位實際情況對指標提出調整建議，最終經(jīng)集團黨政聯(lián)席會批準形成年度績效考核方案。

2.改變評分辦法，設立考核指標完成“前置條件”。對需要各單位配合完成的工作設置了“前置條件”，并將“前置條件”列入上游部門的考核指標，既理順了工作流程，也便于明確工作責任，減少內耗，避免了集團內部相互推諉的現(xiàn)象，增強考核指標設定的科學性和合理性。

3.劃分部門類別。根據(jù)各單位在集團年度重點工作任務和上級單位對集團考核指標中的分工，將風險高、責任重、承擔集團年度重點任務和考核指標的部門設置為一線部門，其他部門定為二線部門，實現(xiàn)權責平衡，重獎重罰。

4.改變績效獎金分配方式，實行績效獎金二次分配。在原有的考核體系中，員工的績效獎金與部門考核成績掛鉤不緊密，在部門內部也無法實現(xiàn)“多勞多得、按績分配”，新的績效考核模式實現(xiàn)了員工績效獎金與部門考核成績的直接掛鉤，并在部門內根據(jù)員工績效完成情況進行二次分配，獎優(yōu)罰劣，鼓勵先進。

自2015年以來，調整后的績效考核模式很好的適應了集團的發(fā)展，有效提升了以往考核工作中的短板，推動集團順利完成了青島地鐵首線開通等里程碑式節(jié)點目標。

三、新考核模式的設計方案

隨著青島地鐵集團的迅速發(fā)展，截止2016年底，集團已成長為一家總資產(chǎn)超400億、人員規(guī)模超過4000人的大型國有企業(yè)，設置了14個部室和8個分（子）公司，在建地鐵線路達到七條。2016年底，集團各單位提報次年的重點工作計劃共計601項，原有的考核模式無法將龐大的重點工作計劃全部涵蓋，考核模式再次滯后于企業(yè)的發(fā)展。為了從大局著眼，保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，重新構建績效考核模式勢在必行。

繪制戰(zhàn)略地圖：啟動戰(zhàn)略地圖繪制，以年度工作報告為依據(jù)，將集團年度總體戰(zhàn)略目標，劃分為工程建設、運營服務、投融資、職能管理和黨建工作五大版塊、共計30項“集團重點工作”，又將30“集團重點工作”轉化分解為123項“集團重點考核指標”，拆分為441項“部門重點考核指標”。

細化考核分類：為了與國家及省市國資委分類考核保持一致，青島地鐵集團在集團內部也試行了分類考核，將集團23個單位劃分為職能類、功能類、競爭類和公共服務類，使得工作任務類似的單位能在同一平臺上接受考核評比。

公共服務類單位以服務質量和安全運行為目標，以硬性的保障性指標為主，此類指標不能上下靈活浮動；競爭類單位職責以實現(xiàn)集團經(jīng)營利潤目標為主；功能類單位職責以完成重大戰(zhàn)略任務為主；職能類單位職責以確保集團正常運轉和穩(wěn)定為主。

評分標準：在年度考核中，對于公共服務類單位外部對標指標未達到對標的下限值的，將按60%以下賦分，對于公共服務類單位內部業(yè)績指標與功能類、職能類單位指標的考核，按照以下規(guī)則進行：第一，子項指標未被列為其他單位前置條件的：大項指標提前1個月以上或超額10%以上，該項指標滿分；大項指標按時或保量完成，子項指標按時或保量完成，綜合考慮完成質量、工作難度以及創(chuàng)新，按90%-100%賦分；大項指標按時或保量完成，子項指標滯后完成，綜合考慮完成質量、工作難度以及創(chuàng)新，按80%-90%賦分；大項指標未按時完成，視超期的程度，在70%以下賦分。第二，子項指標列為其他單位前置條件的：未延誤下游部門大項指標完成的，視影響程度，在以上賦分基礎上扣10%-20%；導致下游部門大項指標未按時完成的，視影響程度，在70%以下賦分。

四、結語

從定性考核到定量考核，從精細化指標設計到項目目標式指標設計，對于一家正在高速發(fā)展進程中的大型國有企業(yè)來說，績效考核模式“沒有完美的，只有最適合企業(yè)發(fā)展階段的”。隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的調整、企業(yè)規(guī)模的擴張，績效管理及考核的模式應不斷探索和創(chuàng)新，站在戰(zhàn)略高度上，制定長效考核機制，保持與企業(yè)發(fā)展的同步。

參考文獻：

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