企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的思考

俞琪

中圖分類號(hào)：F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2018）1-000-02

摘 要 本文闡述了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的四大常見(jiàn)模式。在此基礎(chǔ)上，以中石油集團(tuán)為例，分析了企業(yè)的管理現(xiàn)狀，闡述了企業(yè)的資金集中管理模式改革方法。通過(guò)對(duì)改革效果的觀察，證實(shí)了資金集中管理模式在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理水平及整體效益方面的應(yīng)用價(jià)值。

關(guān)鍵詞 收支兩條線模式 中石油集團(tuán) 分散式管理

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)成員逐漸增多，資金量加大，管理難度提升，傳統(tǒng)分散式管理模式中存在的問(wèn)題逐漸暴露。將集中的模式應(yīng)用到企業(yè)資金管理中，成為了企業(yè)改革的主要舉措。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理四大模式

資金集中管理，指母公司以維護(hù)企業(yè)權(quán)益為目的，通過(guò)種種手段控制子公司的經(jīng)營(yíng)及決策過(guò)程，以集中資金資源，將資金統(tǒng)一到母公司的管理范圍內(nèi)的一種資金管理方法。目前，資金集中管理的常見(jiàn)模式共包括4種：（1）統(tǒng)收統(tǒng)支模式：各子公司無(wú)銀行賬號(hào)，資金全部由母公司管理。該管理方法的優(yōu)勢(shì)在于能夠有效提高管理及結(jié)算效率，缺陷在于容易降低子公司財(cái)務(wù)的靈活性，對(duì)其盈利能力的提升不利。（2）收支兩條線模式：子公司在集團(tuán)內(nèi)部開設(shè)分賬號(hào)，可單獨(dú)結(jié)算，但需由母公司統(tǒng)一管理資金。（3）資金收支計(jì)劃驅(qū)動(dòng)撥款模式：由結(jié)算中心制定收支樣表，采用不同方式管理不同子公司的資金。（4）資金集中監(jiān)控應(yīng)用模式：由母公司全面監(jiān)控子公司的資金使用情況，以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金體外循環(huán)過(guò)程的控制。

二、中石油集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀

（一）中石油集團(tuán)概況

中石油集團(tuán)是集油氣業(yè)務(wù)、石油裝備制造以及金融服務(wù)等業(yè)務(wù)為一身的企業(yè)，是中國(guó)境內(nèi)的主要油氣生產(chǎn)及供應(yīng)商。截止到2015年，企業(yè)市場(chǎng)總值已達(dá)3820億美元。企業(yè)下屬分公司較多，管理難度大，資金分散性強(qiáng)。目前，傳統(tǒng)的分散式資金管理方式，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法滿足企業(yè)的需求，企業(yè)借款量顯著提升。改革資金管理模式開始變得迫不及待。

（二）中石油集團(tuán)資金管理情況

中石油集團(tuán)資金管理模式及管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置等情況如下：（1）管理模式：當(dāng)前企業(yè)的資金管理模式，以分散式管理為主。中石油集團(tuán)員工數(shù)量大，集團(tuán)下屬公司獨(dú)立賬戶量多，采用分散式模式管理，管理難度大，容易滋生腐敗，管理水平有待提升。（2）管理機(jī)構(gòu)問(wèn)題：集團(tuán)下屬企業(yè)資金需求不一，部分企業(yè)存在資金冗余，部分企業(yè)則需通過(guò)銀行貸款維持運(yùn)營(yíng)，資金流通狀況差。加之企業(yè)各子公司均存在各自的管理機(jī)構(gòu)，管理的集中性較差，管理效率極低。（3）資金額度管理水平低：企業(yè)傳統(tǒng)的資金額度管理方式，以子公司全權(quán)管理為主。各子公司均可按照自身的運(yùn)行情況及資金需求情況，通過(guò)銀行貸款等方法獲取經(jīng)營(yíng)所需的資金，資金額度管理水平低。（4）會(huì)計(jì)處理分散性強(qiáng)：中石油集團(tuán)傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)處理方式，以各公司分別處理為主。各子公司均按照不同的方式處理會(huì)計(jì)掌握，母公司整理賬務(wù)的難度較大。（5）風(fēng)險(xiǎn)控制水平低：中石油集團(tuán)內(nèi)部所用網(wǎng)絡(luò)，與外部連通，網(wǎng)絡(luò)被黑客及不法分子入侵的幾率較高，對(duì)資金安全性的提升不利。

三、中石油集團(tuán)資金集中管理改革策略及效果

（一）中石油集團(tuán)資金集中管理改革策略

1.資金集中管理模式的選擇。中石油集團(tuán)下屬子公司多，各子公司的收支差異較大，加之子公司的經(jīng)營(yíng)模式存在一定的獨(dú)立性，因此如采用統(tǒng)收統(tǒng)支模式管理，難度較大，適用性差。資金收支計(jì)劃驅(qū)動(dòng)撥款模式對(duì)母公司與子公司之間業(yè)務(wù)融合度的要求較高，資金集中監(jiān)控應(yīng)用模式的資金集中效果差，同樣無(wú)法滿足中石油集團(tuán)的資金管理需求。因此，將“收支兩條線模式”應(yīng)用到集團(tuán)的資金集中管理過(guò)程中較為適宜。

2.管理機(jī)構(gòu)及平臺(tái)設(shè)置。中石油集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)及平臺(tái)設(shè)置方法如下：（1）管理機(jī)構(gòu)設(shè)置：由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門專門負(fù)責(zé)管理資金，部門明確分工，由不同人員分別負(fù)責(zé)資金數(shù)據(jù)的收集、整理、核算以及統(tǒng)籌等方面工作。部門內(nèi)落實(shí)責(zé)任制，由部門負(fù)責(zé)人對(duì)資金自收集到統(tǒng)籌的整個(gè)過(guò)程加以管理。如資金的使用及流通等出現(xiàn)問(wèn)題，需由負(fù)責(zé)人承擔(dān)部分責(zé)任。（2）管理平臺(tái)設(shè)置：各成員均于同一銀行開設(shè)賬戶，除資金收支外，禁止成員開通其他業(yè)務(wù)；成員需開通網(wǎng)上銀行，以降低資金管理的難度，提高管理效率；集團(tuán)子公司應(yīng)1日1次結(jié)算資金，將資金數(shù)據(jù)記錄到“匯總賬戶”中，以供母公司管理；集團(tuán)企業(yè)可通過(guò)網(wǎng)上銀行，查詢各子公司的業(yè)務(wù)與資金變化情況。

3.資金額度管理方法。中石油集團(tuán)的資金額度管理方法如下：（1）集團(tuán)公司按照財(cái)務(wù)部門及市場(chǎng)部門的年度報(bào)告，計(jì)算各子公司的現(xiàn)金流量及資金周轉(zhuǎn)率，分析子公司的運(yùn)營(yíng)情況，尋找規(guī)律，以判斷子公司下一年度的資金需求。以之為基礎(chǔ)，確定子公司的標(biāo)準(zhǔn)額度。（2）子公司透支后，可向母公司申請(qǐng)配置標(biāo)準(zhǔn)額度。母公司收到子公司請(qǐng)求后，應(yīng)立即與銀行溝通，通過(guò)對(duì)子公司資金配置資格的審核，判斷是否為之增加額度。（3）如子公司額度透支，母公司同意為之提供臨時(shí)借款。應(yīng)由子公司墊付銀行貸款的利息。

4.資金的會(huì)計(jì)處理方式。中石油集團(tuán)資金的會(huì)計(jì)處理方法如下：（1）集團(tuán)企業(yè)分公司可采用以下方法處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)：分公司按年、月、周將所需資金計(jì)劃額度上報(bào)集團(tuán)公司，然后集團(tuán)公司將批復(fù)的額度下達(dá)指令到銀行。企業(yè)可先行透支使用，當(dāng)日業(yè)務(wù)結(jié)束后，集團(tuán)公司再統(tǒng)一與銀行辦理結(jié)算。當(dāng)分公司需使用資金支付相應(yīng)業(yè)務(wù)支出時(shí)，應(yīng)記錄為：借：相關(guān)科目，貸：銀行貸款。收到總部當(dāng)日的透支補(bǔ)平款時(shí)，需記錄為：借：銀行存款 貸：內(nèi)部存款等科目（2）集團(tuán)企業(yè)子公司可采用以下方法處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)：子公司資金計(jì)劃管理模式與分公司一致，會(huì)計(jì)處理方式與分公司一致；自公司對(duì)外支付時(shí)，應(yīng)記錄為：借：相關(guān)科目，貸：銀行貸款；收到總部當(dāng)日的透支補(bǔ)平款時(shí)，需記錄為：借：銀行存款 貸：內(nèi)部存款等科目。

5.風(fēng)險(xiǎn)控制方法。為提高資金集中管理的安全性，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防十分重要。方法如下：（1）銀行風(fēng)險(xiǎn)控制措施：嚴(yán)格審查銀行的網(wǎng)絡(luò)安全機(jī)制，要求銀行為所簽訂的協(xié)議保密；將企業(yè)內(nèi)部與外部網(wǎng)絡(luò)隔離，提高財(cái)務(wù)信息的安全水平。（2）內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理：擬定資金結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)防范及管理方案，規(guī)范內(nèi)部成員的行為。針對(duì)未按照規(guī)定履行職權(quán)者，應(yīng)給予嚴(yán)厲的懲罰。（3）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)銀行賬戶金額低于某一指標(biāo)時(shí)，應(yīng)限制取款、限制賬戶透支，避免發(fā)生流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)資金的安全性。

（二）中石油集團(tuán)資金集中管理模式的運(yùn)行效果

通過(guò)資金集中管理模式運(yùn)行狀況的觀察發(fā)現(xiàn)，中石油集團(tuán)資金管理模式的改革取得了如下成效：（1）資金利用率顯著提升，各企業(yè)資金周轉(zhuǎn)壓力降低。（2）與2015年相比，2016年，企業(yè)新增借款減少量達(dá)1.53億。（3）與2015年相比，2016年，企業(yè)整體節(jié)約利息支出達(dá)754萬(wàn)元。表明資金集中管理模式的實(shí)施，取得了良好的效果。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上，以中石油集團(tuán)為代表的分散式管理資金的企業(yè)，應(yīng)認(rèn)識(shí)到該管理模式的缺陷。應(yīng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況及組織模式，合理選擇資金集中管理模式，以提高母公司對(duì)對(duì)子、分公司資金的使用與流通情況的管理水平，拓寬模公司的管理權(quán)限，降低貪污等問(wèn)題的發(fā)生幾率，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增加，及市場(chǎng)地位的提升提供保證。

參考文獻(xiàn)：

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