項目群管理模式在盾構頂管建設工程項目中的應用

張樹凱，程 慧，郝立釗，楊 婕，馬 沛

中國石油管道局工程有限公司第四分公司，河北 廊坊

1.引言

甬臺溫、金麗溫天然氣和成品油管道工程是浙江省人民政府十二五規(guī)劃中的重點工程，是浙江省人民政府重點督辦項目和重大民生工程，其中甬臺溫、金麗溫盾構(頂管)工程是重點控制性工程之一，該工程要求必須同時進行4處盾構(頂管)施工，同時施工、同時竣工、同時驗收，工期緊、任務重。為此，筆者在該工程中推廣使用項目群管理模式，取得了成功和一定的經(jīng)濟效益[1]。

2.資源分配

4個盾構(頂管)工程同時開工，一次性采購設備配件所需資金巨大，不僅增加了項目成本且?guī)砹私?jīng)營風險。大項目部根據(jù)4臺(套)設備的工作原理、試用地層、隧道長度等綜合因素，對通用備品配件采用集中采購及保管，如刀具、液壓配件、各型水泵、通用工具等，最大程度地減少4個分部工程各自的庫存，使用中由大項目部統(tǒng)一管理和發(fā)放，重復采購的減少保證了項目一次性資金流的支出，降低了經(jīng)營風險。以刀具采購為例，4個盾構(頂管)分部工程中刀具共采購230萬元，較以往項目減少90萬元(80萬元/工程，共計320萬元)。現(xiàn)金流支出及庫存積壓的減少，充分體現(xiàn)了項目群管理的資源使用優(yōu)勢。

除備品配件之外，人工成本降低顯而易見，優(yōu)勢巨大。同時成立4個項目部(15人/項目)共需60人，而現(xiàn)在1個大項目部1套班子及部室成員約20人即可完成對4個分部工程進行同步管理，每月可節(jié)約資金40萬元(平均1萬元/人)，按照6個月工期，采用項目群管理模式較傳統(tǒng)模式可節(jié)約240萬元人工費。

為了降低設備故障率，大項目部提出建立一支由技術專家、液壓和電器專業(yè)人才組成的機動保障小組，根據(jù)施工進度、緊急程度為4個分部工程提供專業(yè)的技術支持和設備保障支持，不僅保障了工程的順利進展，同時也夯實了項目的人才培養(yǎng)工作。

項目群管理模式在資源共享、優(yōu)化庫存、人力資源公用等方面發(fā)揮了重要優(yōu)勢，極大地降低了項目的各項成本，降低了項目的現(xiàn)金流支出，規(guī)避了經(jīng)營風險。

3.工期控制

甬臺溫、金麗溫盾構(頂管)工程均為重點控制性工程，業(yè)主對工期控制極為重視，4個分部工程均同等重要，如若1個分部工程不能按期完工，均將影響整條線路的投產運行，每個分部工程均被視為關鍵節(jié)點工程，大項目部均給予重點關注。

在項目群管理理念的指導下，大項目部對4個分部工程根據(jù)最早開工日期、最晚結束日期、施工規(guī)模、施工難度、施工地點周圍環(huán)境等影響因素綜合考慮，進行優(yōu)先權排序[2]。對社會依托差、關系復雜的分部工程盡早進場開展施工，故將其優(yōu)先權排在首位，優(yōu)先對其進行各種資源投入，盡早進場施工以便于發(fā)現(xiàn)問題、暴露問題、解決問題，保證其最早開工，如期完工。反之，對社會依托好、施工難度不大的分部工程進行優(yōu)先權調整。大項目部在進行優(yōu)先權管理的同時，必須要保證對4個分部工程均衡關注，否則容易引發(fā)沖突，引起分部之間、分部與總部之間的矛盾，這也是項目群管理的難點之一，需要給予極大重視。

如果不采用項目群管理的模式，4個分部工程各自為戰(zhàn)，在追求利益最大化的同時肯定會與大項目部的整體戰(zhàn)略產生沖突，如對特殊有限資源、相關政策支持的爭奪，勢必會增加各種費用投入，雖然工期、質量等可以得到保證，但高昂的成本代價是單個分部工程無法承擔的，不僅增加了承包方的成本，也會增加發(fā)包方的概算投入。

通過采用項目群管理理念，通過優(yōu)先權排序，合理、有效地安排4個分部工程的施工工序，投入有限的資源保證大項目部的整體利益最大化的同時，也保證了工期有序可控，其工序銜接更加合理，閑置施工資源得到有效利用，避免了各自為戰(zhàn)與大項目部整體利益產生沖突而影響工期的事情發(fā)生，不僅為發(fā)包方保證了工期，費用控制也成效顯著[3]。

4.績效評估

為了貫徹大項目部的績效考核政策，實施落實全指標屬地管理，推動工程進展，人盡其才，多勞多得，實現(xiàn)工程整體與員工同受益的目的。大項目部根據(jù)公司批復的目標成本和獎金總額，按照總施工進度節(jié)點及相匹配的獎金編制績效考核方案。根據(jù)公開、公平、公正的原則，針對4個分部工程的難度、施工特點、施工工期制定了相對統(tǒng)一、考評完善的績效考核機制，推動了4個分部的施工積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，持續(xù)不斷地提高和改進分部工作業(yè)績，確保大項目部的管理目標及相關政策、制度的有效推行。

工程績效考核分階段進行，按項目工期節(jié)點及工作量輕重程度，分為豎井施工期、盾構頂管頂進期、線路安裝期。

1) 豎井施工期：指從場建、始發(fā)豎井施工。

2) 盾構頂管頂進期：指從盾構頂管機地面調試、正常掘進，直至盾構頂管貫通，隧道內設施拆除和設備維修。

3) 線路安裝期：隧道內線路安裝、地面(海塘、淤泥)線路安裝、線路試壓。

通過統(tǒng)一4個分部項目的績效考核方案，有效激發(fā)其積極性和主觀能動性，保證了大項目部對工期、質量、安全的整體部署，避免了4個分部為了贏得績效考核測評而采取各種加速設備折舊、調整人員工作時間等方法帶來的負面影響。

5.結語

在甬臺溫、金麗溫盾構(頂管)工程中引入項目群管理模式，在資源分配、工期控制、績效評估等方面發(fā)揮了重要作用，降低了項目成本、優(yōu)化了組織結構和經(jīng)營風險，發(fā)揮了項目群管理模式的優(yōu)勢，充分證明了其可行性和推廣的必要性。