以工程建設項目采辦實踐談供應鏈管理

陳理

摘 要：隨著地球村的日益發(fā)展，現代信息科技日新月異以及新的物資需求理論發(fā)展，采辦和供應被作為整體鏈條進行管理，采辦的管理關注的重點不再是某個環(huán)節(jié)、某個獨立項目的利益和成本，而是把整個鏈條上的成本和利益作為一個整體來考慮。企業(yè)或項目不再是一個獨立的個體而是一個社會存在，企業(yè)的內部管理和其存在的外部環(huán)境聯系密不可分，只有整合資源和信息，才能挖掘和實現自我價值，提高企業(yè)的績效，實現精益化運作。筆者結合所參與的LNG接收站項目建設采辦實踐淺談如何進行供應鏈管理。

關鍵詞：供應鏈管理；規(guī)劃；整合；價值

世界的日益開放，全球化的趨勢日益加強，專業(yè)化分工也越來越細致，如何有效地整合資源，不斷創(chuàng)新采辦，改變傳統(tǒng)的被動、垂直式的行政采辦行為，采取更為主動靈活的方式，優(yōu)化流程，消除對效率和效益有影響的步驟、成本等消極因素，降低風險，已經是當今采辦工作的發(fā)展趨勢。

工程建設項目是一種有形的固定資產投資項目，具有唯一性、不可復制性，不僅受內部同時還受到外部環(huán)境影響和制約；是受成本、進度、質量和QHSE約束的復雜、龐大的工業(yè)產品。項目具備整體性，各單項、分部分項工程間密不可分，各專業(yè)、各相關單位間需要高度協(xié)調，才能保證各項工作的連續(xù)性和統(tǒng)一性。因此，供應鏈管理同樣適用于工程建設項目。

如今的供應鏈管理不僅是指由采辦、運輸、倉儲和庫存等環(huán)節(jié)構成的實物流，還包括實物流背后的四個額外的子系統(tǒng)，這四個額外的子系統(tǒng)包括：財務系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、關系系統(tǒng)、創(chuàng)新關系。

據有關研究表明對于制造業(yè)而言，設計合理的供應鏈可以使整個組織物流成本節(jié)約5-15%，而工程建設中人力成本和物料成本至少要占工程建設總投資的40-70%以上，如果做好工程建設項目供應鏈管理至少可以節(jié)約5%的時間和投資成本。項目建設是決定整個供應鏈的決策和采取措施的目標和主要動力，對項目公司而言圍繞以項目建設為中心而構建的供應鏈管理網絡才更具意義。

1 目前工程建設項目的現狀

工程項目建設是典型的“買方市場”，業(yè)主在工程項目的交易過程中占據了相對強勢的地位。工程項目招標中，業(yè)主往往只重視經濟指標，通常以最低價選擇供應商。在很多工程項目實施過程中，業(yè)主利用發(fā)標階段的優(yōu)勢將工程建設風險完全轉移給了供應商，而供應商在投標或合同執(zhí)行中利用與業(yè)主之間的信息不對稱，將項目建成后的運營風險完全轉移給了業(yè)主。同時，在業(yè)主極端追求建造成本最低化的目的下，供應商也會通過降低標準等方式竭力降低合同執(zhí)行成本風險。這種局面下難以形成長期的合作伙伴關系。

據研究表明在工程建設過程中非增值工作量有時會高達整個建設周期工作的40%。所以如何整合資源、改造流程，實現整個工程建設項目供應鏈的網絡構建，關注鏈條整體性，才能實現整個供應鏈的管理效益和效率。這是作為供應鏈終端用戶的業(yè)主應該考慮和關心的課題。

2 ZHLNG項目工程供應鏈的規(guī)劃

國內LNG項目建設和運行期的采辦和供應已經有了豐富的實踐和經驗，對供應商的管理也日漸成熟，因此，在項目核準后，項目公司就對工程供應鏈管理進行了策劃并進行了有益的嘗試和實踐。

由于工程供應鏈與生產、金融、政府等供應鏈管理體系有著同樣的深度和廣度，筆者參與的LNG項目供應鏈管理也是基于以上提到的四個系統(tǒng)進行規(guī)劃。供應鏈規(guī)劃以工程建設項目的需求為目標而構建的一個服務于工程業(yè)主的專業(yè)工程供應鏈的集合體。工程建設的組織中，專業(yè)工程供應鏈包括儲罐供應鏈、接收站主體供應鏈、碼頭工程供應鏈、廠前區(qū)工程供應鏈、OFE設備、材料供應等，所有的專業(yè)工程供應鏈組織匯集起來服務于整個一期工程。這種意義下的工程供應鏈是以工程進度網絡圖為紐帶形成的以工程建設為目標的復雜的聚合性的網絡組織。工程業(yè)主或者供應商通過選擇相應的專業(yè)工程供應鏈或者分別組建相應的專業(yè)工程供應鏈來為工程總目標服務。另外，與整個鏈條相關其他關系或服務也被納入了該體系中。

3 工程建設項目供應鏈管理的實踐

項目核準后，項目公司就把工程及設備的全壽命管理的理念融入到整個項目管理過程中。這個一理念也一直貫穿于整個項目供應鏈的策劃和管理中。而工程項目供應鏈永久供應鏈和臨時供應鏈的組合，永久性供應鏈獨立于任何特殊的工程，而臨時性供應鏈則是為了一個特殊的工程組建的。因此工程供應鏈是一個復雜的層級網絡結構。

3.1 從供應鏈源頭抓起，統(tǒng)一思想，貫徹要求

由于工程項目的特點，與傳統(tǒng)的制造業(yè)項目比工程項目的需求有一定不確定性，筆者參與的LNG項目積極深入了解了LNG項目行業(yè)特點，從FEED設計、初步設計以及詳細設計文件進行深入的研究和學習；另外，還對國內外工程建設市場包括設備、材料、工程及服務的供應情況進行了深入調研，也主動邀請供應商就資質、能力、產品性能、經驗和業(yè)績進行了技術交流，通過這一些的活動確定項目的建設范圍和需求，編制了采辦策略，確定采辦內容、來源以及采辦方式。通過這樣的方式避免了“牛尾效應”，工程供應鏈末端的供應商能夠相對準確掌握作為終端用戶的業(yè)主需求。相對準確的需求對工程供應鏈管理奠定了相對堅實的基礎。

3.2 做好采辦包劃分、目標供應商選擇設定、供應商閉環(huán)管理，保證供應鏈的正軌管理

而在工程和服務的采辦方面，合理劃分的采辦范圍、合規(guī)、靈活的采辦方式，極大地節(jié)約了時間和成本。在確定的工程建設項目環(huán)境下，在相當長的工程周期內各專業(yè)子工程的工程量相對確定，但同時因為工程的整體性要求并且實施過程往往會受到環(huán)境及其它各項因素的影響，最終導致工程實施過程會牽一發(fā)而動全身。

工程建設的實踐表明，即使運行得很好的工程建設項目，其進度和范圍的調整、變化也是一種正常的現象，工程建設中的生產本質上是無常的。這些最終將導致工程供應鏈運行的序列反應，在項目實施過程中，因項目需求也發(fā)生了一些調整和變更，這對物資供應商和施工及服務承包商也產生了一定影響，如施工中鋼結構工作范圍變化，導致了其工程進度的變化，而這一變化必然會造成鋼結構需求計劃的變化，也會往上延伸到鋼材供應商的供應計劃。因此，項目公司在管理工程供應鏈中充分考慮這些影響因素，從而保證在正確的時間以正確的數量運送原材料或組件到正確的地點并最終以恰當的工程進度和質量滿足工程業(yè)主的需求。

在工程供應鏈管理實踐中，項目更多的考慮了各專業(yè)工程供應鏈之間的協(xié)調和協(xié)作，強調各專業(yè)工程供應鏈之間的約束和影響所導致的各專業(yè)工程供應鏈管理決策的調整，從而能夠在局部調整和變化的情況下通過總體協(xié)調確保工程建設的質量和進度，并有效控制工程成本。

項目公司在執(zhí)行中實行和加強了末端供應商的管理，不僅把直接供應商納入管理和評價的范圍，還把分供商和分包商的管理也納入管理范圍，全面、全階段、全壽命的供應商管理和評價，必將進一步傳遞業(yè)戶的需求，同時也能是業(yè)主更深入的了解各供應商的供應能力、市場競爭力以，也必然促使業(yè)主不斷明確和修正需求的準確性，從而使各方的績效得到不斷的提升，合作和協(xié)調能力不斷提高，減少對立，走向合作。

3.3 從后勤物流側支持進行供應鏈管理

結合項目人員情況、項目環(huán)境，項目對發(fā)貨、清關、運輸、倉儲、物流管理也作了規(guī)劃。針對項目公司人力有限、專業(yè)設備不足的情況下，項目公司采用了第三方物流，清關、國內運輸和倉儲都是在業(yè)主的管理和指導下，雇用第三方物流完成。在國家鼓勵性項目的批復基礎上，項目公司積極與海關、商檢進行溝通和交流，加深了其對項目特點的認識，項目公司除提供進口設備和材料書面技術資料外，還組織專門技術交流會，并在實際的操作中取得良好的效果，項目儲罐免稅達到100%，整個項目進口免稅率也到了88%。

針對施工現場有限，工期緊得特點，項目公司采用了承包商負責接收、儲存以及公司自行儲存相結合的方式，主要設備的備品備件、緊密的儀器儀表由業(yè)主直接管理，而大型設備和大宗散料交由承包商接收和管理，這不僅有利于承包商根據建造計劃策劃物資的儲存以及出入庫管理，提高了物資利用的效率，還節(jié)約了儲存成本。另外，對于大宗的散料交貨，項目公司也作了精心策劃，生產和交貨的計劃安排是基于現場施工的進度的組織，大宗散料的按計劃分批發(fā)貨，不僅降低了供應商庫存壓力，也加快了供應商的資金流轉，改善了供應商和業(yè)主的現金流，節(jié)約了籌資成本。同時，分批發(fā)貨也環(huán)節(jié)了現場儲存場地不足的壓力。通過這一系列的流程和資源的整合，項目一期工程以合理投資、在規(guī)定時間內完滿完成了項目建設采辦任務。

3.4 信息流管理

在工程供應鏈實物流背后有著一條隱形的鏈條就是信息流。

工程建設的工業(yè)化、計算機集成自動化逐漸成為工程建設的主要發(fā)展目標，其基本思想是使工程參與者之間的數據、知識和設計方案的項目信息交流和通訊，實現辦公自動化，提高辦公效率，積累組織過程資產。

結合供應鏈的整體規(guī)劃，傳統(tǒng)的交流和溝通方式依然有效如項目會議、報告制度。在此基礎上，項目利用Internet技術，整合自有的信息資源和技術，促進了組織內部，組織與外部環(huán)境的溝通和交流，加強和擴展了信息數據溝通的渠道。如推行P6等項目計劃管理軟件，業(yè)主和承包商在共同的項目進度管理平臺上對項目進行協(xié)調和控制，業(yè)主利用P6軟件能夠統(tǒng)一項目WBS，這有利于分享項目資源，加強了各方在進度管理、贏得值分析，從而能夠及時、準確掌握項目的進度，增強各方、各專業(yè)協(xié)作，從而保證項目進度和資源分配、投資的合理性。

項目物流管理系統(tǒng)、機械完工管理系統(tǒng)也有著促進各方信息交流的作用，項目管理系統(tǒng)、OIMS系統(tǒng)同樣加強了公司內部各部門間的信心傳輸和交流，提高了內部的協(xié)同能力，降低了內耗，提高了公司內部的工作效率。

3.5 財務系統(tǒng)管理

在財務系統(tǒng)方面，除投資分解、編制采辦項目預算外，利用費用控制帳號完善投資控制，加上項目管理系統(tǒng)支付管理，將實現投資管理和支付的有機結合。在資金管理方面，嚴格落實“權責發(fā)生制”的會計原則，完善項目預算管理，加強資金計劃管理，保證項目資金的投入，保證了供應鏈上各個企業(yè)的資金流。高效的籌資計劃為項目資金的投入提供了有利保障；而合理、全面的保險安排為項目的風險管理提高了很好的基礎。而實際在供應商支付的過程中，項目公司在嚴格執(zhí)行合同的同時也采取了靈活的方式，當供應商在資金出現短期困難時，作為業(yè)主動協(xié)調，并妥善解決了其與分供商的付款問題。通過財務系統(tǒng)，也促進和提高了整個供應鏈的活力，保證了供應鏈的運轉效率。

3.6 創(chuàng)新管理

在創(chuàng)新系統(tǒng)方面，只有站在巨人的肩上才能看得更遠，創(chuàng)新是管理動力，創(chuàng)新才能促使組織成長。

在項目實施過程中不斷向同類項目學習，不是照搬照抄，而是在此基礎上不斷傳新，使項目管理保持了自己的特點。在技術方面，筆者參與的LNG項目推行國產化，第一次實現了再冷凝器、火炬系統(tǒng)的全部國產化，在系統(tǒng)內第一次實現了不銹鋼材料如管材、管件的國產化，這不僅節(jié)約了成本，也培育了國內供應商。工藝方面第一次實現了氣化、在液化的LNG的全流程設計。在管理方面，加強了公司文化的建設，提高了公司的凝聚力，進一步展示了公司形象。同時，進行管理流程改造，改革招委會，改善采辦審批方式。這系列的創(chuàng)新舉措，保持了公司活力，也帶動了整個供應鏈的活力和創(chuàng)新能力，必然提高了整個網絡的運轉效率。

4 工程建設項目后續(xù)供應鏈管理的思考

精益化生產是供應鏈重要環(huán)節(jié)，。精益生產已經在制造設計、供應和裝配中引發(fā)了巨大的變革。當應用到工程建設中時，精益的思想方法必然進一步改變了工程建設供應鏈的管理。作為工程項目建設的延續(xù)，項目投產后的生產運營中精益化生產運行將進一步延伸工程項目的供應鏈管理。而采用的TPM管理也將是精益化生產進一步實踐。在供應管理方面，如何改善生產和采辦關系，借助JIT以及MRP的生產物資管理體系，降低生產成本從實現整個工程項目以及設備的全壽命管理也有著舉足輕重的作用。

在現有的管理軟件的基礎上進一步整合現有的信息資源，推行ERP/SAP系統(tǒng)必然從更高層面推進供應鏈管理的效率和效益的提高。ERP/SAP系統(tǒng)不僅有助信息的系統(tǒng)的整合，也同樣使采辦、供應和支付系統(tǒng)更好地結合。財務系統(tǒng)不論是在建設階段還是在生產階段，都是供應鏈后不可或缺的支持系統(tǒng)。利用ERP和新的資金管理平臺，加強資金籌措和支付仍然是財務管理的重點，而對變更和項目的結算管理也是需要在進一步加強。

創(chuàng)新永遠是企業(yè)和供應鏈的保持活力的源泉，只有創(chuàng)新，工程項目供應鏈理論才能在實踐中不斷地發(fā)展，理論的發(fā)展也必將會促進供應鏈管理進步，從而降低工程建設非增值工作量，從而降低整個工程項目的投資成本。所以在生產階段還是要保持創(chuàng)新的動力。

工程項目供應鏈管理概念引入和實踐限，供應鏈管理的提升還有很大空間，只有在實踐中總結，在總結中思考，工程供應鏈的管理水平才能不斷提高，從而不斷提高項目管理水平，提高整個組織網絡的效率和效益。