協(xié)調共存
——創(chuàng)建與質量文化相結合的創(chuàng)新文化

對創(chuàng)新感興趣的人最常問的問題之一，是“如何建立創(chuàng)新文化”。這是因為他們認識到，創(chuàng)新者要做的是一些新穎、具有突破性的事情。

事實上，這樣問并不太準確。他們真正想問的是：“如何建立一種具有創(chuàng)造力的文化？”因為他們明白，創(chuàng)新真正要面對的是減少工藝異常、提高工藝效率、產生高度可預測結果的經典質量文化。

文化類型

經典文化很值得研究，因為我們可以從中探尋哪些方面對創(chuàng)新有價值。

Terrance Deal 和Allan Kennedy等人描述了“快速反饋”文化和高回報的“猛男文化”，這些文化的敏捷性對于創(chuàng)新來說尤為重要。

“努力拼搏——苦干”的文化似乎在人氣方面取代了“猛男文化”。這是一種客戶服務文化，擁有自己的個性語言，專注于工作和團隊合作，規(guī)避了很多風險。這是20世紀90年代的組織形式，不適合創(chuàng)新。然而，這種文化所需的團隊合作精神對創(chuàng)新至關重要。

“程序”文化主要關注任務驅動，能產生連續(xù)的結果，只是結果大同小異。對于創(chuàng)新，程序文化是不可取的，但其后續(xù)流程對于創(chuàng)新是必要的。

除了上述三種類型的文化和行為展現出的特質之外，創(chuàng)新文化還可以給予人們時間和空間去探索、協(xié)作和實驗。創(chuàng)新文化需要一個開放的網絡和一個松散的過程，促使一些新的想法產生。隨著新知識的出現，知識結構會發(fā)生改變，旅途方向也隨之變化。

而企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是如何使這種創(chuàng)造力文化與質量管理的“執(zhí)行”文化并存。質量管理對創(chuàng)新成功至關重要。質量是創(chuàng)新的平臺。

三步曲

創(chuàng)新組織面臨的挑戰(zhàn)，是這兩套必須共存的行為模式會導致創(chuàng)新文化變得復雜。創(chuàng)意階段，需要一個開放的網絡結構，開拓思路，發(fā)散思維，找出新穎激進的解決方案。過去50年對速度和效率的尋求已經使這些在組織中出現。然而，創(chuàng)新的執(zhí)行階段又要求加快市場速度。于是，我們面對的挑戰(zhàn)就變?yōu)椴粌H需要寬松和開放的行為，還需要速度。最終，問題變?yōu)椤拔覀內绾螌?chuàng)造力應用到組織中，發(fā)揮其生命力”。

文化是基于行為的，知識是創(chuàng)新的燃料。創(chuàng)新文化包含了一系列行為，這些行為會發(fā)現我們所擁有的卻未曾意識到的知識，或著創(chuàng)造新的知識。

在20世紀90年代，人們錯誤地認為可以記錄一個組織中的所有知識。這導致了ISO 9000發(fā)起的程序寫作的噩夢。在20世紀90年代后期，隨著知識管理學科的出現，人們認識到，通常只有20%的組織知識可以被記錄下來，而絕大多數的知識是默認的或潛意識的知識（見圖1）。

第一步：釋放和發(fā)展這種知識的行為是與新人的探索與互動。我們可能經常聽到這樣的說法：“走到盒子外面去?！币驗槲覀冊谝粋€“盒子”里工作，在一個“盒子”里吃午餐，在一個“盒子”里思考。大多數人都想從這個心理監(jiān)獄里解脫。所以，給人時間和空間是走向創(chuàng)新文化的第一步。這種“從監(jiān)獄里釋放出來”使得人們很容易發(fā)揮創(chuàng)新思維。

圖1 創(chuàng)新文化釋放知識

第二步：與跟自己不同的人互動，但這并不容易。鏡像效果經常會使我們關注具有相似背景和經驗的人，但多樣性才會引起緊迫感，這種緊迫感會幫助我們創(chuàng)造新的知識。

加利福尼亞理工學院教授Scott Page的研究團隊發(fā)現，一群普通但多樣化的人比一組高智商人士擁有更加豐富的知識。普通組在解決問題方面明顯勝過高智商組。

與不同的人合作并不容易，所以我們必須發(fā)現和尊重他們的優(yōu)勢。正如斯蒂芬?科維（Stephen Covey）所說：“在尋求被理解之前，要先學會理解他人?！?/p>

多樣性是創(chuàng)新文化的重要組成部分，美國在多元化方面一直名列前茅。我們可以從文化多樣化的國家中汲取很多經驗和教訓。

第三步：實驗是創(chuàng)新文化的另一個關鍵，也就是說，我們要愿意嘗試，不要害怕失敗。在事情失敗之后汲取經驗教訓是我們獲取知識的一種方式。

在過去十年中，承擔風險一直受到壓制。也許從失敗中學到知識的最好事例之一就是備受歡迎的家用產品WD-40，這是一種除濕防銹潤滑劑。1953年，當發(fā)明者諾曼?拉森最終找到解決方案時，他意識到前39次失敗是巨大的財富，因此將產品命名為WD-40。

不同的方法

創(chuàng)新文化經常被忽視的，是文化可以存在于組織結構之中。接下來的問題是我們如何創(chuàng)建一個框架，使得兩種不同的行為方式可以共存。

創(chuàng)新型組織必須具有敏捷性，能夠輕松地改變方向，并且快速運行。網絡結構可以協(xié)助做到這一點。網絡主要有兩種類型：在創(chuàng)新階段，我們需要一個開放的知識型網絡；在交付階段，需要封閉或集群網絡。

這里有不同的方法，我們必須找到最適合自己的那一種。

?多年前，Gore-Tex防水透氣的面料為戶外運動愛好者所熟知，它的制造商啟用了一個自我管理的平面組織。

?寶潔集團執(zhí)行總裁拉菲利（Paul GG Lafly）表示，寶潔將創(chuàng)新外包給研發(fā)和包裝公司InnoCentive。

?洛克希德?馬丁啟動了“臭鼬工程”（洛克希德?馬丁公司的一個高級開發(fā)項目），將其創(chuàng)意和創(chuàng)新潛能與另一個業(yè)務組隔離開。

還有其他方法和解決方案，以協(xié)調和平共處的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。我們習慣于將銷售人員與研發(fā)人員分開，因為他們的工作截然不同，但W.L.Gore成功的一個關鍵部分就是讓這些人在創(chuàng)新階段一起工作。

不斷變化的行為和文化

一個必須被理解和不容忽視的因素是一個國家的文化，這將影響組織文化建設。一份世界經濟論壇（WEF）的數據分析報告顯示了組織發(fā)展中一些重要的經驗教訓。

中華文化中的循規(guī)蹈矩思想較為普遍，這容易阻礙創(chuàng)新。但不管怎么說，“山寨”或模仿也算是一種進步，也具有一定的技術含量。2015年，中國在文化創(chuàng)新上走出了第一步。

在歐洲，法國和意大利人在Chanel、Ferrari、Prada和Gucci等品牌創(chuàng)意設計方面擁有巨大的聲譽，德國人在梅賽德斯和奧迪這樣的名字上擁有精致的美譽。如果這兩種文化共存呢？瑞士擁有ABB、Swatch Group和Swisscom等公司，位于WEF創(chuàng)新國家名單的首位，這并不奇怪。

那么我們怎么開始這種行為和文化的改變呢？這個挑戰(zhàn)顯然是John Kotter的“領導變革”這本書的主題之一。他發(fā)現，有一些問題會阻止變革成為一種創(chuàng)新文化，比如說國家文化。書中描述了一些與創(chuàng)新行為抵抗相關的問題，比如如果你有成功的歷史，抵抗力將會更加強大。

建立一種需要改變的感覺非常必要。以下方法提供了處理變更的過程（如圖2所示），企業(yè)領導者在這里面起著關鍵作用：

圖2 文化變革路線圖

?創(chuàng)造緊迫感，創(chuàng)建一個晉升淘汰平臺。

?創(chuàng)建一個變更團隊，它的使命是迅速吸引一大批“信徒”。

?搶占先機。產生一個快速的結果，然后公布。

?傳達愿景，這是商業(yè)領袖的關鍵課題。

?開始實施。人們需要一個創(chuàng)新的權力和時間。

?不要盲目宣告勝利。隨著人們的放松，短期勝利就會造成危險。

?一種新的方法。嵌入新行為，直到創(chuàng)新成為正常的業(yè)務。

?認可成功，認可前面的行為。

你必須認可創(chuàng)新的行為，而不是結果；認可創(chuàng)新行為，而不是老式的英勇防御；認可上述我所描述的行為。

強化創(chuàng)新行為會建立信任，特別是當這類行為基于新的價值觀時。在菲利普?克羅斯比（Philip Crosby）的14個步驟中的第12個質量改進中，寫道：“欣賞那些參與的人?！?/p>

不同行為的共存，組織結構和民族文化的影響只是發(fā)展創(chuàng)新文化時必須解決的一部分因素。

質量文化和質量管理平臺對于提供創(chuàng)新產品至關重要。只有在組織結構允許創(chuàng)新文化與質量文化協(xié)調共存時，創(chuàng)新的新興產品才會得以發(fā)展。