融入中國企業(yè) 摸著石頭過河

文/謝里（Cyrille Breard）

譯/左娜 楊佳萌

作為一名在中國商飛集團(tuán)工作的外國專家，我想結(jié)合自己的工作經(jīng)歷探討國際人才招聘和評估中的挑戰(zhàn)及應(yīng)對之道。

我剛到商飛的時候?qū)θ粘９ぷ鞯倪m應(yīng)和理解都非常慢。我和人力資源部的同事交流，多次向他們提出我的工作計劃和建議，他們總是微笑著對我說，我們知道你有想法，但請耐心一些！我們需要互相了解，一步一步來，但在中國這樣一個經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的國家，要保持耐心真是困難！可是，在中國待了七年后，我開始明白耐心是必要的。作為外國專家，我們來到中國是要帶來變革的，但如果連自己都改變不了，變革就無從談起了。

在中共十九大期間，習(xí)近平總書記再次向世界強(qiáng)調(diào)了中國支持全球化的決心，“一帶一路”倡議正是實現(xiàn)全球化的有效途徑，這也就意味著未來中國將需要更多的國際國內(nèi)人才。為此國家外國專家局推動了一系列劃時代的變革：比如說為了增強(qiáng)國有企業(yè)的創(chuàng)新能力，提高其在全球市場中的競爭力，鼓勵國企在特定領(lǐng)域招聘外國專家。

普遍說來，產(chǎn)業(yè)環(huán)境中大多數(shù)專家并不能為其專業(yè)知識和能力提供可供評價、實實在在的證明，這使得評估人才的專業(yè)能力變得更加困難（特別對不了解專業(yè)背景的人而言）。在這種困境下，有3個議題尤為重要：一是人才選聘；二是讓領(lǐng)導(dǎo)人才具有變革能力和適應(yīng)能力；三是人才對職業(yè)道路的展望。

選對人才，廣告遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

為了吸引尖端人才，很多單位使用了外包咨詢服務(wù)，比如獵頭公司。其實一個最有效的方式就是員工內(nèi)部推薦和職場社交網(wǎng)絡(luò)，比如領(lǐng)英（LinkedIn）。在很多西方公司，員工內(nèi)部推薦是一種極受推崇的高技能人才選聘方式，因為推薦者將為被推薦人的表現(xiàn)擔(dān)保。

所以，招聘廣告是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司品牌及聲譽，工作和社交環(huán)境、居住環(huán)境同樣重要。當(dāng)今，社交網(wǎng)絡(luò)所能連接到的人才數(shù)量超過我們的想象。比起人工和自動化系統(tǒng)，通過社交網(wǎng)絡(luò)鏈接人才和人力資源部門，需要更成熟的人力資源管理技術(shù)。使用社交網(wǎng)絡(luò)是市場營銷的常見手段，將其用于人才選聘，建立數(shù)字招聘品牌，創(chuàng)造有吸引力的應(yīng)聘體驗，是數(shù)字時代成功引才的關(guān)鍵。

招聘高水平人才需要充分了解影響其職業(yè)發(fā)展的諸多因素，如經(jīng)濟(jì)條件、組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制等，這些因素組成了專家工作的一種綜合環(huán)境，對他們?nèi)〉贸删途哂芯薮蟮淖饔?。不僅要了解專家即將要開展工作的環(huán)境，還要了解他們過去工作的環(huán)境，這兩者一樣重要。此外從招聘的角度來說，需要考慮以下這些關(guān)鍵問題：這些人才準(zhǔn)備好開拓新的成功道路了嗎？他們有先驅(qū)精神嗎？

我認(rèn)為，通過招聘獲取人才是一種較被動的方式。相反，主動獲取人才的過程更為積極。招聘過分強(qiáng)調(diào)智力水平，主動獲取更加注重于情商。情商高的人通?？梢猿蔀閮?yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)或團(tuán)隊合作者，因為他們具有理解、移情的能力，能夠把周圍的人團(tuán)結(jié)到一起，這些品質(zhì)在跨國選聘人才中尤為重要。

在中國學(xué)會“摸著石頭過河”

通常來說，企業(yè)對新聘請的高端人才有很高的期望，希望他們帶來一定的改變，使企業(yè)更好地運作，這是選聘人才的共同目的。

比如說為了提高“中國制造”的價值（如大飛機(jī)C919），意味著需要改變以便適應(yīng)國際標(biāo)準(zhǔn)，如提高大飛機(jī)的安全性。在中國，一項改變需要通過全體的共識，而不是像在一些西方國家是通過個人的行為。根據(jù)我在商飛的經(jīng)驗，先適應(yīng)再改變更加實際。適應(yīng)的過程對在華工作外國人來說是重要的一步，畢竟他們剛來時對中國文化和中國企業(yè)文化有很多誤解。

謝里，中國商飛美籍飛機(jī)噪聲控制研究專家，2012年度中國政府友誼獎獲獎專家

適應(yīng)需要一定的時間，才能夠逐漸理解、適應(yīng)和接受復(fù)雜的中國文化。但有時候，為了贏得同事的信賴，達(dá)成自己預(yù)期的目標(biāo)，外國人才急于展示能力，然而這些想法和行動有時候與公司層面的考慮不一致。這時有可能雙方的期望就會錯位。改變也是要一步一步來的，這樣同事們才能去理解。所以，還是要告訴自己，要耐心，再耐心。

我的建議是，專注于積極的想法和行動，比如及時展現(xiàn)階段性、具體的成果。從公司層面來說，應(yīng)該大力支持人才，通過培養(yǎng)、匹配、管理人才的工作預(yù)期，將他們在公司中的貢獻(xiàn)放到最大。

中國教會我在達(dá)到目標(biāo)的過程中要學(xué)會尋找多種途徑。因此，在中國工作時我們要重新定義成功，一起通過一個個小的、階段性的成就最終取得勝利。正如鄧小平所說的，“摸著石頭過河”。

理解決策過程，提高國際人才影響力輻射力

最后，理解權(quán)威定義，以及等級制度和身份區(qū)別，對獲得和留住人才至關(guān)重要。我在美國波音公司工作的10年中，快速、靈活的決策方式廣受認(rèn)可，而且個人層面能夠得到?jīng)Q策的授權(quán)。這是基于“任何決定都比沒有決定強(qiáng)”的理念。

然而在中國，決定是責(zé)任的同義詞，因此沒有一致同意就不能作決定。權(quán)威定義和決定機(jī)制與各個國家的文化緊密相連，與人才職業(yè)道路的發(fā)展息息相關(guān)。

因此，在國際人才的工作中，權(quán)威定義和決定機(jī)制很有可能與他們原來習(xí)慣的環(huán)境大相徑庭。很多的誤解和疑惑都是源于缺乏對這些基本原則不同的理解。人才趨向于預(yù)測5—10年內(nèi)他們的職業(yè)規(guī)劃，當(dāng)他們規(guī)劃職業(yè)路徑時，他們也應(yīng)該對公司的權(quán)威定義和決策機(jī)制有一個清晰的認(rèn)識。

很明顯，這是一個巨大的挑戰(zhàn)，但是我相信，通過人才與人力資源部門一起管理職業(yè)規(guī)劃，在決策過程中增強(qiáng)國際人才能力的影響力、輻射力，我們可以達(dá)到這一目標(biāo)。這將會提升人才的影響力，為產(chǎn)業(yè)增添價值。再次強(qiáng)調(diào)，在每個層面上，小的、階段性的成功對建立人才與公司之間相互信任極為重要。

獲取和發(fā)展人才方面的挑戰(zhàn)也是讓人們團(tuán)結(jié)在一起的機(jī)遇，我們很幸運能有這樣的機(jī)會。如同“一帶一路”，使我們變得更好。國際人才的專業(yè)知識和能力定會為全球更多人民帶來更好的生活。