理解需求與產(chǎn)能曲線

縱觀歷史不難發(fā)現(xiàn)，盡管很多偉大的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)兢兢業(yè)業(yè)地工作，但是公司業(yè)績(jī)不佳的情況卻時(shí)有發(fā)生。這怎么可能？當(dāng)有人詢問員工：“為何貴公司正在苦苦掙扎？”最典型的回答有下面幾種：“溝通不暢”“部門之間不能齊心協(xié)力”或者“我們的改善無(wú)法持久”。為什么問題難以解決？關(guān)鍵可能就在于理解需求/產(chǎn)能曲線。

確定最大產(chǎn)能

讓我們一起研究一下產(chǎn)能。最大產(chǎn)能的定義是：生產(chǎn)流程中最慢的環(huán)節(jié)，也叫做瓶頸工序所能產(chǎn)出、提供的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。比如在制造業(yè)中，瓶頸可能是車間里某一個(gè)特殊機(jī)器的產(chǎn)量。假設(shè)機(jī)器X就是瓶頸，它每小時(shí)的產(chǎn)量是10件，運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間是24小時(shí)×7天，那么整個(gè)工廠一周的總產(chǎn)量不會(huì)超過1680件（24小時(shí)×7天×10件）。

我們必須記住瓶頸可能出現(xiàn)在整個(gè)流程中的任何一道工序。它可能是出現(xiàn)在工程師那里（能畫出多少?gòu)垐D紙），可能出現(xiàn)在原材料供應(yīng)上（供應(yīng)商的產(chǎn)量如何），也可能出現(xiàn)在消費(fèi)者服務(wù)部門（一天能接多少訂單）。例如，在訂單輸入流程中，某位員工被要求確認(rèn)訂單、核查客戶資信狀況，并確認(rèn)工廠出貨時(shí)間。我們假設(shè)每個(gè)訂單需要10分鐘，每個(gè)訂單包含2件產(chǎn)品，這位員工一天工作8小時(shí)，一個(gè)星期工作5天，那么這個(gè)工序的產(chǎn)能僅僅是480件（8小時(shí)×5天×12件）。上述產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于車間機(jī)器的產(chǎn)能，所以在這種情況下，產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)并非瓶頸工序，訂單輸入環(huán)節(jié)才是。

如果流程出現(xiàn)不穩(wěn)定、不可預(yù)測(cè)的情況，那么瓶頸工序的產(chǎn)能每天都會(huì)變化。例如，如果機(jī)器出現(xiàn)意外停機(jī)，那么預(yù)計(jì)產(chǎn)能就會(huì)減少。倘若瓶頸工序在一天內(nèi)出現(xiàn)在不同環(huán)節(jié)，那么我們就更加難以監(jiān)測(cè)整體產(chǎn)能。舉例來說，假設(shè)瓶頸工序的前一個(gè)環(huán)節(jié)因?yàn)橐慌牧蠠o(wú)法使用而陷入凝滯，那么瓶頸工序就會(huì)變成上述供料過程。這樣的產(chǎn)能縮減可能僅僅持續(xù)數(shù)小時(shí)，亦或是數(shù)周。我們可以將瓶頸工序的最大產(chǎn)能在圖中表示出來，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示產(chǎn)能。不穩(wěn)定或不可預(yù)測(cè)流程的產(chǎn)能曲線更準(zhǔn)確的形狀可能如圖1所示。

為討論方便，讓我們假設(shè)流程穩(wěn)定、可以預(yù)測(cè)。一些工廠管理者可能有異議，他們認(rèn)為自己有能力在需要時(shí)將瓶頸工序的產(chǎn)能提高100%。有很多辦法可以做到：加班、機(jī)器不做例行維修、讓機(jī)器在生產(chǎn)廠家建議速率之上超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)等。然而，這些辦法都不是長(zhǎng)久之計(jì)。例如，工人長(zhǎng)期加班，效率必然降低；不進(jìn)行例行維修的機(jī)器也必然會(huì)出現(xiàn)故障（見圖2）。

因此，我們假設(shè)流程穩(wěn)定、可以預(yù)測(cè)，我們?cè)诓挥绊憴C(jī)器未來性能的前提下，已經(jīng)竭盡所能使瓶頸工序的產(chǎn)能最大化?，F(xiàn)在我們可以在圖中加入需求曲線了。

圖1 瓶頸工序產(chǎn)能及不穩(wěn)定狀態(tài)下的產(chǎn)能曲線

圖2 臨時(shí)提高的產(chǎn)能曲線

加入需求曲線

如果公司產(chǎn)品或服務(wù)的需求曲線低于產(chǎn)能曲線，會(huì)發(fā)生什么？這就意味著瓶頸工序（其他工序同樣）會(huì)出現(xiàn)多余產(chǎn)能。在這種情形中，工序中的工人們會(huì)變得有些放松。他們知道，如果出了問題，他們可以輕易地利用多余產(chǎn)能讓一切重回正軌。因此，如果某個(gè)供應(yīng)商不能及時(shí)供貨，沒問題，我們的產(chǎn)能足夠，仍然可以在規(guī)定日程內(nèi)完成生產(chǎn)任務(wù)；或者負(fù)責(zé)訂單輸入的員工想休假半天，沒問題，事情明天做也來得及。因?yàn)槿藗儠r(shí)間充裕，產(chǎn)品的質(zhì)量，尤其是包含手工工序的產(chǎn)品質(zhì)量將會(huì)更好。需求降低，稽查員也不會(huì)到處奔波、催促工人了。

試想倘若需求低于產(chǎn)能，公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議將變成什么樣？公司的首席財(cái)務(wù)官可能會(huì)這樣開場(chǎng)：“如果我們坐視不管，本季度的盈利目標(biāo)將無(wú)法完成。產(chǎn)品需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，我現(xiàn)在有點(diǎn)著急了?！?/p>

運(yùn)營(yíng)總監(jiān)說道：“是的，銷售團(tuán)隊(duì)必須開始努力了，做點(diǎn)對(duì)得起工資的事。工廠急需訂單！”

“嘿！我們銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)忙得不可開交了，但是我們的產(chǎn)品定價(jià)過高，缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力”銷售副經(jīng)理反駁道。

“公司的日常運(yùn)營(yíng)非常順利，我們的準(zhǔn)時(shí)交貨率是有史以來最高的?！边\(yùn)營(yíng)總監(jiān)繼續(xù)吹噓，“次品率下降，我們的客戶應(yīng)該更滿意。我們的日常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用也下降了不少?！?/p>

“停住?！笔紫?cái)務(wù)官打斷道，“你的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)也有責(zé)任。我注意到勞動(dòng)力和機(jī)器利用率指標(biāo)一直在下降。也許現(xiàn)在是時(shí)候裁員了。我們現(xiàn)在產(chǎn)品銷量不高，件均日常經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用也不正常，我們可能需要削減日常經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用?！彼呎f邊環(huán)視了在場(chǎng)所有管理人員。

“大家別緊張?！惫镜氖紫\(yùn)營(yíng)官終于說話了，“我們不需要裁員，我們可以想辦法擺脫目前的困境，比如降低產(chǎn)品單價(jià)吸引客戶訂單。我知道短期內(nèi)這種行為會(huì)影響到公司的利潤(rùn)率，但是我們必須把產(chǎn)量提上去。同時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)也應(yīng)該抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，向客戶保證產(chǎn)品出貨準(zhǔn)時(shí)，讓客戶滿意。”

會(huì)議結(jié)束后，銷售副總裁把銷售們叫過來開了一個(gè)內(nèi)部會(huì)議：“公司管運(yùn)營(yíng)的家伙讓我們出盡洋相！他們指責(zé)我們沒有盡忠職守。所以我們現(xiàn)在來個(gè)全線降價(jià)促銷，并向客戶保證產(chǎn)品出貨準(zhǔn)時(shí)。”銷售們很高興，因?yàn)樗麄兊氖杖胫饕刻岢?，賣的越多收入越高。由于種種激勵(lì)措施，產(chǎn)品需求量開始上升，需求和產(chǎn)能的差距在慢慢縮?。ㄒ妶D3a）。

現(xiàn)在需求曲線與最大產(chǎn)能曲線交匯。但是請(qǐng)記住，最大產(chǎn)能代表瓶頸工序的最大產(chǎn)能。所以當(dāng)需求量達(dá)到產(chǎn)能的100%時(shí)，只有處在瓶頸工序的人們才會(huì)感到壓力倍增。其他工序的人們卻比較輕松。圖3b標(biāo)明了工序數(shù)和需求量產(chǎn)能百分比。

圖3a 需求量上升

圖3b 瓶頸工序產(chǎn)能達(dá)到100%

第二次公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上，首席運(yùn)營(yíng)官果然很高興：“銷售團(tuán)隊(duì)大展神威，產(chǎn)品銷量節(jié)節(jié)攀升。雖說我們犧牲了利潤(rùn)率，但是這不算什么。如果銷量繼續(xù)上漲，我們有很大可能完成今年的目標(biāo)?！?/p>

“我不想潑冷水?！边\(yùn)營(yíng)總監(jiān)評(píng)論道：“但是現(xiàn)在我們的生產(chǎn)遇到了一些問題，產(chǎn)量快趕不上訂單的進(jìn)度了。我們大部分的工序沒有問題，問題還不嚴(yán)重。但我已經(jīng)開始擔(dān)心，我們的良品率和準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨率都開始下滑?！?/p>

首席財(cái)政官插話道：“嗯，我們來看看你的利用率指標(biāo)，看起來機(jī)器和勞動(dòng)力利用率大概在75%，也就是說我們還沒有全負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，問題不大。你們做經(jīng)營(yíng)管理的總喜歡小題大做。”

銷售副經(jīng)理說道：“好，這樣看我們達(dá)成共識(shí)了，銷售部門會(huì)繼續(xù)接訂單?！彼?，需求量進(jìn)一步上漲（見圖 4a）。

“大事不妙！”運(yùn)營(yíng)總監(jiān)在第三次公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議上大叫道，“工廠在許多環(huán)節(jié)都遇到了問題。維修區(qū)域堆滿了質(zhì)量不合格的產(chǎn)品，都快放不下了，我們只好把它們堆到了倉(cāng)庫(kù)外面等待維修。我們也不能按時(shí)交貨了，雖然幾乎每個(gè)人都在強(qiáng)制加班，但還是趕不上生產(chǎn)進(jìn)度。這些訂單要?dú)Я宋覀兊墓?。?/p>

銷售副經(jīng)理面帶微笑插嘴道：“等下，今年早些時(shí)候你還吹噓自己的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)?，F(xiàn)在我們訂單給你找到了，你卻開始抱怨！你們做運(yùn)營(yíng)的永遠(yuǎn)也不會(huì)滿足。消費(fèi)者已經(jīng)開始懷疑公司的生產(chǎn)能力了。我們銷售團(tuán)隊(duì)每天要花大量時(shí)間處理有關(guān)質(zhì)量較差和不能按時(shí)交貨問題的投訴。我們不得不向客戶許諾大幅度優(yōu)惠，以免他們選擇別的公司，但就算這樣客戶也不買賬！”

南轅北轍的指標(biāo)

首席財(cái)務(wù)官說道：“我知道我們的指標(biāo)一定出了問題。銷售額持平，成本卻突破天際。唯一有利的指標(biāo)是勞動(dòng)力和機(jī)器利用率，現(xiàn)在我們平均利用率上升到了95%左右?！?/p>

圖4b 超過100%產(chǎn)能的一些工序

首席運(yùn)營(yíng)官也有同感：“是的，董事會(huì)已經(jīng)坐不住了。我們這段時(shí)間的運(yùn)氣似乎不太好——訂單增加，工廠卻出了問題。你們盡量提高產(chǎn)能，保住客戶。也許我們需要聘請(qǐng)流程改善團(tuán)隊(duì)想辦法讓公司重回正軌?！?/p>

之后，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)聘請(qǐng)了一些流程改善公司開展工作，試圖讓公司重回正軌。這些公司組成多個(gè)小隊(duì)展開調(diào)研，想弄明白發(fā)生了什么。與此同時(shí)，需求量超過產(chǎn)能100%的工序數(shù)量顯著增加（見圖4b）。

客戶喪失對(duì)公司的信任幾乎不可逆轉(zhuǎn)。越來越多的訂單超出約定的交貨日期，客戶開始打電話詢問情況。工廠經(jīng)理開始為“優(yōu)先”客戶催單，這種做法讓情況越發(fā)惡化，因?yàn)槠渌胀蛻舻挠唵胃拥貌坏奖Ｕ稀Ｓ捎趩适湃?，需求曲線開始下滑，如圖5所示。

運(yùn)營(yíng)總監(jiān)長(zhǎng)嘆一口氣：“我上周周末終于不用加班了。廠里的節(jié)奏放緩了，我們的良品率和按時(shí)交貨率雖然沒有完全重回正軌，但是開始有了轉(zhuǎn)變。然而，工人們肯定會(huì)覺得我們是一群蠢貨，因?yàn)椴痪弥拔覀冞€天天加班，而現(xiàn)在卻無(wú)事可做。”

首席財(cái)務(wù)官：“是的，我同意你的看法，績(jī)效指標(biāo)開始有所轉(zhuǎn)變。但是訂單量卻大不如從前了，這讓我很擔(dān)心?！彼f著又看了一眼銷售總監(jiān)。

“你可以試試去和剛剛被耍了的客戶談?wù)?他們中的大多數(shù)人連我的電話都不接。接我電話的客戶希望我們可以提供數(shù)額巨大的優(yōu)惠。銷售部的人每天都在哄老客戶，根本沒有時(shí)間去開發(fā)新客戶，這也影響了公司的績(jī)效?！?/p>

首席運(yùn)營(yíng)官說：“我們要留住老客戶。還有，那些做流程改善的人進(jìn)展如何？”

運(yùn)營(yíng)總監(jiān)說道：“他們才剛剛開始，前幾天他們給公司地板刷了漆。車間似乎看起來整潔了些。不過這對(duì)我們公司的績(jī)效有沒有影響仍然言之過早。”

客戶紛紛轉(zhuǎn)投其他公司，需求量曲線進(jìn)一步下滑。顯然，沒有一年半載的時(shí)間來沖淡負(fù)面影響，這些客戶不會(huì)再和這家公司簽訂合同了。然而，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效指標(biāo)又上來了，銷售團(tuán)隊(duì)開始尋找新的客戶，因此需求量曲線開始趨于平緩（見圖 6）。

首席運(yùn)營(yíng)官拍了拍運(yùn)營(yíng)總監(jiān)的后背：“你們運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)很有起色，按時(shí)交貨率和良品率都非常高。加班量也顯著減少，流程改善團(tuán)隊(duì)讓我們回到了正軌。但是我現(xiàn)在開始擔(dān)心我們的盈利和銷售額了。”

首席財(cái)務(wù)官說道：“我開始擔(dān)心利用率的問題了。我們出貨量少了，相比之下日常管理開支上漲了。我認(rèn)為我們想要達(dá)到預(yù)期利潤(rùn)，就必須要削減開支?！?/p>

圖5 需求量增長(zhǎng)放緩

圖6 需求量曲線趨于平緩

運(yùn)營(yíng)總監(jiān)說道：“那么我們現(xiàn)在可以解散流程改善團(tuán)隊(duì)了，這將為我們節(jié)省很大一筆開支?！?/p>

首席運(yùn)營(yíng)官表示贊同：“聽起來是個(gè)好建議。同時(shí)我們也要降低售價(jià)，提升銷售量，想法兒讓客戶知道我們又重回正軌了。”

一場(chǎng)改善活動(dòng)在產(chǎn)生真正效益之前就這樣夭折了。瓶頸工序的效率還和原來一樣，因?yàn)楦纳茍F(tuán)隊(duì)還沒有足夠的時(shí)間發(fā)現(xiàn)哪里才是瓶頸所在。這家公司將不斷重復(fù)如下需求量曲線（見圖7）。

當(dāng)然，有許多因素能夠影響這條曲線，如宏觀經(jīng)濟(jì)起伏、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化、新競(jìng)爭(zhēng)者入場(chǎng)或是競(jìng)爭(zhēng)者之間的價(jià)格大戰(zhàn)等。但是這些因素不會(huì)影響最大產(chǎn)能曲線，所以需求量曲線會(huì)繼續(xù)循環(huán)。

根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)周期，曲線峰值之間可能相隔數(shù)月甚至數(shù)年。同樣的，峰值和谷值的大小也會(huì)變化，所以需求量曲線不會(huì)像圖7中那樣對(duì)稱。前文的產(chǎn)能曲線也可能會(huì)變化，特別是在“不可控”流程中。上述因素會(huì)影響企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的判斷，使他們不能及時(shí)找到問題的癥結(jié)。

采取措施獲取真正的增長(zhǎng)

步驟1：流程穩(wěn)定化（特別是瓶頸工序）

圖7 需求量曲線循環(huán)

如圖2所示，如果流程不穩(wěn)定，我們就無(wú)法知道流程的最大產(chǎn)能。如果機(jī)器非正常停機(jī)、次品率較高、供應(yīng)商時(shí)常出紕漏，那么最大產(chǎn)能每天甚至每個(gè)小時(shí)都可能發(fā)生變化。所以我們需要一個(gè)切實(shí)可行、有預(yù)見性的養(yǎng)護(hù)措施減少機(jī)器非正常停機(jī)，找出肇因，利用統(tǒng)計(jì)過程控制工具來減少產(chǎn)品的質(zhì)量瑕疵問題，同時(shí)確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定，和業(yè)內(nèi)最關(guān)鍵的供應(yīng)商建立良好關(guān)系以確保原材料供應(yīng)。

我們同時(shí)要銘記，瓶頸工序可能出在制造領(lǐng)域之外的某些流程中。改善團(tuán)隊(duì)也需要關(guān)注這些流程和領(lǐng)域，從而讓系統(tǒng)的流程變得更加清晰、可以預(yù)見。如果一家公司承接按訂單設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)①又稱為專項(xiàng)生產(chǎn)，產(chǎn)量小，前期準(zhǔn)備工作復(fù)雜——譯注，要想產(chǎn)品質(zhì)量有保證并且按時(shí)出貨，那么制作工程圖樣就和車間生產(chǎn)流程同樣重要。當(dāng)這些改善開始生效時(shí)，產(chǎn)能曲線就會(huì)變得平穩(wěn)。

步驟2：打破瓶頸

一旦流程變得穩(wěn)定，那么我們會(huì)更加容易找到瓶頸工序在哪里。改善小組要積極研究如何提高產(chǎn)能。有很多工具可以增加瓶頸工序的產(chǎn)能。例如，如果瓶頸工序需要頻繁變換模式，那么可以引用10分鐘內(nèi)換模法②豐田公司首創(chuàng)，用來進(jìn)行快速的模具切換——譯注。增加人手或設(shè)備也是一種辦法。但要記住的是，一旦某瓶頸被打破，那么瓶頸工序可能轉(zhuǎn)移至另一個(gè)產(chǎn)能較小的工序，這樣的話，總產(chǎn)能可能只提高了一點(diǎn)點(diǎn)。

步驟3：銷售、工程和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)攜手合作

是的，不同部門是可以協(xié)作的。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道：如果企業(yè)想要成長(zhǎng)，那么團(tuán)隊(duì)協(xié)作顯然比個(gè)人成功更為重要。有許多方法可以做到這一點(diǎn)。當(dāng)流程不可預(yù)測(cè)，不同部門的員工很容易互相指責(zé)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該改善流程和工序而不是指責(zé)他人。

另一種可能打破部門間壁壘的方法是改變組織架構(gòu)。采用“聚焦工廠”③指企業(yè)將相關(guān)的設(shè)備、工序和人員進(jìn)行集中配置和管理，針對(duì)特殊細(xì)分市場(chǎng)的相對(duì)狹窄的產(chǎn)品組合組織生產(chǎn)，即在工廠的不同地方裝上不同的生產(chǎn)線，每條生產(chǎn)線擁有自己的運(yùn)作策略，關(guān)注不同的運(yùn)作重點(diǎn)——譯注式的組織架構(gòu)，讓組織的重點(diǎn)聚焦在產(chǎn)品和流程上，而不是部門分工上，可以快速打破壁壘。

部門協(xié)作可以較好地管理需求與產(chǎn)能曲線。如果銷售團(tuán)隊(duì)知道制造過程中的最大產(chǎn)能，那么他們就可以更好地控制接單量。銷售人員可以根據(jù)需求量上升（未完成訂單量上升）的情況和客戶約定晚點(diǎn)交貨，甚至推掉一些訂單。例如，某家公司銷售團(tuán)隊(duì)根據(jù)瓶頸工序產(chǎn)能制定計(jì)劃，確保需求曲線不超過最大產(chǎn)能曲線。這家公司的準(zhǔn)時(shí)交貨率一直接近100%（見圖8）。通過增加瓶頸工序產(chǎn)能增加最大產(chǎn)能，銷售團(tuán)隊(duì)只接受可以完成的訂單，這樣一來公司就能得到了真正的發(fā)展。

結(jié)語(yǔ)

許多公司嘗試過引進(jìn)精益管理和六西格瑪管理，但是成效各不相同。一些公司通過減少在制品庫(kù)存降低成本；另一些公司僅僅是想在調(diào)查問卷上回答：“我公司已經(jīng)引進(jìn)精益管理和六西格瑪管理。”希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在了解需求與產(chǎn)能曲線后，能夠明白引進(jìn)精益管理和六西格瑪已經(jīng)迫在眉睫。

六西格瑪可以減少公司流程中的變量。如果流程不可預(yù)測(cè)、不可控制，那么找到瓶頸工序從而確定最大產(chǎn)能是非常困難的。精益工具則可以幫助公司準(zhǔn)確地找到瓶頸所在，提高瓶頸工序產(chǎn)能，從而提高整體產(chǎn)能。

圖8 真正的公司發(fā)展

但是改善過程有一個(gè)難點(diǎn)，即要保證足夠的時(shí)間來貫徹此類管理方法。前文的討論曾提到，“改善活動(dòng)”只會(huì)出現(xiàn)在事情變壞之后——此時(shí)需求量曲線處于峰值（見圖4a）。對(duì)于工序復(fù)雜的產(chǎn)品線來說，找出瓶頸工序可能需要數(shù)月甚至一兩年。到那時(shí)，需求量曲線可能又返回了谷值（見圖6），公司尋求改善的愿望不再?gòu)?qiáng)烈。此時(shí)公司迫切需要減少成本，那么解雇改善團(tuán)隊(duì)看起來就是個(gè)很好的選擇。要避免類似的情況出現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)需要很強(qiáng)的決心才能讓改善活動(dòng)繼續(xù)。

最后，商業(yè)活動(dòng)分析師也能夠很好地利用需求與產(chǎn)能曲線。有一個(gè)經(jīng)常在年度股東大會(huì)或季度回顧會(huì)議中提出的問題是：“你能夠告訴我們瓶頸工序的產(chǎn)能嗎？”或“為了提高瓶頸工序的產(chǎn)能，你都采取了哪些措施？”

如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能回答上述問題，那就意味著這個(gè)公司的流程是不可預(yù)測(cè)的。一旦需求量上升，公司業(yè)績(jī)將會(huì)出現(xiàn)大幅度下滑。同樣，一些企業(yè)喜歡炫耀自己有大量的未完成訂單（他們的股價(jià)可能因此稍微上漲）。這些企業(yè)可能短期內(nèi)安然無(wú)恙，但如果產(chǎn)品的需求量已經(jīng)超過了產(chǎn)能，根據(jù)需求與產(chǎn)能曲線，該企業(yè)業(yè)績(jī)下滑只是早晚的事兒。

（史萬(wàn)春 編譯）