突破報(bào)業(yè)轉(zhuǎn)型中“組織惰性”困境的策略

傅鐘中

（寧波日?qǐng)?bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)，浙江 寧波 315000）

自從進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)傳統(tǒng)報(bào)業(yè)遭遇到的沖擊與挑戰(zhàn)越來(lái)越大。為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)新媒體的沖擊，扭轉(zhuǎn)營(yíng)業(yè)額連年“斷崖式下滑”的困境，報(bào)業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代構(gòu)建新的商業(yè)模式已經(jīng)成為發(fā)展的方向和共識(shí)。

一、報(bào)業(yè)轉(zhuǎn)型中的“組織惰性”

2016年開(kāi)始，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)新聞客戶端呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，以“澎湃新聞”“浙江新聞”“上游新聞”等為代表的報(bào)業(yè)移動(dòng)新聞客戶端的用戶數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其報(bào)紙的讀者數(shù)量。［1］但是，不少報(bào)業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的以移動(dòng)新聞客戶端為代表的新媒體在帶來(lái)覆蓋面與影響力增量的同時(shí)，卻很少帶來(lái)營(yíng)收的增量。特別是地方報(bào)業(yè)集團(tuán)推出的移動(dòng)新聞客戶端，受以往經(jīng)營(yíng)模式的影響，在運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)了“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象。從組織理論的角度來(lái)看，他們已經(jīng)落入了“組織惰性”的困境。

組織惰性，指組織保持或維護(hù)現(xiàn)有工作活動(dòng)模式與習(xí)慣的工作行為傾向。［2］在面臨外界非連續(xù)性技術(shù)變革的威脅時(shí)，企業(yè)往往無(wú)力克服“組織惰性”。CLARK G. GILBERT（2005）將“組織惰性”拆分為兩種類型：資源守舊（resource rigidity）和程序老套（routine rigidity）。［3］一方面，面對(duì)外界非連續(xù)性的技術(shù)變革，組織的威脅感知會(huì)導(dǎo)致“資源守舊”的降低，即企業(yè)投資新市場(chǎng)的意愿增強(qiáng)。另一方面，這種威脅感知會(huì)增強(qiáng)組織的程序守舊，即企業(yè)在新業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)方式上出現(xiàn)依賴傳統(tǒng)路徑的現(xiàn)象。

正如我國(guó)一些報(bào)業(yè)集團(tuán)，面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與數(shù)字媒體技術(shù)的不斷發(fā)展，管理層因危機(jī)感而突破了資源守舊，投資建立了新媒體子公司，并開(kāi)發(fā)了以移動(dòng)新聞客戶端為核心的新媒體業(yè)務(wù)，希望以此突破盈利困境。但是，這些新業(yè)務(wù)在產(chǎn)品模式、用戶模式以及贏利模式上，卻沒(méi)有跳出傳統(tǒng)的框架，缺乏創(chuàng)新。

二、突破“組織惰性”困境的策略

（一）引入“外部人”增加新的創(chuàng)新力量

認(rèn)知上的心理障礙是生成“組織惰性”的深層次原因。［4］具體來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)報(bào)業(yè)在認(rèn)知上有著對(duì)成功路徑的依賴。自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)報(bào)業(yè)經(jīng)歷過(guò)兩次“黃金十年”，也在這20年間形成了一套高效、穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)模式。在成立了新媒體公司后，公司的管理者在進(jìn)行決策時(shí)，傾向于憑借以往的成功經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新；企業(yè)員工在具體的工作中，傾向于依照以往的工作方法，導(dǎo)致固守成規(guī)。

對(duì)于傳統(tǒng)報(bào)業(yè)成立的新媒體公司，可以通過(guò)引進(jìn)“外部人”的方法增加創(chuàng)新力量。首先，在公司決策層引入“外部人”，比如說(shuō)引進(jìn)具有互聯(lián)網(wǎng)、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)等工作背景的高級(jí)人才，并讓其在公司中擔(dān)任擁有實(shí)際權(quán)力的職位。其次，要改變員工結(jié)構(gòu)，增加新鮮血液。新媒體公司應(yīng)根據(jù)自身定位和未來(lái)發(fā)展規(guī)劃，多從外部引入擁有非傳統(tǒng)報(bào)業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的員工，避免清一色“老報(bào)人”的員工結(jié)構(gòu)。最后，要加強(qiáng)資本合作，吸引外來(lái)資本。外部資本的介入，一方面能為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)勁的資金與技術(shù)支持；另一方面，投資公司以“外部人”的身份進(jìn)入董事會(huì)，能對(duì)公司決策產(chǎn)生重大的影響。新媒體公司應(yīng)加強(qiáng)資本運(yùn)作，在保有公司控制權(quán)的前提下大膽吸引外來(lái)資本，特別是吸引國(guó)內(nèi)龍頭互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資本，從而促進(jìn)公司在戰(zhàn)略決策方面突破思維定式。

（二）優(yōu)化治理機(jī)制，增加子公司的獨(dú)立性

企業(yè)的內(nèi)部治理機(jī)制，指的是企業(yè)內(nèi)部所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員等利益相關(guān)者權(quán)利分配與制衡的關(guān)系。［5］不合理的治理機(jī)制容易強(qiáng)化企業(yè)整體的惰性，成為企業(yè)發(fā)展的羈絆。目前，不少報(bào)業(yè)集團(tuán)的權(quán)利過(guò)度集中于公司高層，表現(xiàn)為管理層對(duì)執(zhí)行層的強(qiáng)控制，或是母公司對(duì)子公司的強(qiáng)控制，阻礙了公司自下而上的創(chuàng)新。

針對(duì)這一情況，應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化治理機(jī)制，增強(qiáng)新媒體子公司的獨(dú)立性。報(bào)業(yè)集團(tuán)應(yīng)該對(duì)新媒體公司下放權(quán)力，除了在內(nèi)容上嚴(yán)格把關(guān)外，將決策、人事、財(cái)務(wù)等權(quán)力下放給新媒體子公司。給經(jīng)營(yíng)管理者足夠的控制權(quán)，使其能自由經(jīng)營(yíng)、管理公司，給創(chuàng)新活動(dòng)留下足夠的空間；給員工更多的權(quán)利，增強(qiáng)他們的參與感，提升工作積極性，激發(fā)內(nèi)在創(chuàng)新動(dòng)力。

（三）調(diào)整組織架構(gòu)，使其更適合互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)

當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)定期后，往往會(huì)形成較為固定的組織結(jié)構(gòu)。在外界環(huán)境較穩(wěn)定的情況下，這種固定的結(jié)構(gòu)是最高效，也是最穩(wěn)定的。但隨著外界環(huán)境的劇烈變化，這種固有結(jié)構(gòu)就可能造成路徑依賴，阻礙企業(yè)的發(fā)展。不少傳統(tǒng)報(bào)業(yè)雖然建立了新媒體子公司，但子公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)還是按照傳統(tǒng)報(bào)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)安排，很難適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新型業(yè)務(wù)的需要。

當(dāng)環(huán)境變化使“組織惰性”凸顯并阻礙企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)，通過(guò)實(shí)施包括戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)的變革從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)匹配，能夠克服“組織惰性”，保證企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)。［6］新媒體公司應(yīng)積極地動(dòng)態(tài)調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，與企業(yè)的戰(zhàn)略、外部環(huán)境相匹配。應(yīng)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)潮流，建立更為扁平、靈活的組織結(jié)構(gòu)。比如，可以建立產(chǎn)品型的組織結(jié)構(gòu)，將團(tuán)隊(duì)分成若干個(gè)小組，再由每個(gè)小組開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)一個(gè)或數(shù)個(gè)產(chǎn)品，并給予這些產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人較大的運(yùn)營(yíng)權(quán)。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)享受產(chǎn)品的利潤(rùn)分成，公司對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行垂直考核，并根據(jù)績(jī)效情況決定去留。同時(shí)，在設(shè)置組織結(jié)構(gòu)時(shí)，還應(yīng)避免新舊業(yè)務(wù)的沖突，避免兩塊業(yè)務(wù)在內(nèi)部資源上的爭(zhēng)奪。

（四）優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)內(nèi)在創(chuàng)新動(dòng)力

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各市場(chǎng)主體的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和創(chuàng)新精神應(yīng)建立在企業(yè)的管理者和企業(yè)員工對(duì)自身利益與價(jià)值追求的基礎(chǔ)上。目前，在我國(guó)不少傳統(tǒng)報(bào)業(yè)以及其新媒體子公司中身份壁壘依然存在，管理層和員工也缺少相應(yīng)的股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)，導(dǎo)致固守成規(guī)、安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)新熱情。

首先，應(yīng)實(shí)施對(duì)管理層和核心員工的股權(quán)激勵(lì)戰(zhàn)略，破除委托代理制度導(dǎo)致利益不一致的問(wèn)題。比如，招募期權(quán)記者，實(shí)施員工持股戰(zhàn)略，對(duì)“種子員工”進(jìn)行股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)，讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)。其次，要革新員工晉升機(jī)制。第一，新媒體公司應(yīng)徹底轉(zhuǎn)企改制，使其從業(yè)人員認(rèn)可自己的企業(yè)身份，徹底職業(yè)化，消除身份壁壘；第二，要建立多序列、多層次的晉升通道，除了管理晉升通道外，還可設(shè)立豐富的業(yè)務(wù)通道評(píng)價(jià)序列，并根據(jù)工作能力劃分等級(jí)，每一級(jí)對(duì)應(yīng)不同的薪酬和待遇，每一年進(jìn)行考核定級(jí)。

三、結(jié)語(yǔ)

要想使報(bào)業(yè)轉(zhuǎn)型取得真正的成效，不能依靠“老路新鞋”，必須從“新”做起。從組織理論的角度來(lái)說(shuō)，報(bào)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，實(shí)質(zhì)上是組織不斷消除“組織惰性”，實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新的過(guò)程。所以，消除“組織惰性”是報(bào)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。

［1］彭蘭. 2016年新媒體發(fā)展關(guān)鍵詞［R］.北京：社會(huì)科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2016：21-25.

［2］許小東.組織惰性行為初研［J］.科研管理，2000，21（4）：56-60.

［3］CLARK G . GILBERT . Unbundling the structure of inertia：resource versus routine rigidity［J］. Academy of Management Journal，2005，48（5）：741-763.

［4］孟慶偉，胡丹丹.持續(xù)創(chuàng)新與企業(yè)慣性形成的認(rèn)知根源［J］.科學(xué)學(xué)研究，2005（03）：428-432.

［5］白景坤.國(guó)企改革中的組織惰性及其矯正［J］.改革，2006（12）：84-89.

［6］汝雷.組織惰性視角下企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)機(jī)理研究［D］.東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，2014.