制造類企業(yè)全面預(yù)算管理難點研究

陳衛(wèi)紅

（深圳市東京文洪印刷機械有限公司 518110）

隨著市場經(jīng)濟的深化發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，根據(jù)優(yōu)勝劣汰的法則，企業(yè)要想發(fā)展必須不斷提升管理水平。制造類企業(yè)具有人員雜、部門多、技術(shù)弱、資金大等特點，更有必要采用全面預(yù)算管理深化企業(yè)改革。全面預(yù)算管理是對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起到了重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要方法。

一、制造類企業(yè)全面預(yù)算管理的難點

全面預(yù)算管理產(chǎn)生于20世紀20年代的美國通用汽車公司，并很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序，從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展成為兼具控制、激勵、評價等諸多功能的綜合性企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮著越來越重要的作用。通過調(diào)研部分制造類企業(yè)發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)在推行全面預(yù)算管理中遇到了大量問題，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受阻。

（一）預(yù)算編制方面

編制預(yù)算報表是全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，編制質(zhì)量直接影響到全面預(yù)算管理工作的成敗。實際上，很多制造類企業(yè)的預(yù)算報表的編制質(zhì)量并不高，問題出在以下三個方面。第一是部分企業(yè)對預(yù)算報表的編制并不重視，因此也沒有形成一套標準化的預(yù)算報告樣板及編制要求，在編制過程中太依賴預(yù)算編制人員的工作經(jīng)驗，導(dǎo)致預(yù)算報告可用性較差，可信度不高；第二是企業(yè)預(yù)算報表編制成本較高，原因一方面是編制人員效率低下，編制時間過長，另一方面是因為部分企業(yè)尤其是大型制造型企業(yè)的數(shù)據(jù)獲取難度較大，同時信息量比較大，在編制過程中費時費力；第三是預(yù)算報表編制人員綜合素質(zhì)水平有限，有豐富經(jīng)驗的工作人員一般年齡較大，對電子表格及預(yù)算編制軟件操作不熟悉，而年輕人員雖然對軟件操作十分熟練，但工作經(jīng)驗有限，預(yù)算報告編制水平有限。

（二）預(yù)算管理推行方面

市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多制造類企業(yè)已經(jīng)開始意識到在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理的重要性及戰(zhàn)略意義，很多企業(yè)也逐步在各部門內(nèi)推行，但推行過程中遇到諸多難點，導(dǎo)致企業(yè)員工消極對待或流于形式，也有很多企業(yè)仍然采用老方法，這在一定程度上造成了資源的浪費。

通過調(diào)研部分企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算管理推行難的原因主要集中在以下幾點：首先是企業(yè)管理層面沒有明確的制度規(guī)定，也就意味著企業(yè)在戰(zhàn)略層面的決定比較模糊，致使基層具體操作人員落實不到位；其次，部分企業(yè)缺少系統(tǒng)的管理機制，只是依靠財務(wù)部門人員落實全面預(yù)算管理相關(guān)事宜，無法在企業(yè)內(nèi)部徹底實行，全面預(yù)算管理也很難發(fā)揮應(yīng)有的作用及效果；最后，很多企業(yè)的預(yù)算管理只是對數(shù)據(jù)進行管理，導(dǎo)致財務(wù)管理數(shù)據(jù)與實際運營情況完全脫節(jié)，未能與日常企業(yè)管理結(jié)合，使得預(yù)算管理工作效果大打折扣。

（三）預(yù)算管理執(zhí)行方面

預(yù)算管理執(zhí)行階段是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵步驟，關(guān)乎預(yù)算管理的最終效果。但實際情況是，在預(yù)算管理執(zhí)行階段出現(xiàn)的問題比較嚴重。首先是很多企業(yè)重視預(yù)算編制而輕視預(yù)算管理執(zhí)行，導(dǎo)致兩者失衡，在預(yù)算編制上花費了大量的人力、物力、財力，完成預(yù)算編制后，管理層往往只注重最終結(jié)果，對其中的具體細節(jié)沒有深入研究，后期執(zhí)行過程中更是與預(yù)算報告偏差較大，使得預(yù)算編制沒有發(fā)揮有效的應(yīng)用，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的失敗。當(dāng)然，也不能將所有責(zé)任都推給執(zhí)行部門，預(yù)算編制部門的報告編制質(zhì)量也是一大問題，由于預(yù)算編制工作與具體執(zhí)行工作脫節(jié)，導(dǎo)致編制報告沒辦法落實，執(zhí)行部門只能在大原則的基礎(chǔ)上，按照傳統(tǒng)的經(jīng)驗工作，使得全面預(yù)算管理工作效果達不到預(yù)期水平。

二、制造類企業(yè)全面預(yù)算管理的實施策略

（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系

制造類企業(yè)實施全面預(yù)算管理的首要工作是構(gòu)建相應(yīng)的組織體系，組織體系主要包含兩個部分，一個是組織機構(gòu)的設(shè)置，另一個是執(zhí)行機構(gòu)的設(shè)置。組織機構(gòu)是為推行全面預(yù)算管理而在企業(yè)高層內(nèi)部組建的統(tǒng)籌管理部門，該部門作為企業(yè)的高層，主要的職能是對全面預(yù)算管理進行頂層設(shè)計及制度設(shè)計，根據(jù)企業(yè)情況提出年度總體目標，同時審查各執(zhí)行部門進度并不斷調(diào)整工作方向。

執(zhí)行機構(gòu)則是組織機構(gòu)的下屬部門，執(zhí)行組織部門下達的所有要求指令，并努力完成年度目標，一般按照控制范圍和責(zé)任對象可分為三個部門，即投資部門、利潤部門及成本費用部門。組織機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)共同組成了全面預(yù)算管理的組織體系，兩個機構(gòu)雖然是上下級關(guān)系，但需要緊密配合，機構(gòu)每位人員都要承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，發(fā)揮自身的潛能，進而實現(xiàn)全面預(yù)算管理目標。

（二）構(gòu)建全面預(yù)算管理編制體系

編制體系目的是讓整個組織體系的正常運行，核心包括三個方面，即目標體系、方法體系及編制流程。目標體系主要包含總體目標及各分項目標，總體目標是組織機構(gòu)根據(jù)企業(yè)近期運營情況及對未來預(yù)期情況綜合考慮下制定，根據(jù)總體目標結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各部門任務(wù)分工，從而建立各分項目標。方法體系則是在編制預(yù)算報告中常用的基本方法，不同方法的選用決定著預(yù)算報告的不同結(jié)果，目前主要有彈性預(yù)算、滾動預(yù)算及零基預(yù)算等多種預(yù)算方法，不同方法的選擇要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部情況最終確定。編制流程一般有三種方式：自下而上的編制流程、自上而下的編制流程、上下結(jié)合的編制流程。編制流程方法的選用要根據(jù)企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)運營戰(zhàn)略及管理層風(fēng)格進行綜合考慮，目前主流的方式是上下結(jié)合的編制流程，這樣的編制流程方便統(tǒng)一管理，能夠較好的體現(xiàn)公平公正原則。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理控制體系

全面預(yù)算管理控制體系是對預(yù)算管理的整個過程進行有效控制，不僅涵蓋了企業(yè)的原料采購、設(shè)計生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，還對產(chǎn)品的銷售及售后各個環(huán)節(jié)進行控制。其目的是提高整個組織體系的工作效率，對每項工作進行規(guī)范化管理，同時對可能發(fā)生的風(fēng)險進行合理防范。就目前來講，主要有緊縮型管理控制體系和松弛型管理控制體系，考慮到制造類企業(yè)的人員管理及發(fā)展特點，通常選用緊縮型管理控制體系，緊縮型管理控制體系更多地采用數(shù)據(jù)指標作為考量標準，是一種硬性的考核方式。該種方式將結(jié)合員工素質(zhì)及工作特點，適應(yīng)一般制造類企業(yè)的運營方式，可以有效提升企業(yè)運作效率。

（四）構(gòu)建全面預(yù)算管理評價體系

評價體系是對全面預(yù)算管理取得的成果進行的客觀評價，以此衡量在前期制定的目標與成果之間的關(guān)系，為后續(xù)全面預(yù)算管理提供經(jīng)驗與教訓(xùn)。

現(xiàn)行的業(yè)績評價主要有四種方式：

第一種是財務(wù)預(yù)算評價方式，其以企業(yè)整體利潤最大化作為最終評價目標，選取部分財務(wù)預(yù)算指標進行多向?qū)Ρ龋軌蚝芎玫倪M行指標評定與衡量，缺點在于只是強調(diào)了完成結(jié)果，忽視了預(yù)算管理過程，對缺陷產(chǎn)生的原因缺少分析。

第二種是超越預(yù)算評價方式，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為衡量標準，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標制定相對標準，從而與實際完成情況進行比對，該種方式因為選用相對標準，所以標準的制定需要考慮當(dāng)時企業(yè)的實際情況，相比較而言，財務(wù)預(yù)算評價更加的柔性。

第三種是經(jīng)濟附加值評價方式，以股東財富最大化為目的，在衡量各部門工作情況時要考慮各方創(chuàng)造的經(jīng)濟價值，該種方式有效的與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來，但只是重視了財務(wù)資本因素，忽視了較多非財務(wù)資本因素為企業(yè)帶來的價值。

第四種是平衡記分卡，該方式將財務(wù)預(yù)算與超越預(yù)算進行了有效結(jié)合，對各部門的評價以相對標準為主，預(yù)算標準為輔，使得評價結(jié)果更加公平。

結(jié)束語：

綜上所述，制造類企業(yè)推行全面預(yù)算管理雖然遇到諸多困難，但通過構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系、編制體系、控制體系及評價體系，可以為全面預(yù)算管理的有效實施鋪平道路。本文所提出的“四位體系”是在查閱國外先進企業(yè)經(jīng)驗，并結(jié)合我國制造類企業(yè)的特點專門提出的，此外，還有很多方式將有助于制造類企業(yè)推行全面預(yù)算管理，最終為我國制造類企業(yè)邁出國門、走向世界打下堅實基礎(chǔ)。