廣播媒體“中央廚房”流程再造淺析

戴 林

（作者單位：瀘州市人民廣播電臺）

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，推動廣播傳統(tǒng)媒體走上了融合發(fā)展之路。對傳統(tǒng)廣播媒體而言，建設(shè)“中央廚房”不僅僅是內(nèi)部采編制播發(fā)的跟隨性組織構(gòu)架變革，也是發(fā)揮廣播媒體伴隨性、互動性優(yōu)勢的新平臺，更是拓展視頻化播出的重要支撐?！爸醒霃N房”需要進行流程再造，即進行內(nèi)部機制的革新，找到進一步發(fā)展的路徑，這正是廣播媒體在融合發(fā)展中需要進一步下功夫做的事。

1 廣播媒體“中央廚房”實踐

在實踐中，“中央廚房”實現(xiàn)了采編內(nèi)容、分發(fā)渠道、承載平臺、支撐技術(shù)等層面的融合，實現(xiàn)了一次采訪、一次寫作、多端分發(fā)、共用共享的目的。

1.1 “中央廚房”成為廣播媒體融合發(fā)展的標志

從單純的“為普通聽眾群體生產(chǎn)”“為大眾客戶生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊闇侍囟ㄊ鼙娚a(chǎn)”，實現(xiàn)新聞信息的一次采集、多平臺生成、多終端分發(fā)，“中央廚房”已被廣播媒體普遍采用。較早的例子有美國報紙《今日美國》，在2000年整合網(wǎng)絡(luò)、電視和報紙等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)跨媒體共享內(nèi)容、多種渠道制作分銷產(chǎn)品，成為在美國報紙媒體中率先啟動“網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略”的媒體。2015年7月，中央人民廣播電臺“中國廣播云采編平臺”誕生，不同部門之間不再畫地為牢，央廣網(wǎng)、中國之聲、地方記者中心等52個機構(gòu)的資源可以共享，在國內(nèi)廣播媒體中把“中央廚房”從技術(shù)層面向前推進了一大步。

1.2 “中央廚房”成為廣播媒體融合發(fā)展支點

“中央廚房”不只是為新聞采編播發(fā)提供快捷的技術(shù)服務(wù)，同時還把產(chǎn)品素材、部件組成、傳播渠道聚合在一個服務(wù)單元內(nèi)，加工生產(chǎn)成為不同的新產(chǎn)品，分送給受眾。比如英國BBC的“超級編輯部”，在2008年進行了電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)三個核心業(yè)務(wù)部門的整合，通過流程再造后，組建起多媒體新聞部和多媒體節(jié)目部。上海廣播電視臺電視新聞中心依托獨創(chuàng)的技術(shù)平臺，整合電視、網(wǎng)絡(luò)、微信、微博、移動客戶端等新聞資源，實現(xiàn)素材再加工、形態(tài)再組合和全媒體共享。瀘州電臺在2015年構(gòu)建起采編播發(fā)基礎(chǔ)平臺，2016年又整合新媒體資源，建成“中央廚房”平臺，實現(xiàn)了線上線下視頻化直播。

1.3 “中央廚房”成為廣播媒體的總裝和分發(fā)車間

在廣播媒體的節(jié)目生產(chǎn)過程中，單篇稿件、單個節(jié)目是獨立的甚至是孤立的，但放到“中央廚房”的生產(chǎn)流程中，它們在成為某一使用環(huán)節(jié)的產(chǎn)品的同時，又符合另一個使用環(huán)節(jié)的一些標準，在新的制作流程中進行制作合成后，成為一個新的“產(chǎn)品”。不僅能滿足不同播發(fā)平臺的需求，而且極大地豐富了節(jié)目形態(tài)和內(nèi)容。比如，長沙市廣播電視臺的全媒體平臺，把海量新聞內(nèi)容、信息反饋進行匯聚、生產(chǎn)、分發(fā)，通過全媒體記者群，為旗下不同類型媒體提供所需內(nèi)容，實現(xiàn)資源的再利用和共享。

2 “中央廚房”在廣播媒體融合發(fā)展中遇到的三大問題

“中央廚房”在運行過程中發(fā)揮了較好的作用，但在面對諸如業(yè)務(wù)部門特別是采編制播人員融合的黏合性不強、目標達成不統(tǒng)一、實現(xiàn)目標的利益訴求分歧大等問題時，無法較好地給予解決。

2.1 行政架構(gòu)的不統(tǒng)一性削弱了“中央廚房”的作用

由于“中央廚房”是以不同的業(yè)務(wù)部門為單元對接和傳送、接收資源，在行政和業(yè)務(wù)管屬上沒有實際的權(quán)限，傳統(tǒng)媒體與新媒體資源的互通問題沒有得到根本解決。傳統(tǒng)媒體有內(nèi)容無平臺，網(wǎng)絡(luò)媒體有平臺無內(nèi)容；部門之間各有工作重點和考慮，利益訴求不同，實現(xiàn)途徑各異。有的廣播媒體雖然賦予了“中央廚房”的統(tǒng)籌職能，并且由各部門或臺領(lǐng)導(dǎo)輪流值班指揮，但也僅僅只是對進入“中央廚房”的資源有調(diào)配權(quán)力，而業(yè)務(wù)部門的獨立運作又在一定程度上抵消了調(diào)配的實際效果。新聞部門和節(jié)目部門向新媒體部門轉(zhuǎn)移、提供內(nèi)容時缺乏主動性，卻又存在向新媒體平臺拓展延伸的強烈需求；而新媒體部門一方面覺得需要新聞部門和節(jié)目部門充分提供內(nèi)容和合作權(quán)利，一方面通過自己的力量把一些成品和素材對外進行推送，效果并不穩(wěn)定。

2.2 整合分配內(nèi)容與渠道資源只靠“中央廚房”難以協(xié)調(diào)一致

長期以來，廣播媒體與別的傳統(tǒng)媒體一樣，形成了以部門為核心的架構(gòu)。這種架構(gòu)適應(yīng)傳統(tǒng)廣播的采編制播發(fā)體系，以頻率或部門為單元進行劃分責權(quán)利，再由頻率或部門進行內(nèi)部的績效管理考核。但是，這也形成了部門利益與個人利益的綁定。比如，傳統(tǒng)新聞生產(chǎn)只需要記者寫回稿子，剪輯好錄音，上傳編輯即可。這樣的稿件，無法被新媒體直接采用，記者認為應(yīng)當由新媒體編輯制作人員重新編改制作，新媒體人員覺得應(yīng)當由記者寫出新媒體成品稿，但記者認為寫新媒體稿付出和收入不成正比，自己不能“越俎代庖”。主持人主要關(guān)注自己主持的節(jié)目是否有收聽率，而勿視對節(jié)目的新媒體變現(xiàn)。這種無形之中形成的部門與部門之間、不同部門人員之間的“各自為戰(zhàn)”局面，不僅把部門體利益固化，而且嚴重浪費資源。必須通過體制創(chuàng)新來實現(xiàn)組織創(chuàng)新，促進“中央廚房”的流程再造。

2.3 “中央廚房”缺乏將全媒體平臺拓展為可經(jīng)營性資源的機制保障

從目前的情況看，傳統(tǒng)形式的廣告，仍是廣播媒體收入的大頭，但傳統(tǒng)時段廣告收入所占比重在逐年下降。據(jù)中廣聯(lián)提供的數(shù)據(jù)顯示，2015年，廣播全行業(yè)的廣告收入是150多億，同比下降。與此相反的是新媒體矩陣通過“兩微一端”支撐整合營銷轉(zhuǎn)型，滲透到社會和經(jīng)濟的各個角落。比如，浙江交通廣播2014—2015年的微信盈利接近2 000萬元。廣東電臺推出的“一聽即發(fā)1+8”廣播電商狂歡節(jié)，在2015年創(chuàng)下單天銷售超過330萬元的記錄。2016年，瀘州電臺以全媒體手段主辦汽車文化節(jié)，三天時間售出353輛汽車，實現(xiàn)銷售收入2.7億元，觀展人數(shù)超過10萬人。對這樣的變化，以架構(gòu)渠道為主要任務(wù)的“中央廚房”無法提供制度化保障。

3 綜合實施廣播媒體“中央廚房”流程再造

廣播媒體“中央廚房”在操作層面、技術(shù)層面的融合并不是體制機制創(chuàng)新與組織融合。雖然，領(lǐng)導(dǎo)層可以通過行政手段進行干涉，但那只是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。全新設(shè)計或?qū)ΜF(xiàn)有流程作出系統(tǒng)化改造，獲得理想的流程，是流程再造的重點。結(jié)合國內(nèi)一些廣播媒體的做法，可以在以下幾個方面綜合進行嘗試。

3.1 變革人才結(jié)構(gòu)，建設(shè)統(tǒng)一的全媒體采編制播發(fā)隊伍

全媒體采編制播發(fā)隊伍不像傳統(tǒng)廣播那樣，某個崗位的人只會干某個崗位的工作，而是要有跨界思維和開放性視野，一次策劃，分頭實施，針對媒體終端的不同定位和需求，采寫編發(fā)制作不同的節(jié)目，既適合傳統(tǒng)廣播節(jié)目，又適合網(wǎng)絡(luò)視頻直播、手機客戶端等使用，分眾化差異化在同一新聞題材上得以實現(xiàn)。如上海廣播電視臺的“全媒體融合指揮室”和“編輯部”，就是由電視新聞中心和看看新聞網(wǎng)整合搭建起來的。如瀘州電臺就明確要求所有的記者要能使用微信微博等網(wǎng)絡(luò)表達方式寫稿，熟練掌握短視頻拍攝和剪輯編成技術(shù)。針對傳統(tǒng)媒體、微信的閱讀特點，用不同的表達方式和方法形成稿子，在采訪完成后，首先進行新媒體稿件的寫作。我們看看從更高層面著手的廣播媒體，2017年，上海東方廣播中心全媒體制作中心通過@Radio系統(tǒng)，每一個工作環(huán)節(jié)都與移動互聯(lián)網(wǎng)捆綁，采編制播都可以同步與受眾進行深度交流。這樣一來，上海東方廣播中心的采編播人員便成為移動互聯(lián)網(wǎng)上的一個支點，一個連結(jié)點，為廣播帶來了巨大變化，也博得了受眾的喜歡。

3.2 變革組織結(jié)構(gòu)，建立全媒體指揮機制

體制機制的變革，是一切變革的根本保障，也是變革取得成功的源泉?！爸醒霃N房”流程再造也是如此。南京廣電集團通過《關(guān)于加快推進媒體融合發(fā)展行動計劃》，構(gòu)架適應(yīng)“中央廚房”的組織體系、傳播體系和管理體制，推動融合全面化深度化。長沙市廣播電視臺由全媒體調(diào)度指揮中心統(tǒng)一指揮全媒體記者和主要新聞媒體的內(nèi)容生產(chǎn)，各環(huán)節(jié)實行“一站式”辦公。這些做法，給了“中央廚房”強有力的支撐。又比如，瀘州電臺依托全臺資源，在2017年建立由新聞采編中心、節(jié)目管理中心和新媒體部組成的全媒體指揮中心。通過近一年的運作，瀘州電臺全媒體指揮中心已經(jīng)成為多渠道、跨部門、多媒體、立體化推送的平臺，對重大策劃、節(jié)點推送、活動推廣等，統(tǒng)一目標達成，統(tǒng)一組成人員，統(tǒng)一牽頭和組織部門，打通部門之間、平臺之間的渠道，強化了對特定選題、特定節(jié)目、特定時段、特定活動、特定推送等的整合，精準實施終端分發(fā)控制。

3.3 變革分配機制，促進采編制播發(fā)個性化

要使“中央廚房”具有更強的組織指揮實施能力，成立全媒體指揮中心成為許多廣播媒體的選擇。但是，如果不賦予全媒體指揮中心協(xié)調(diào)達成目標一致的權(quán)力，要真正實現(xiàn)打破部門界限的融合，這是非常困難的。一方面，要通過目標責任制的建立健全，制定出激勵約束制度，全過程控制成本，全方位考核績效，提高人力、平臺、渠道等資源的使用效益；另一方面，要用經(jīng)濟手段調(diào)整平臺和渠道差異，促進達成一致的目標。2018年，瀘州電臺實施融媒體激勵政策，將臺里分配給新聞采編中心、節(jié)目管理中心、新媒體部自主進行員工考核的績效額度，分別按15%、8%、15%的比例劃出一部分，由全媒體指揮中心集中對所有跨界融合的采編、制作、播發(fā)工作進行調(diào)劑分配。三個業(yè)務(wù)部門就跨界融合類工作協(xié)商出質(zhì)量標準和評分細則，把對人和崗位評分改革作為對工作和最終產(chǎn)品逐一評分，標準一致，責任一致，利益一致，使不同部門不同崗位的員工通力合作，圍繞同一個目標發(fā)力。有效調(diào)動起各個業(yè)務(wù)部門、各崗位工作人員的干事創(chuàng)業(yè)激情，從被迫融合轉(zhuǎn)為了主動融合，從忽視新媒體的學習轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訃L試新媒體呈現(xiàn)手段。2018年上半年，瀘州電臺辦看得見的廣播取得明顯成效：視頻直播陽光政務(wù)系列節(jié)目、酒博會、尋找民間好舌頭、瀘州電臺酷卡汽車音樂節(jié)等達到75期，舉辦了7場線下線上同步活動。1至5月，瀘州臺實現(xiàn)經(jīng)營收入702.77萬元，同比增長9.97%，“中央廚房”的作用在PC端、移動端、視頻端得到比較好的體現(xiàn)。長沙廣播電視臺的做法也值得學習，比如鼓勵全媒體記者一采多寫，一稿多發(fā)，稿費累計計算。同時，規(guī)定業(yè)務(wù)部門負責人要向“中央廚房”提供各種類型的新聞素材，并列入考核指標中，提倡跨部門融合使用資源等等。

3.4 變革呈現(xiàn)渠道，實施同一平臺移動優(yōu)先多元化分發(fā)

“中央廚房”使多元發(fā)布得以通過不同的渠道實現(xiàn)，但這個實現(xiàn)需要對分發(fā)流程進行確定和固化。如瀘州電臺的新媒體矩陣依托“中央廚房”而存在，記者在采訪完成后快速向節(jié)目管理中心發(fā)出簡短的口播稿，向采編中心傳回錄音報道，傳統(tǒng)的錄音報道附上各種原始素材、現(xiàn)場視頻、照片傳到共享平臺，由新媒體部抓取進行再次制作，第一時間形成微信、微博、網(wǎng)站稿件向外推送?，F(xiàn)在，無論是新聞采編還是節(jié)目制作，首先考慮的是在瀘州電臺的“兩微一端”進行變現(xiàn)和變現(xiàn)后的推送，如在網(wǎng)易“音悅臺”上，瀘州電臺主播原創(chuàng)音頻節(jié)目最高點擊量突破了200萬次；而所有的線上線下活動，首先考慮的是進行視頻化直播和提高點擊率，2018年瀘州電臺首次舉辦“酷卡汽車音樂節(jié)”，視頻直播同時在線觀看人數(shù)超過了24萬，第三屆“尋找民間好舌頭”活動現(xiàn)場直播播出時長達6個小時，吸引超過27萬余人次在線觀看直播，影響力巨大。與之對應(yīng)的，是瀘州電臺的審稿和簽發(fā)機制的相應(yīng)調(diào)整，如負責三審的編委，既要審看傳統(tǒng)廣播節(jié)目，也要審看新媒體產(chǎn)品，以適應(yīng)融媒體快捷、靈便、高效傳播的特性和要求。而像長沙廣電搭建的技術(shù)平臺，同一條新聞稿件能夠在廣播、電視、微信、微博、客戶端等“兩微一端”和移動車載等多種渠道上，實現(xiàn)快速分發(fā)，顯示出強大的生產(chǎn)和分銷能力。

4 結(jié)語

改革體制機制，打破利益壁壘，是廣播媒體融合發(fā)展中回避不開的深層次問題。傳統(tǒng)廣播媒體要成為融媒體廣播，從理論到實踐都還有很長的路要走，還有很多辦法需要探索。既要抓住新技術(shù)，依托新技術(shù)，也要改革組織結(jié)構(gòu)、隊伍結(jié)構(gòu)、管理和分配結(jié)構(gòu)，既不能全盤否定現(xiàn)有的流程，也不能躺在舊流程上找出路。只有把變革與堅守分清楚，才能積極穩(wěn)妥有效地進行流程再造，使廣播媒體的融合發(fā)展既有速度，又有質(zhì)量。