“一帶一路”中企業(yè)跨文化管理和融合

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，我國(guó)“一帶一路”倡議全面推廣實(shí)施，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為越來(lái)越多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。然而，“一帶一路”涉及國(guó)家眾多，各國(guó)的政治經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣也存在較大差異。企業(yè)經(jīng)濟(jì)由單一文化模式逐漸轉(zhuǎn)向多元文化模式。

隨著“一帶一路”倡議的縱深推進(jìn)，中國(guó)企業(yè)在文化軟實(shí)力方面的短板日益顯現(xiàn)。能否適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?、有效推進(jìn)文化融合成為制約企業(yè)在海外持續(xù)發(fā)展的重要因素。我國(guó)企業(yè)在跨文化管理實(shí)踐中存在的主要問(wèn)題：

對(duì)文化差異認(rèn)識(shí)不足。由于人們所處的生活環(huán)境不同，不同地域、不同國(guó)家的不同民族就會(huì)有不同的行為方式、價(jià)值觀念和文化習(xí)慣。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，往往將注意力集中在財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的管理上，企業(yè)的戰(zhàn)略分析也主要集中在經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和政治方面，而忽視了文化因素在管理中的作用，對(duì)文化差異的認(rèn)識(shí)不夠敏銳，這對(duì)于一個(gè)在多元文化環(huán)境下運(yùn)行的跨國(guó)企業(yè)來(lái)講，其結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致內(nèi)容管理的混亂和外部市場(chǎng)的流失。

對(duì)文化差異認(rèn)識(shí)的不足，主要是由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理者基于對(duì)民族特定文化的自身認(rèn)同，而無(wú)法擺脫原有自身文化的約束，不能以完全開(kāi)放包容的態(tài)度去接納其他豐富的文化。在企業(yè)管理實(shí)踐中，堅(jiān)持以自我為中心的管理對(duì)待與自己有不同文化價(jià)值的員工，不去關(guān)注員工的文化背景與思維方式，不能公正的客觀認(rèn)識(shí)不同的文化，這必然會(huì)導(dǎo)致管理的失敗，容易引發(fā)文化沖突，從而影響企業(yè)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展。

文化融合方式不當(dāng)。企業(yè)的跨境經(jīng)營(yíng)無(wú)論是采取海外并購(gòu)還是設(shè)立子公司的方式，都面臨著在多層面將企業(yè)文化進(jìn)行梳理和融合的難題。由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)位的改變及員工國(guó)籍的多元化，必然導(dǎo)致海外公司的企業(yè)文化與母公司的差異。如果不能及時(shí)有效的進(jìn)行文化整合，將企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)與管理理念、各項(xiàng)規(guī)章制度與員工行為規(guī)范融為一體，形成獨(dú)特的文化管理模式。會(huì)使企業(yè)成員產(chǎn)生文化的不確定感，繼而導(dǎo)致行為的模糊性，最終影響企業(yè)預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，相對(duì)于“軟”的文化問(wèn)題，往往會(huì)更看重“硬”的技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的處理。在企業(yè)文化融合方面，通常會(huì)將原企業(yè)的文化直接照搬到海外子公司推行，使雙方在業(yè)務(wù)和組織管理等方面的溝通受阻，影響企業(yè)自身發(fā)展動(dòng)力與競(jìng)爭(zhēng)力的形成。

“一帶一路”建設(shè)中企業(yè)跨文化管理對(duì)策：跨文化管理重在文化融合，文化融合的前提是互相尊重?！耙粠б宦贰毖鼐€各國(guó)歷史文化宗教不同，只有在尊重的基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)濟(jì)與文化的交流合作，才能與各國(guó)人民產(chǎn)生共同語(yǔ)言、增強(qiáng)相互信任、加深彼此合作。

第一，樹(shù)立跨文化管理的理念。正確的跨文化管理理念是實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的前提。首先要承認(rèn)并理解差異的客觀存在?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的員工與管理者來(lái)自不同的國(guó)家和地區(qū)，工作方式和態(tài)度、價(jià)值觀等都會(huì)不同。我們應(yīng)從東道國(guó)文化如何影響當(dāng)?shù)貑T工的行為和母國(guó)文化如何影響駐外管理人員的行為這兩個(gè)方面來(lái)理解文化差異，找出差異的關(guān)鍵點(diǎn)，恰當(dāng)、有效地利用不同文化所表現(xiàn)的差異，采用不同的解決方法，實(shí)現(xiàn)有效地跨文化管理，將文化差異轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動(dòng)力與創(chuàng)新的源泉。

第二，采用適當(dāng)?shù)目缥幕诤戏绞?。企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展不僅僅是其業(yè)務(wù)的拓展，更是一個(gè)企業(yè)文化整合和建設(shè)的過(guò)程。要看到各種文化在企業(yè)里存在的合理性，實(shí)行融合式的跨文化管理模式。即在充分尊重和理解對(duì)方文化的基礎(chǔ)上，通過(guò)整合優(yōu)質(zhì)文化要素，去除不良企業(yè)文化因素，逐步建立起統(tǒng)一的價(jià)值觀，使每個(gè)員工能夠把自己的思想行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與宗旨結(jié)合起來(lái)，從而形成多元性和完整性的新企業(yè)文化。

第三，積極推進(jìn)屬地管理模式。在跨文化融合過(guò)程中，保持開(kāi)放心態(tài)，注重對(duì)當(dāng)?shù)厝瞬诺呐嘤?，推行屬地管理，也越?lái)越成為我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨文化管理的有效方式。例如，中國(guó)建筑在“一帶一路”倡議的過(guò)程中，以企業(yè)文化為驅(qū)動(dòng)力，以文化建設(shè)和融合為支撐，堅(jiān)持平等雇傭、尊重當(dāng)?shù)匚幕?、推行屬地管理。一方面，有針?duì)性地對(duì)當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行專業(yè)技能培訓(xùn)，確保員工能夠勝任本職工作，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。中建阿爾及利亞公司招聘了當(dāng)?shù)氐漠厴I(yè)生，并推動(dòng)其與法語(yǔ)基礎(chǔ)好的外派員工結(jié)成伙伴，進(jìn)行聯(lián)動(dòng)培養(yǎng)。另一方面，開(kāi)放重要管理崗，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)管理人才，不斷提升屬地管理人員的層次，推進(jìn)公司管理人員的融合，實(shí)現(xiàn)屬地化管理。同時(shí)，還注重發(fā)揮中籍和外籍員工的各自優(yōu)勢(shì)，取長(zhǎng)補(bǔ)短：用管理團(tuán)隊(duì)中歐美籍和新加坡籍員工對(duì)接監(jiān)理，發(fā)揮其熟悉和了解對(duì)國(guó)際項(xiàng)目運(yùn)作方式、項(xiàng)目實(shí)施規(guī)范等優(yōu)勢(shì)；用管理團(tuán)隊(duì)中的阿拉伯人主要對(duì)接政府和業(yè)主，發(fā)揮其熟識(shí)阿拉伯文化和商務(wù)技巧等優(yōu)勢(shì)；用管理團(tuán)隊(duì)中的中方骨干負(fù)責(zé)施工管理和商務(wù)合約等工作，發(fā)展中方員工工作高效，責(zé)任感強(qiáng)，且善于現(xiàn)場(chǎng)管理和成本控制等優(yōu)勢(shì)。使跨文化管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理充分有效融合，為中國(guó)其他企業(yè)推行跨文化管理提供了借鑒。