淺析企業(yè)集團(tuán)資金管理
——以M集團(tuán)為例

丁曉蓮

(四川師范大學(xué)，四川 成都 610066)

1 集團(tuán)資金管理的關(guān)注要點(diǎn)

1.1 關(guān)注資本結(jié)構(gòu)，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)可以充分利用資本杠桿作用，以較少的資本對各成員更多的資本進(jìn)行控制，但杠桿的作用使位于金字塔塔尖的母公司的收益率比子公司有更大的彈性，但這也使得集團(tuán)的綜合收益率高于成員企業(yè)，但綜合資產(chǎn)負(fù)債率也會高于成員企業(yè)，因此集團(tuán)各成員企業(yè)的負(fù)債比率應(yīng)控制在適當(dāng)?shù)谋嚷省?/p>

1.2 籌資權(quán)集中管理。資金籌資權(quán)集中可以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，降低融資成本，開拓更多的融資渠道；在考慮籌資主體時(shí)，可將母公司或子公司作為籌資主體，通過上市進(jìn)行權(quán)益融資。也可選擇子公司作為債務(wù)融資主體，即使出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，母公司只需根據(jù)出資比例承擔(dān)債務(wù)損失，從而將風(fēng)險(xiǎn)鎖定在特定的子公司。

1.3 實(shí)現(xiàn)資金相互融通。集團(tuán)內(nèi)成員資金可以在母公司協(xié)調(diào)下實(shí)現(xiàn)相互拆借,資金盈余的成員企業(yè)拆借給短缺的企業(yè)，母公司也可以將集團(tuán)閑置的資金集中后進(jìn)行投資、理財(cái)，獲取資金收益。但法律規(guī)定企業(yè)之間不能直接借貸，因此應(yīng)與銀行簽定委托貸款協(xié)議，委托銀行貸款給集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)。

2 以M集團(tuán)為例探討集團(tuán)公司資金管理

2.1 M集團(tuán)公司簡介。M集團(tuán)總部位于深圳，經(jīng)營范圍涵蓋金融、汽車、房地產(chǎn)開發(fā)、股權(quán)投資、生物醫(yī)藥五大業(yè)務(wù)板塊，擁有五家二級全資子公司。集團(tuán)經(jīng)過15年的發(fā)展，取得了不俗的成績。但M集團(tuán)在資金管理方面存在較多問題。各子公司多頭開戶，缺乏監(jiān)控，各子公司資金分散、收支缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與調(diào)配，子公司資金不能融通和相互調(diào)撥。有盈余的子公司資金閑置、資金使用效率低，而資金不足的公司卻沒有融資渠道。

3 M集團(tuán)資金管理模式的構(gòu)建及實(shí)施

3.1 集團(tuán)資金管理架構(gòu)及職能定位。集團(tuán)總部作為資金管理的決策部門，具有資金分析、決策功能，對下屬成員企業(yè)進(jìn)行資金控制和管理。資金管理部為集團(tuán)總部的職能部門之一，提供資金管理的平臺，負(fù)責(zé)公司子公司賬戶管理、成員企業(yè)的結(jié)算、信貸、投資及票據(jù)業(yè)務(wù)等。而下屬公司是執(zhí)行部門，包括子公司、分公司等成員企業(yè)。

3.2 資金池的建立。集團(tuán)五個子公司在母公司的統(tǒng)一要求下建立各自的資金池，歸集各子公司下屬企業(yè)的資金。具體是指：集團(tuán)所有子公司和母公司都統(tǒng)一在指定銀行開立帳戶，母公司總部建立總資金池帳戶，子公司建立各自的資金池帳戶。

3.3 實(shí)行收支兩條線。集團(tuán)實(shí)行收支兩條線，子公司在指定銀行開立的兩個資金池帳戶分為收入帳戶和支出帳戶。收入帳戶：用于歸集子公司及下屬公司的收入資金，并通過銀行系統(tǒng)每日自動定時(shí)上劃到總部帳戶；支出帳戶：總部資金管理部根據(jù)審核后的預(yù)算，每日通過銀行系統(tǒng)下轉(zhuǎn)到子公司支出帳戶。

3.4 資金池的具體運(yùn)作。在每天的下午4點(diǎn)鐘，銀行系統(tǒng)自動對M集團(tuán)的子公司資金池賬戶進(jìn)行掃描，并將子公司收入賬戶清零，將帳戶匯集到總部帳戶，總部帳戶集中了所有子公司資金。子公司的資金開支需求則通過系統(tǒng)向母公司申請，母公司根據(jù)資金預(yù)算審核后下劃到子公司支出帳戶。在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，銀行給每個帳戶核定最高日透支額，各成員單位的支付資金總額度不超過集團(tuán)規(guī)定的"可透支額度"；每日系統(tǒng)自動掃描各成員支出帳戶的透支額，并自動從總部帳戶劃轉(zhuǎn)到成員帳戶。

4 M集團(tuán)資金管理的成功經(jīng)驗(yàn)借鑒

4.1 優(yōu)化資金監(jiān)管機(jī)制，發(fā)揮資金使用效率。母公司不參與子公司的日常經(jīng)營管理，只監(jiān)管子公司預(yù)算外和大額資金支付，母公司集中子公司的盈余資金進(jìn)行投資或理財(cái)管理，將資金收益回報(bào)與子公司共享。有利于集團(tuán)內(nèi)部合理運(yùn)籌資金，在成員公司之間調(diào)劑資金，消除以前高存款和高貸款的“雙高”現(xiàn)象。

4.2 強(qiáng)化資金預(yù)算管理，防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)。通過資金管理部對M集團(tuán)的現(xiàn)金流進(jìn)行全過程的監(jiān)控，而監(jiān)控的基礎(chǔ)是資金預(yù)算。M集團(tuán)實(shí)行三級預(yù)算審批機(jī)制，一級預(yù)算審批：各子公司下屬的成員單位的預(yù)算審批。二級審批：各子公司對下屬成員公司的預(yù)算審批。三級審批：資金管理部對子公司預(yù)算的審批，重點(diǎn)對大額資金及預(yù)算外資金進(jìn)行監(jiān)控，防范舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

4.3 增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理能力?？偛抗芾韺涌梢噪S時(shí)監(jiān)控資金的流向，動態(tài)掌握“錢從哪里來，花到哪里去，有多少錢，應(yīng)該辦多少事”。以前是單體企業(yè)的角度考慮資金的管理，現(xiàn)在是站在集團(tuán)層面，從集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理的角度來決策，更具有全局觀和前瞻性。

4.4 規(guī)范內(nèi)部流程，提升管理水平。通過資金集中管理，不僅提高了資金效率，還能通過監(jiān)管對集團(tuán)內(nèi)部的生產(chǎn)、采購、銷售等方面進(jìn)行規(guī)范和控制。比如在供應(yīng)商的選擇，采購價(jià)格的管理、付款資金的支付方面進(jìn)行監(jiān)控和管理。資金的預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)了事前、事中、事后的全方位監(jiān)督與管理，提升了企業(yè)的管理水平，有利于經(jīng)營業(yè)績的改善。

5 結(jié)論

綜上所述，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)各自的特點(diǎn)，構(gòu)建相應(yīng)的集團(tuán)資金管理模式。集團(tuán)總部應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注如何發(fā)揮核心作用，既要有效監(jiān)督和控制子公司的資金使用，又要充分調(diào)動下屬成員管理層的積極性與創(chuàng)造性，同時(shí)又能實(shí)現(xiàn)資金集中管理的優(yōu)勢，提高集團(tuán)整體的資金效益。