分析大型復雜工程業(yè)主方項目管理及組織策劃

文/周振華 泗縣住房和城鄉(xiāng)建設(shè)委員會 安徽泗縣 234000

大型復雜工程不僅周期長，且進度要求較高，對于國民經(jīng)濟的影響程度大。另外，對于設(shè)計工作的要求也更加詳細。此時這項工作的管理就成為了一項社會問題，給項目管理工作帶來了新的挑戰(zhàn)。面對這一形勢，業(yè)主方也應該建立標準化的方法和程序，在管理制度上進行合理的優(yōu)化。

1、大型復雜工程項目管理模式的選擇

1.1 傳統(tǒng)模式

傳統(tǒng)模式是長期采用的、已經(jīng)相對程度的管理體系，項目管理各參與方對項目流程相對熟悉，總承包單位也對項目的質(zhì)量和進度負責，業(yè)主方所面臨的風險有了顯著降低，并且可以自行選擇管理部門和監(jiān)理人員，對于項目費用的控制也能做好規(guī)劃工作。然而這種傳統(tǒng)模式是存在局限性的，承包商通常會采用低價競標，并通過索賠來獲取盈利，索賠事件發(fā)生的可能性較高，對于業(yè)主項目管理的能力和經(jīng)驗是一次巨大的考驗[1]。此外，工程管理中業(yè)主方并未完全參與，對于設(shè)計單位和承包人之間的相互獨立協(xié)調(diào)難度大，往往會因此導致業(yè)主的利益損失。針對于一些大型復雜工程項目，因其可能會受到多種因素的影響，業(yè)主的管理能力是管理模式選擇時的重要參考依據(jù)。

1.2 設(shè)計-建造模式

因為傳統(tǒng)模式的設(shè)計周期長，工程面臨的風險也相對較大，因此為了能提升設(shè)計的可行性，可以采取“設(shè)計-建造模式”，即在投標和簽訂合同過程中以總價合同作為基礎(chǔ)，選擇一個單位負責項目的整體管理和設(shè)計?？偝邪淌菍φ麄€項目負責的，通過選定咨詢單位進行設(shè)計。在這一模式下，項目的管理和設(shè)計都需要業(yè)主方和承包商之間的協(xié)調(diào)和配合，且項目是由一個承包商負責的，并以此為基礎(chǔ)進行協(xié)調(diào)設(shè)計。相比于傳統(tǒng)的項目管理，最大的優(yōu)勢在于避免了項目管理過程中可能出現(xiàn)的矛盾，業(yè)主方的利益得到保障。然而這一模式存在的最大弊端在于承包商的水平會直接影響到項目管理質(zhì)量，尤其是一些大型復雜工程，項目質(zhì)量要求高，此時如果承包商資質(zhì)過低，必然會導致設(shè)計質(zhì)量不高。

1.3 建筑工程管理模式（CM）

當工程項目眾多，管理難度較大時，就可以采用CM模式來進行有效管理。當業(yè)主方具有穩(wěn)定的管理水平時，就可以采取平行發(fā)包，并自行管理的體系。雖然這種模式下業(yè)主面臨的工作壓力大，且需要大量的人力資源消耗，管理成本相對較高，但通過CM模式可以實現(xiàn)工程管理與設(shè)計之間的充分聯(lián)系，實現(xiàn)縮短工期的目的[2]。此時承包方在項目開始之前會與承包商們進行討論，通過對承包商能力的判定來進行投標工作。此時承包商會基于工程量清單進行報價，業(yè)主方也能將該承包方視為CM單位，并全權(quán)負責項目管理工作，業(yè)主方也能進行全程參與，不過CM單位并沒有指令權(quán)，只具有合理的建議和管理權(quán)。可以看到這種管理模式下工程項目管理成為了一項整體性的工作，管理效率高，有效降低了設(shè)計變更出現(xiàn)的可能性，也能讓工程提前投入使用。然而CM模式的主要缺陷體現(xiàn)業(yè)主方和承包方的溝通協(xié)調(diào)上，如果無法做好有序溝通，可能會影響到項目質(zhì)量。

2、大型復雜工程組織策劃模式

2.1 項目型模式

項目型模式即每個項目擁有完成項目的資源，而項目有明確的項目經(jīng)理負責，對資源運用進行管控，旨在完成各項任務。而每個項目也可以作為獨立的單元，從組織中進行分離。這種策劃模式下，項目經(jīng)理對項目具有領(lǐng)導權(quán)，并且根據(jù)企業(yè)的要求來對上級進行匯報。而項目經(jīng)理就是整個工程項目的管理者，也能與企業(yè)的管理層進行交流，有效提升了溝通渠道。不過需要注意的是項目組織作為一項獨立的系統(tǒng)，在制度管理方面容易與企業(yè)制度出現(xiàn)沖突，且不同的項目組織之間的交流較少，在人力資源管理、設(shè)備管理等方面會有競爭的可能性。

2.2 職能型模式

職能型模式是按照職能的相似程度來進行劃分，例如一個完善的工程企業(yè)必須包括招投標管理、成本控制、施工管理等不同的職能，此時組織部門設(shè)置環(huán)節(jié)也應該根據(jù)職能來進行劃分，在配備資源的基礎(chǔ)上來實現(xiàn)項目賦予的責任。而工程項目的管理工作都在企業(yè)的運作下實施，對于項目管理工作也能更加細致地掌握細節(jié)[3]。此外，職能部門內(nèi)也會進行合理的資源共享，同項目之間的不同管理模式也能互相借鑒和參考，解決各類技術(shù)性難題。因此，這也要求企業(yè)安排專業(yè)人員進行統(tǒng)籌領(lǐng)導，解決好職能單位件的溝通問題，提升工作效率。

2.3 矩陣型模式

針對于職能型和項目型的劣勢，就需要從長期項目管理目標和短期管理目標之間找到一個平衡點，形成一種全面的組合模式。在這種模式下，矩陣型結(jié)構(gòu)可以最大化地發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢，避免其弱點。項目經(jīng)理可以有效規(guī)劃項目內(nèi)容，并直接向最高管理層負責。矩陣型管理模式的工作重點在于項目管理，讓項目在要求短時間內(nèi)完成，且不影響項目質(zhì)量。例如當多個項目同時開展，企業(yè)在資源和進度上也可以通過矩陣型模式進行統(tǒng)籌規(guī)劃，保障資源的協(xié)調(diào)和平衡，優(yōu)化系統(tǒng)效率。不過矩陣型模式也并不是完全沒有缺陷，最大的問題在于資源具有流動性要求，項目經(jīng)理也應該關(guān)心項目能否順利完成，一旦出現(xiàn)指令分歧，在執(zhí)行效率上也會受到一定的影響。

結(jié)語：

通過對項目管理模式的對比和分析，不難看出大型復雜項目的管理工作需要保障連貫性，并合理解決項目的投資與進度控制問題。在此基礎(chǔ)上，項目組織結(jié)構(gòu)和項目管理模式的作用同樣顯著，也是未來的管理工作中需要重點解決的問題。而項目的影響因素也較多，也需要對組織進行動態(tài)調(diào)整，需要在實踐基礎(chǔ)上進行歸納和總結(jié)。