阿里VS亞馬遜：NBA式巨頭對決

李北辰

以國家安全為由被否決，阿里對 MoneyGram（全球第二大的美國匯款公司）8.8億美元的并購案，于2018年的第2天宣告失敗。

有別于美國政府的戒備心態(tài)，追逐經(jīng)濟回報的美國投資者，給出了更符合他們實際利益的理性選票。3日之后，在全球64家優(yōu)秀企業(yè)中，阿里經(jīng)投資機構(gòu)和基金經(jīng)理的6輪投票，最終被選為“最值得投資并長線持有10年”的公司。

這是美國知名風險投資數(shù)據(jù)分析公司CB Insights，按照NBA季后賽規(guī)則組織的一次評選。入圍企業(yè)包括蘋果、谷歌、Facebook和特斯拉等科技明星，通用電氣、大眾、高盛和星巴克等傳統(tǒng)巨頭，以及BAT等中國科技公司。

阿里之外，騰訊、百度、京東、小米、滴滴和今日頭條等紛紛入選，但它們的境遇各不相同：京東、今日頭條分別敗給迪斯尼與Airbnb，首輪出局；滴滴、小米戰(zhàn)勝索尼和Snapchat后，在8強賽中敗給了Uber和蘋果；百度戰(zhàn)勝了摩根大通、優(yōu)步，卻在1/4決賽敗給了老冤家谷歌；騰訊打敗Stripe和英特爾后，倒在亞馬遜的戰(zhàn)地。阿里過關斬將，完勝諾華制藥、迪斯尼、特斯拉和蘋果，并在1月5日的最終投票輪中擊退了亞馬遜。

既然此次賽事是仿照NBA季后賽模式，今天不妨通過對比不同NBA球隊的戰(zhàn)術和運營思路，分析一下不同公司的商業(yè)邏輯，以及阿里和亞馬遜為何會師決賽。

騎士VS勇士：模式之爭

作為科技公司之間的對決，技術是最直接的“能力值”。而當今最前沿的AI技術，理應是衡量技術值的參照物。

AI的頭部梯隊，無疑是微軟和谷歌。但就在去年，陸奇在接受《連線》雜志采訪時直言不諱：谷歌和微軟的路徑都錯了，亞馬遜是對的。

“我4年半前開始開發(fā)Cortana，當時我們覺得亞馬遜技術很落后，但在AI競爭過程中，更重要的是把握正確的應用場景和生態(tài)系統(tǒng)。谷歌和微軟的技術大幅領先亞馬遜，但今天亞馬遜Alexa生態(tài)系統(tǒng)遙遙領先美國其他企業(yè)。這是因為他們找對了場景，找對了設備?！?/p>

事實上，在不少美國投資經(jīng)理眼中，微軟和谷歌的商業(yè)路徑更像一種“中心化創(chuàng)新”，底層技術基礎非常牢固，但缺乏向外輻射的能力。

而科技領域最佳的商業(yè)路徑，應該是打造生態(tài)系統(tǒng)，完成分布式網(wǎng)絡化創(chuàng)新。縱觀全球科技巨頭，將后者體現(xiàn)得最淋漓盡致的，是阿里和亞馬遜。

中心化與分布式

在這樣的商業(yè)路徑打造中，首先要搞清楚什么是中心化創(chuàng)新和分布式創(chuàng)新。

2017年NBA總決賽第三場上半場，騎士主場迎戰(zhàn)勇士。騎士當家球星詹姆斯半場狂砍近30分，騎士卻半場落后?；@球評論員楊毅說，詹姆斯可能是世界上最好的籃球運動員，但勇士才是最好的球隊。

知名媒體人李翔曾從商業(yè)視角，對這場比賽進行了精彩分析。在他看來，這不是兩支球隊在對抗，而是兩種組織樣態(tài)在對抗。

騎士有一個超級巨星，一個同樣有能力的二號球星輔佐，其他位置也有不錯的陣容。但就像某種“資源的詛咒”，它只圍繞超級巨星發(fā)起進攻。對應到商業(yè)組織，這就是一個典型工業(yè)時代的中心化組織樣式，所有決策發(fā)起都由一個確定的角色完成。

勇士也有能力出眾的球星，但它真正可怕之處是每個球員都能發(fā)起進攻，完成得分。2010年，前硅谷知名風投KPCB合伙人喬·拉科布以4.5億美元買下了勇士隊。他請工程師團隊為球隊進行大數(shù)據(jù)分析，計算出全隊12人相互傳球的幾百種組合，這大大提升了球隊組織進攻的效率。

對應到商業(yè)組織，這就是一個典型的分布式網(wǎng)絡化組織。誠如李翔所言，“每個結(jié)點都有能力獨立完成任務，當一個結(jié)點被堵塞，信息和任務就會流暢地被分配到其他結(jié)點上去?！?/p>

某種意義上，阿里和亞馬遜的商業(yè)模式就像是勇士隊，能夠為價值網(wǎng)絡里的所有合作者賦能，讓所有人變得更好，從而瞬間形成合力；谷歌和微軟更像是騎士隊，擁有一批特定領域的技術天才，但由于對用戶需求理解相對較弱，技術能力很難轉(zhuǎn)化為實際的“比賽結(jié)果”——產(chǎn)品和場景化難落地。

技術與商業(yè)

“勇士”不是一天練成的，生態(tài)系統(tǒng)的打造尤為重要。其本質(zhì)是以你為價值核心，讓周圍合作者的利益最大化。它需要的不只是技術，而是技術與商業(yè)的結(jié)合。人類社會進步的底層驅(qū)動力永遠是技術，以及讓“技術擴散”的商業(yè)，二者缺一不可。

而如果將球員的個人天賦比作“技術”，將球隊戰(zhàn)術比作商業(yè)模式的話，那么像勇士這種最能平衡二者的球隊，才是最終贏家。

企業(yè)亦如此。以AI為例，在某種集體亢奮狀態(tài)過后，如今投資界的共識是，消費者以及越來越多的企業(yè)不會為技術本身埋單。產(chǎn)業(yè)和場景化的落地，是檢驗技術的唯一標準。

不難發(fā)現(xiàn)，亞馬遜和阿里將技術和商業(yè)結(jié)合得很好。如陸奇所言，亞馬遜的Alexa生態(tài)系統(tǒng)遙遙領先于美國其他企業(yè)；而阿里對AI最基本的判斷就是去泡沫化的“產(chǎn)業(yè)AI”，它基于城市、工業(yè)、零售和汽車等多場景推出了ET大腦：ET城市大腦將杭州試點區(qū)域通行時間減少15.3%；ET工業(yè)大腦突破了提升良品率和預測故障率等制造業(yè)難題，已在光伏、橡膠和能源等行業(yè)落地；ET金融大腦改善貸款流程，免去不必要的人臉核驗和視頻核審，減少重復驗證打擾等。

所以，分布式創(chuàng)新的運作模式、技術與商業(yè)的平衡，可能是美國投資界看重阿里和亞馬遜的直接原因。

20年馬刺：轉(zhuǎn)折求變

分布式創(chuàng)新、技術與商業(yè)平衡，這都需要長久磨練，亞馬遜創(chuàng)業(yè)以來就處于長期虧損。但資本是趨利的，睿智的投資人，更看重長期利益。巴菲特就堅信，如果你不愿意擁有一只股票10年，那就不要考慮擁有它10分鐘。

這也是為什么此次CBInsights提出關鍵定語，“值得投資并長期持有10年”。你得保證10年不下牌桌，并保持長期競爭力。

這讓我想到了一支NBA球隊，馬刺。

10多年前那些NBA強隊，今日大多都已衰敗，甚至變成“魚腩”球隊（例如湖人）。但馬刺例外，它幾乎年年都是總冠軍有力爭奪者。在北美4大主流體育聯(lián)盟中，沒有任何一支球隊能像馬刺一樣連續(xù)20年殺進季后賽。公允地說，馬刺或許才是過去20年NBA的最佳球隊。

這頗為不易。要知道，NBA沒有足球聯(lián)賽的升降級制度 ，是典型的風水輪流轉(zhuǎn)。現(xiàn)在的“當紅炸子雞”金州勇士隊，幾年前還是聯(lián)盟倒數(shù)。這意味著，如果一支球隊能一直保持穩(wěn)定，它一定做對了什么。

馬刺穩(wěn)定的核心秘訣，是主動投身于每一個重要的轉(zhuǎn)折點。它可能來自戰(zhàn)術，譬如最先接納底角三分戰(zhàn)術，當其他球隊開始重兵布防外線時，馬刺又開始布局中距離跳投；它可能來自理念，無論數(shù)據(jù)分析或是起用國際球員，這么多年在輪流坐莊的NBA聯(lián)盟，馬刺一直在不斷為贏球做出改變。

這種對環(huán)境的滲透和改變，與企業(yè)何其相似。在商業(yè)世界，外部環(huán)境日新月異，企業(yè)必須像生物一樣沖破時間的牢籠，做“時間的朋友”。

而這次CBInsights競賽的冠亞軍，在價值觀上都著眼于未來。馬云說阿里要活102年，過去18年，從淘寶開始，阿里一步步進化為一個仍在跳舞的巨獸。這一方面取決于它對商業(yè)環(huán)境的敏感，另一方面它也從不缺席任何一次重要的技術轉(zhuǎn)捩點，譬如去年阿里宣布3年投入1 000億元成立“達摩院”，為未來20年儲備核心科技。

亞馬遜亦如此。貝佐斯每年的“致股東信”被美國投資界奉為圭臬。他在2017年致股東信中，再次重申了成為“Day1”公司 的重要性。

最后，同樣身兼勇士隊和馬刺隊屬性，阿里和亞馬遜最后的比拼，為什么是阿里勝了？

就好比當年姚明在NBA時，大部分中國人將姚明等同于NBA一樣。被視為中國經(jīng)濟變革中的“全球化代表”，應當是美國投資界看好阿里的原因之一。

“一帶一路”、亞投行、金磚國家發(fā)展銀行、絲路基金……中國的全球化進程之于阿里，恰是喬·拉科布的數(shù)據(jù)引進之于勇士。

但亞馬遜真的輸了嗎？這場NBA對決或?qū)⑦M入加時賽。endprint