線上線下零售銷售渠道從對立走向融合

王昕予

（首都經(jīng)濟貿易大學，北京 100085）

1 引言

目前，我國網(wǎng)民已占全國總人口的一半，互聯(lián)網(wǎng)信息傳遞的速度和影響面的廣度都在與日俱增，消費者足不出戶便可以獲取想要了解的商品信息，當互聯(lián)網(wǎng)變成了主要的銷售和傳播渠道，企業(yè)便開始關注線上，投入資金部署線上平臺，或者與各大電商合作。例如，蘇寧電器、國美電器等家電零售商，在2014年宣布開始布局電商平臺。然而，電商即使有再輝煌的銷售總額，但近兩年持續(xù)下降的銷售總額增長率，也足以說明零售電商的“瓶頸”時期已到，除了面向三、四線城市和農(nóng)村發(fā)展外，線下發(fā)展是最好的選擇。例如，京東商城與沃爾瑪合作，阿里巴巴與銀泰百貨合作等。相較于最初實體店與電商的對立局面，現(xiàn)在的共贏局面的確更加和諧。

2 零售業(yè)線上和線下的渠道沖突

2.1 渠道沖突的成因

2.1.1 目標不一致

線上電商與線下實體店分別屬于渠道雙方相互獨立的個體，其在經(jīng)濟利益以及目標上必然會產(chǎn)生偏差，這是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因。

即使在零售企業(yè)同時發(fā)展電商和實體店的情況下，線上與線下仍是兩個獨立的部門，也就是說，線上電商渠道的低價策略對尋求低價的消費者來說具有很大的吸引力，由此線下渠道的消費者便開始轉向線上，這直接導致線下傳統(tǒng)渠道的消費者大量、急劇流失。而沒有發(fā)展線上渠道的零售企業(yè)，情況更加糟糕。實體店因店面費等費用，成本比電商平臺略高，導致商品價格居高不下，在面對電商的低價策略時無力反擊。由此，線下實體店更像是“體驗店”，會因此對盈利下降而不滿。線上和線下渠道都希望吸引消費者，所以會互相損害對方利益而自己獲得利益，沖突因此而起。

傳統(tǒng)線下實體店渠道的業(yè)務范圍有限，其配送半徑、商品種類、服務能力和優(yōu)惠信息傳送能力等，都受到相應的地域限制，而電商則不然，線上渠道不受地域、空間和時間的限制，可與全國消費者在任何時間、地點進行交易，購買自己想要的商品，即使在線下實體店沒有售賣，消費者足不出戶就可以拿到自己購買的商品，在缺貨的情況下也不用輾轉多個地方購買。所以，線上渠道在一定程度上搶走了線下渠道的消費群體，引起了兩渠道間的沖突。

2.1.3 消費者的購買行為

在電商與實體店共存的環(huán)境下，消費者習慣在有購買動機后，尋找合適的類型、型號的商品。由于線上渠道產(chǎn)品虛擬化的限制，消費者要先買后拿到實物。因此，大多數(shù)消費者都是先去實體店對商品進行外觀、性能等現(xiàn)場體驗后，再通過價格比較，在線上電商渠道下訂單完成購買。消費者的這種行為無形會給線下實體店帶來傷害，在實體店為顧客提供產(chǎn)品展示、人員操作演示和產(chǎn)品信息解說等服務后，顧客卻在網(wǎng)絡電商渠道上尋找同款價格更低的產(chǎn)品后完成購買行為。這種行為打擊了線下實體店渠道的銷售積極性，也引起了線下渠道與線上電商渠道的沖突。

2.2 渠道沖突的影響

2.2.1 完善渠道建設，提高競爭力

由于渠道之間的差異，使得渠道之間產(chǎn)生沖突，在線上渠道和線下渠道致力于吸引消費者，提升銷售額的過程中，渠道自身的缺點便開始顯現(xiàn)。因此要在完善渠道建設的同時，提高銷售渠道的適應能力。在渠道內部，也要提升協(xié)作能力，各部門成員之間的合作精神不斷提升，從而提升了渠道整體的競爭能力。這個影響是積極的，它為今后銷售渠道的發(fā)展提供了基礎。

2.2.2 渠道沖突導致效率下降，損害企業(yè)形象

渠道沖突日益激烈，線上與線下渠道雙方都只注重自身的利益，吸引消費者提升銷售額才是重中之重。雙方的精力、資源和時間全部消耗在與對方的市場爭奪上，為了完成最初制定的銷售目標，互相限制和打壓。在這種情況下，線上和線下渠道的效率都會大大下降。而線上渠道的優(yōu)勢在于投入成本低于線下渠道，所以，在這場爭奪中，線下實體店始終處于劣勢。而看似占盡絕對優(yōu)勢的線上渠道，既無法完全取代線下渠道，也無法提供更多的服務給消費者，使得消費者消費行為雖依賴線上渠道，但更多的需求是無法被滿足的。長此以往，企業(yè)勢必會失去消費者，甚至在經(jīng)營渠道上失敗。

這個影響是非常消極的，線上和線下渠道的互相掣肘表面看上去最能獲利的就是消費者，因為價格戰(zhàn)是兩條渠道的長期策略，誰的價格低，就能吸引更多的消費者。向深層次的長期發(fā)展看，便會發(fā)現(xiàn)任何企業(yè)都是以營利為目的的，即要保證獲得利潤，并要爭奪市場和消費者，勢必要加大投入成本。這會造成渠道質量下降，為消費者提供的服務質量也會下降，這對消費者便是長期影響；對企業(yè)來說會失去顧客，也是長期不良影響。

桑料燃燒會產(chǎn)生桑煙，在云浮族中，桑煙代表著純凈和圣潔，是與天空溝通的語言。它能夠將族人最虔誠的信念和愿望，傳達給天上的神明。即使最狂烈的山風，亦不能令它偏搖分毫，從而保證了族人的信愿能夠被準確無誤地帶到。

經(jīng)以上分析，線上渠道與線下渠道的沖突雖然能夠提升競爭力，但經(jīng)過長期發(fā)展，這種此消彼長的關系只會不斷消耗資源和消費者的利益，仿佛實體店與電商之間必須要分出勝負，不是你顛覆我，就是我顛覆你，它違背了企業(yè)部署向線上發(fā)展的初衷，對經(jīng)濟、企業(yè)和消費者都沒有益處。所以，各大零售企業(yè)開始重視這個問題，化解沖突，使線上和線下渠道成為更好的銷售額上漲和為顧客提供更好的服務的途徑。只有這樣，才能完全發(fā)揮出兩條渠道的各自優(yōu)勢。

3 線上和線下融合的模式

線上渠道在經(jīng)過飛速發(fā)展階段后，開始出現(xiàn)增長減緩的趨勢。2016年中國網(wǎng)絡零售市場發(fā)展研究報告指出，2015年，中國社會消費品零售總額增速放緩至10.7%，與2011年增速17.1%相比逐年遞減。這表明不僅線下實體店要向“實體店+互聯(lián)網(wǎng)”模式發(fā)展，線上電商也要向線下發(fā)展。最重要的是，電商和實體店本身就是互補的，實體店不可能徹底消失，并具備電商所有沒有的“顧客體驗”的優(yōu)勢。如把二者結合起來，將會是共贏的局面。

O2O模式是實體店與電商深度融合的最佳模式。O2O即Online to Offline(線上到線下）或Offline to Online(線下到線上），這一商業(yè)模式最早源于美國，是由TrialPay的CEO和創(chuàng)始人Alex Rampell于2010年提出。該模式是指將線下商機與互聯(lián)網(wǎng)相結合，讓互聯(lián)網(wǎng)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)）成為線下交易前臺。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，線下渠道逐漸“社區(qū)化”，更加貼近消費者，滿足人們便捷購物的訴求；線上渠道“移動化”，推動了線上線下的連接與融合，為O2O的搭建提供了有力支持，加深了電商與實體店的融合，形成無縫消費模式。例如，蘇寧易購的落地。蘇寧易購從用戶的需求出發(fā)，對用戶體驗不斷優(yōu)化，“互聯(lián)網(wǎng)+零售”模式具備了協(xié)同銷售、服務、體驗和本地化營銷四大功能，不只為用戶提供產(chǎn)品，還為用戶提供體驗、生活和服務。顧客在蘇寧易購的云店可以體驗360?場景體驗，比如真實的廚房環(huán)境來展示冰箱、烤箱等，同時還提供休閑娛樂消費體驗。

只說O2O模式太過于籠統(tǒng)，線上渠道與線下渠道如果只是單純的融合起來就可以實現(xiàn)利益共同體或實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的話，線上渠道與線下渠道也不會在最開始產(chǎn)生如此激烈的沖突。O2O模式的概念對企業(yè)起到的是指引作用，而以何種形式融合，卻要根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)實情況來決定。

3.1 聯(lián)合營銷模式

聯(lián)合營銷也叫合作營銷或聯(lián)動營銷，是指兩個以上的企業(yè)或品牌擁有不同的關鍵資源，而且彼此的市場有某種程度的區(qū)分，為了彼此的利益，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換或聯(lián)合彼此的資源，合作開展營銷活動，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。目前，這種模式成為很多零售巨頭選擇的轉型模式之一。線上零售電商和線下零售巨頭強強聯(lián)合，把自身的優(yōu)勢和對市場的影響力、號召力發(fā)揮到極致。

例如，京東商城與零售巨頭沃爾瑪合作。2016年，沃爾瑪進駐京東開設了旗艦店，宣布合作正式達成。2016年，京東集團市場交易額達到9392億元，是中國收入規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；2017年，其在《財富》全球500強位列261位。沃爾瑪公司，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，連續(xù)4年在《財富》雜志世界500強企業(yè)中居首位。沃爾瑪?shù)谌径蓉攧請蟾鎰?chuàng)出佳績，表示與京東合作促進了業(yè)績增長；京東在供應鏈端的發(fā)展，豐富了進口產(chǎn)品的種類?？梢?，這兩大零售企業(yè)在電商和實體店兩條渠道分別是領軍企業(yè)，雙方共同努力整合優(yōu)質資源最大程度上發(fā)揮合體勢能。

3.2 交易流程化接力模式

在線上與線下融合的諸多模式中，采用線上采購商品線下提貨，或者將線下作為體驗中心、線上購買的情況相當普遍。交易流程化接力是企業(yè)內部同時擁有電商和實體店兩種銷售渠道最常采用的模式。它是以“顧客體驗”為出發(fā)點，既能讓顧客體驗到產(chǎn)品，又能讓消費者自行選擇消費的方式、時間和地點等，還滿足了各種消費者不同的消費習慣，這種模式在電子產(chǎn)品和服裝產(chǎn)品銷售中比較常見。

例如，蘋果手機。蘋果手機稱線下實體店為蘋果體驗店，顧名思義，在體驗店中展有最近熱銷的蘋果數(shù)字產(chǎn)品，如iphone、ipad和MAC等。體驗店的工作人員十分鼓勵進店的顧客體驗產(chǎn)品，并且工作人員也會為顧客演示和講解新功能。蘋果還開設課程，教授如何使用蘋果的各種電子產(chǎn)品。當顧客了解了產(chǎn)品的性能后，如需購買，可在店內購買，或者在官方網(wǎng)站購買，可自提也可送貨上門。采用同種模式的還有服裝品牌優(yōu)衣庫，在“雙十一”購物節(jié)時，優(yōu)衣庫天貓旗艦店竟創(chuàng)出3分鐘內突破百億元銷售額的佳績，同樣可以選擇自提商品或送貨上門。可見，網(wǎng)店和實體店的結合為消費者提供了更多的選擇權。

3.3 流程優(yōu)化模式

企業(yè)將局部的服務轉移到線上或線下，很多商家對于流程的優(yōu)化通常都是在支付環(huán)節(jié)進行優(yōu)化。隨著科技的發(fā)展，手機支付和在線支付已經(jīng)成為日常消費者付款方式中使用率最高的，很多商家開始與線上支付平臺合作，比如，很多酒店與阿里旅行合作，顧客入住酒店時不用立即付款，而是通過螞蟻花唄等在線付款或分期付款，線下的門店可以用支付寶或微信支付。

有些服裝品牌和飾品品牌也會采取這一模式，也就是把設計這一環(huán)節(jié)開放在網(wǎng)絡和實體店，消費者在網(wǎng)上或實體店設計自己喜歡的款式，然后商家通過互聯(lián)網(wǎng)反饋給生產(chǎn)部門進行定制化生產(chǎn)。這種模式主要針對的是顧客的個性化服務，現(xiàn)在消費者的需求越來越多，市場上產(chǎn)品的款式已經(jīng)很難滿足消費者，所以讓顧客提出自己的需求，或直接設計自己的專屬產(chǎn)品。例如，知名腕表品牌Swatch，2017年，Swatch推出了DIY系列產(chǎn)品Swatch XYou，顧客在實體店或互聯(lián)網(wǎng)上只需五步便可以定制出屬于自己的腕表。越來越多的品牌選擇這種模式，由于商家很難摸清消費者到底喜歡什么，不如放開可以讓消費者選擇的環(huán)節(jié)，讓消費者自己做主，商家應提供相應的服務，不斷優(yōu)化這一環(huán)節(jié)。

3.4 產(chǎn)品差異化模式

一些企業(yè)在布局線上和線下渠道時，并沒有采取“同款同價”這一策略，而是針對不同客戶的需求，采取對線上、線下渠道產(chǎn)品進行差異化重組，產(chǎn)品的供應節(jié)奏是不同的，品類也是不同的，即提供產(chǎn)品時，首頁產(chǎn)品信息是有重點的向消費者推薦。比如，運動品牌耐克（Nike），耐克運動鞋在線上渠道提供的產(chǎn)品均是銷售過季、打折產(chǎn)品等；而線下實體店的產(chǎn)品則是最新一季的單品，這些在線上是無法買到的，二者正是互補的關系。企業(yè)這樣做可以降低用戶對于價格敏感度，促成當場交易，同時也可以把線上和線下渠道做到互補、共生和個性化。

4 線上與線下渠道融合的展望

4.1 渠道融合的影響

4.1.1 商家以客戶為中心，體現(xiàn)服務的本質

近年來，商家不再以“商品”為主導，而是以“顧客服務”為主導。商家在經(jīng)營的過程中開始利用大數(shù)據(jù)來判斷客戶的喜好。通過產(chǎn)品和服務來獲得消費者的認可，投消費者所好提高顧客的黏度。當線上渠道和線下渠道融合后，線上線下同款、同價、統(tǒng)一庫存真正做到同步后，大數(shù)據(jù)才能更完整，商家才能更好地了解到消費者的偏好，提供更好的產(chǎn)品和服務，滿足消費者的需求。這對于消費者來說，付出的資金與買到的商品和享受到的服務是成正比的；對企業(yè)來說，商家利用網(wǎng)上渠道迅速傳播產(chǎn)品或優(yōu)惠信息，擴大影響力；還可以接收到市場反饋，提升自身的產(chǎn)品和服務能力，樹立良好的品牌形象。

4.1.2 打造完美體驗

由于商家對于先進技術的應用十分廣泛，并著重為消費者打造極致體驗。實體店通過高科技技術實現(xiàn)線上和線下的協(xié)同運營，像掃碼便捷服務。還通過高科技打造場景化體驗，打造實體店場景與消費者進行現(xiàn)場互動，提升消費者的體驗。消費者通過身臨其境的體驗方式，對產(chǎn)品的性能、各種品類組合的可能，有更加深入的了解，同時對消費者購買商品時有明確的導向性，幫助用戶買到自己真正想要的產(chǎn)品；對企業(yè)來說，為消費者展示產(chǎn)品，把產(chǎn)品帶入真實環(huán)境中，做到看到的、買到的和在今后使用中是一致的。這種場景化體驗可以讓消費者對于購買的產(chǎn)品更加滿意，減少退換貨、投訴等負面影響。

4.1.3 服務范圍擴大

線上渠道的服務范圍比線下渠道大很多，可以說是全國，甚至是全世界。但是對于互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達地區(qū)還是受到了極大的限制。隨著線上和線下渠道的融合，線下渠道自然就彌補了這一短板。不論兩渠道的融合模式是何種，渠道間的合作擴大了商家對這些消費者提供服務的覆蓋面。對于已經(jīng)很發(fā)達的一線城市，仍有不方便之處，例如，在線上渠道購買的商品不能及時收到，線下渠道因地域限制購買不方便。在線上和線下渠道融合后，線上渠道可以把倉庫建在靠近居民或寫字樓的地方，在用戶下單后的2小時內就可以送貨上門，連點成面，服務更多的消費者。

4.1.4 企業(yè)內部更加高效

隨著線上和線下渠道的整合，企業(yè)內部各個部門的協(xié)作精神勝過從前，不會無限制的消耗企業(yè)內部的資源。線下渠道的庫存與線上渠道一致，同款同價政策讓企業(yè)不再進行內部價格戰(zhàn)。各渠道協(xié)作向高銷售額前進，企業(yè)回歸最初的目的，實現(xiàn)最初的目標。同時，幫助企業(yè)擴張影響力和競爭力。

4.2 展望

雖然京東、淘寶等電商發(fā)展十分迅猛，但線下的百貨商場也是重要的實體平臺。隨著科技的不斷發(fā)展，移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，只是線上渠道與線下渠道的融合已經(jīng)是不夠的了，手機App終端的加入，結合智能物流，更能推動零售業(yè)立體化的發(fā)展。這也是借助不同渠道的優(yōu)勢，對渠道進行整合，被稱為“全渠道”零售模式。渠道模式的發(fā)展是快速的，多渠道零售的廝殺到跨渠道模式的慢慢融合經(jīng)歷了漫長的歲月，但跨渠道模式到全渠道模式理念的建立卻只用了短短幾年。很多企業(yè)領導者、學者都在關注渠道銷售模式，希望可以找到新的、更好的模式，或者不斷完善現(xiàn)有模式。在渠道為王的今天，欲立足于不敗之地，企業(yè)應先根據(jù)自己的情況完成線上和線下渠道結合的轉型。