地勘單位人力資源管理淺析

■ 侯惠敏

（山西省煤炭地質(zhì)144勘查院，洪洞 041600）

0 引言

人力資源管理（human resources management，簡稱HRM）是指影響員工的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度。即為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和管理理論，通過不斷地獲得人力資源，對所獲得的人力資源進(jìn)行整合、調(diào)控及開發(fā)并給予其報酬，從而對其進(jìn)行有效的開發(fā)和利用。作為經(jīng)濟(jì)資源的三大構(gòu)成者之一，人力資源對于現(xiàn)代企業(yè)所起的作用舉足輕重，并隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)活動中的影響愈發(fā)突出。

在地勘行業(yè)，受傳統(tǒng)體制機(jī)制影響，人力資源管理模式滯后，特別在經(jīng)歷“黃金十年”快速發(fā)展后，地勘市場斷崖式下滑，人力資源管理面臨人才引進(jìn)難、年齡結(jié)構(gòu)老化、流失嚴(yán)重等系列問題，需要及時化解。而地勘行業(yè)在解決當(dāng)前發(fā)展困局、尋求轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中對人才的依賴，也要求地勘單位必須對人力資源管理重視起來，建立現(xiàn)代的人力資源管理模式。

1 地勘單位人力資源管理現(xiàn)狀

中華人民共和國成立以來，地勘單位為祖國基本建設(shè)提供了源源不斷的能源保障，在礦業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中做出了突出貢獻(xiàn)，也積累了很多成功經(jīng)驗(yàn)。但受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)及事業(yè)單位體制影響，地勘單位仍基本維持著“大鍋飯”的管理模式，領(lǐng)導(dǎo)干部“多一事不如少一事”“平均主義”思想盛行，工作中過分強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)意愿，并以此作為考核、提拔、培訓(xùn)員工的準(zhǔn)繩，缺乏科學(xué)合理的考評體系，管理模式相對落后。特別在人力資源管理方面，還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，表現(xiàn)在工作內(nèi)容上停留于工資發(fā)放、統(tǒng)計報表、檔案保管、員工招聘、選拔、離退休辦理之類瑣細(xì)的具體工作。在從計劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)過程中，已不能滿足其發(fā)展需求。雖然部分地勘單位已開始涉及績效考核的設(shè)計與管理，但本質(zhì)上仍基本屬于行政事務(wù)性的工作。在人員的選、用、育、留等方面，還停留在傳統(tǒng)模式，側(cè)重于用人做事，短期導(dǎo)向?yàn)橹?，活動范圍有限，很少涉及組織高層戰(zhàn)略決策。在市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展過程中，與現(xiàn)代人力資源管理脫節(jié)嚴(yán)重，多數(shù)地勘單位面臨人才短缺、隊(duì)伍老化、收入不均衡等問題。

以A地勘單位為例，該單位現(xiàn)有人員368人，其中人事部門人員5人。人事部門工作內(nèi)容主要為工資發(fā)放、統(tǒng)計報表、醫(yī)療保險及領(lǐng)導(dǎo)交辦的事務(wù)性工作，缺乏人員招聘、培訓(xùn)、開發(fā)、晉升等具體規(guī)劃。A地勘單位在人力資源管理中面臨上述提到的多數(shù)問題：

(1)專業(yè)人才短缺。A地勘單位目前擁有專業(yè)技術(shù)人員121人，僅占人員總數(shù)的32.88%，作為專業(yè)地質(zhì)勘查單位，技術(shù)人才十分匱乏。

(2)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)老化。A地勘單位人員中30歲以下有24人，占人員總數(shù)的6.52%；30～40歲有60人，占人員總數(shù)的16.30%；40歲以上有284人，占人員總數(shù)的77.17%，年齡結(jié)構(gòu)嚴(yán)重老化。

(3)人才引進(jìn)難。因行業(yè)經(jīng)濟(jì)下行及地理位置偏僻等多重因素，A地勘單位在人才引進(jìn)方面比其他單位面臨的困難更大。自2009年實(shí)施公開招聘以來，8年間共招聘29人，但減員84人，其中有2人辭職，全院人員數(shù)量連年下滑，人才傳幫帶出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

(4)薪酬管理落后。A地勘單位于2009年試行績效考核管理辦法，取得了一定成效，但隨著地勘經(jīng)濟(jì)的不斷下行，又基本回到以往的“大鍋飯”模式。

2 地勘單位人力資源管理中存在的主要問題

2.1 沒有建立現(xiàn)代人力資源管理理念

目前，多數(shù)地勘單位還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，管理焦點(diǎn)以“事”為中心，定位于領(lǐng)導(dǎo)交辦的事務(wù)性工作，沒有建立起“以人為本”的科學(xué)管理理念，未能實(shí)現(xiàn)人力資源管理由事物性向資源性的轉(zhuǎn)變。

2.2 缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

地勘單位因?yàn)殚L期受事業(yè)單位體制機(jī)制的影響，管理中多依賴于一定的模式、規(guī)章、制度等，表現(xiàn)在人力資源管理上，多為作業(yè)性短期人力資源規(guī)劃（6～12個月），戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（5～10年）和戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃（2～5年）匹配不到位，在總體規(guī)劃所屬下的人員補(bǔ)充、培訓(xùn)開發(fā)、人員配置、晉升、勞工關(guān)系等方面缺乏詳細(xì)的業(yè)務(wù)計劃，員工錄用、培訓(xùn)、激勵等方面隨意性很大，不能提供積極的人力資源支撐，導(dǎo)致人才問題成為地勘單位改革過程中的桎梏。

2.3 薪酬制度不健全、分配不夠合理

受傳統(tǒng)分配機(jī)制影響，地勘單位的“大鍋飯”現(xiàn)象依然存在，一方面有著長期工作經(jīng)驗(yàn)，踏實(shí)肯干的各類專業(yè)技術(shù)人才得不到有效激勵，人才逐漸外流；另一方面一些無一技之長且無所事事的人薪酬反而較高，影響了其余人員的工作積極性。雖然部分地勘單位在近幾年實(shí)行了績效管理改革，但機(jī)制落后、不健全，在各實(shí)體、各科室內(nèi)部仍多為平均主義，對員工缺乏激勵效應(yīng)。面對地勘市場不斷萎縮的形勢，為維護(hù)單方面“和諧”，績效管理逐漸弱化，又重新回到“大鍋飯”的狀態(tài)，弱化了廣大職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。

2.4 對人力資本投資存在認(rèn)識誤區(qū)

地勘單位投資多體現(xiàn)在設(shè)備采購、項(xiàng)目承攬上，對人力資本認(rèn)識不夠到位，僅僅停留在把人招進(jìn)來的層面，在人力資源的潛能開發(fā)上工作不夠，在人力資源日常培訓(xùn)上投資很少，且存在把人員培訓(xùn)看作是一種成本的誤區(qū)認(rèn)識，“能降則降，能省則省”，弱化了人力資源的作用。在不多的人員培訓(xùn)中，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的現(xiàn)象嚴(yán)重，不能從單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，實(shí)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，培訓(xùn)效果也不甚明顯。

2.5 缺乏良好的企業(yè)文化建設(shè)

作為“戴事業(yè)性帽子，走企業(yè)化路子”的地勘單位，經(jīng)營創(chuàng)收是保障其生存發(fā)展的主要經(jīng)濟(jì)來源，所以在日常管理中“重生產(chǎn)”“重效益”思想普遍，而在企業(yè)的文化建設(shè)上大多思想重視度不夠，沒有建立自己的企業(yè)文化體系，使單位缺乏凝聚力，進(jìn)而影響員工工作積極性，造成人員流失。

2.6 面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的時代壓力

繼20世紀(jì)80年代大部分地勘單位屬地化管理并進(jìn)行企業(yè)化改革后，2011年中央又發(fā)布分類推進(jìn)改革指導(dǎo)意見，地勘單位已正式進(jìn)入分類改革時期，企業(yè)化將是地勘單位最終的發(fā)展趨勢。目前全國共有地質(zhì)勘查單位2600多家，機(jī)構(gòu)基本雷同，職能基本類似，地勘單位要想在市場不斷下行的形勢下實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、可持續(xù)發(fā)展，積極的人力資源支撐將會起著舉足輕重的作用。

3 地勘單位人力資源管理改革的思路、建議

3.1 地勘單位人力資源管理方向、目標(biāo)

地勘單位要想取得競爭優(yōu)勢，就必須與市場經(jīng)濟(jì)同步，在傳統(tǒng)事業(yè)單位的人事管理層面上不斷突破，建立現(xiàn)代的人力資源管理模式，以實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃、開發(fā)、利用與管理的良性互動，提高組織的競爭力。

與傳統(tǒng)的人事管理相比，現(xiàn)代人力資源管理具有以下特點(diǎn)：

(1)管理視角不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，現(xiàn)代的人力資源管理視人力為資源，管理由事務(wù)型向資源型轉(zhuǎn)變。

(2)管理層次不同。傳統(tǒng)人事管理處于執(zhí)行層，現(xiàn)代的人力資源管理處于決策層，由低水平向?qū)＜一D(zhuǎn)變。

(3)管理焦點(diǎn)不同。傳統(tǒng)人事管理以事為中心，現(xiàn)代的人力資源管理以人為中心，由靜態(tài)管理向動態(tài)管理轉(zhuǎn)變，由行政性向市場化轉(zhuǎn)變。

(4)管理的深度不同。傳統(tǒng)人事管理注重管理現(xiàn)有人才，用好已有知識；現(xiàn)代的人力資源管理注重人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和潛能開發(fā)，由使用性向開發(fā)性轉(zhuǎn)變——形成利益共同體，達(dá)到雙贏格局。

地勘單位人力資源規(guī)劃，按照時限劃分，應(yīng)制定實(shí)現(xiàn)單位長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃（時限一般為5～10年）、戰(zhàn)術(shù)性人力資源規(guī)劃（時限為2～5年）、作業(yè)性人力資源規(guī)劃（6～12個月）。按照層次劃分，應(yīng)制定總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，其中總體規(guī)劃是有關(guān)規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟和總預(yù)算的安排。所屬業(yè)務(wù)計劃包括人員配置計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、工資獎勵計劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、人員補(bǔ)充計劃、人員晉升計劃、退休解聘規(guī)劃等，這些業(yè)務(wù)計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化。

同時，為最大限度調(diào)動職工積極性，地勘單位的人力資源管理還應(yīng)在薪酬管理、員工培訓(xùn)、企業(yè)文化建設(shè)等方面予以加強(qiáng)。

3.2 地勘單位人力資源管理改革路徑

3.2.1 建立現(xiàn)代的人力資源管理模式

從觀念上摒棄將員工視為成本負(fù)擔(dān)，只重?fù)碛?、不重培?xùn)開發(fā)的被動型管理，建立將員工視為有價值的現(xiàn)代資源理念；在管理模式上摒棄以事為中心，進(jìn)、管、出的戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性管理，建立以人為中心，開發(fā)潛能的現(xiàn)代戰(zhàn)略、策略性管理；人力資源規(guī)劃方面，摒棄傳統(tǒng)論資排輩，注重關(guān)系，隨意性大等問題，按照人力資源規(guī)劃基本流程，分別制定戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術(shù)性、作業(yè)性人力資源規(guī)劃，并在總體規(guī)劃指導(dǎo)下，在人員補(bǔ)充、培訓(xùn)開發(fā)、人員配置、工資獎勵等方面制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，按照實(shí)施、檢查、反饋、修正的原則，保證人力資源規(guī)劃的有效控制、成功執(zhí)行。

3.2.2 建立更加完善有效的薪酬制度

目前全國多數(shù)地勘單位仍屬于公益性一類或二類單位，有一定的財政撥款，地勘單位根據(jù)經(jīng)營狀況一般制定有績效考核方案，發(fā)放績效考核工資。在直接的經(jīng)濟(jì)性薪酬中，最需要完善的部分就是績效考核方案。受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)影響，多數(shù)地勘單位績效考核起步較遲，對于已建立績效考核的單位，績效管理模式不夠健全，績效管理中多為組織績效（企業(yè)績效和部門績效），對員工績效流于形式，造成一個實(shí)體、一個部門工資收入一樣的平均主義。筆者認(rèn)為地勘單位應(yīng)按照現(xiàn)代管理要求建立完整的企業(yè)績效、部門績效和員工績效考核模式，特別在員工績效上應(yīng)按照其能力、態(tài)度和業(yè)績?nèi)齻€方面，充分激發(fā)個人主觀能動性。應(yīng)逐步完善績效管理的循環(huán)過程，強(qiáng)化績效評估和反饋面談，使績效工作真正激發(fā)員工潛能，避免產(chǎn)生不良績效。

在非經(jīng)濟(jì)薪酬中，地勘單位野外工作居多，工作條件、環(huán)境相對艱苦，在社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、娛樂生活日益豐富的當(dāng)下，地勘單位的環(huán)境劣勢凸顯。為了提升整體非經(jīng)濟(jì)性薪酬，筆者認(rèn)地勘單位還應(yīng)在其它方面下功夫，比如建立師帶徒機(jī)制，構(gòu)建人才發(fā)展機(jī)制，為人才發(fā)展開拓上升渠道；發(fā)揮工會、團(tuán)委、黨支部等組織的橋梁紐帶作用，在職工之間開展豐富多彩的文化活動，形成團(tuán)隊(duì)氣氛；積極發(fā)展單位經(jīng)濟(jì)，提升綜合實(shí)力，形成良好的聲望與品牌。非經(jīng)濟(jì)薪酬雖不像經(jīng)濟(jì)薪酬一樣直觀，但確實(shí)是很多員工愿意留在組織內(nèi)，并為組織付出勞動的一個重要因素。

3.2.3 加強(qiáng)人力資源開發(fā)與員工培訓(xùn)力度

目前地勘單位人事管理中，大多只注重人才的引進(jìn)，但在后續(xù)開發(fā)上幾近空白，在培訓(xùn)管理上又缺乏規(guī)劃。筆者認(rèn)為要扭轉(zhuǎn)此情況，地勘單位在人力資源管理中，應(yīng)注重人才的開發(fā)工作，針對每個職工獨(dú)特的性格氣質(zhì)，安排在相應(yīng)的崗位上發(fā)揮其專長，盡可能開發(fā)其潛能。特別是針對新入職大學(xué)生，他們有相對扎實(shí)的基礎(chǔ)知識和專業(yè)知識，接受新事物能力較強(qiáng)，有大量潛在能力有待開發(fā)，人事管理部門應(yīng)著重研究，建立科學(xué)的人才發(fā)展機(jī)制，通過建立合適的崗位實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。

在做到相應(yīng)合理的配置之后，在管理中還要考慮如何激勵職工，如何實(shí)現(xiàn)職工職業(yè)生涯的合理規(guī)劃，通過建立相應(yīng)的培訓(xùn)制度，促進(jìn)員工不斷成長。筆者認(rèn)為地勘單位員工培訓(xùn)應(yīng)從單位五年發(fā)展總體規(guī)劃著手，明確期間人力資源發(fā)展的總體目標(biāo)，建立相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，再圍繞每年單位所確定的具體發(fā)展目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)布控、人員現(xiàn)狀，做出年度人員培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)目標(biāo)上應(yīng)涵蓋傳授基礎(chǔ)知識、提高業(yè)務(wù)技能及轉(zhuǎn)變工作態(tài)度等三個方面，在培訓(xùn)方式上應(yīng)在計劃中明確是內(nèi)部制還是外部制，通過多種培訓(xùn)方法，達(dá)到預(yù)期培訓(xùn)目的。值得注意的是，在培訓(xùn)結(jié)束后人事部門還要督促培訓(xùn)對象做好培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，完成培訓(xùn)效果評估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以對今后培訓(xùn)提供參考。

3.2.4 建立優(yōu)良的企業(yè)文化體系

地勘單位在長期的發(fā)展過程中，形成了“三光榮、四特別”的優(yōu)良傳統(tǒng)，以及獨(dú)具特色的歷史文化傳承，我們要在傳承地勘精神的基礎(chǔ)上構(gòu)建出自己的企業(yè)文化。要重視企業(yè)戰(zhàn)略文化，為職工樹立一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，明確企業(yè)發(fā)展方向，激發(fā)員工工作熱情；要建設(shè)企業(yè)人本文化，在企業(yè)內(nèi)部打造“尊重人、塑造人”的文化氛圍，增強(qiáng)員工的歸屬感；要規(guī)范企業(yè)制度文化，通過制度創(chuàng)新、嚴(yán)于落實(shí)，建立精干高效的組織架構(gòu)；要打造企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化，通過團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，使領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)與員工、員工與員工之間精誠合作，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展建設(shè)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而成為推動地質(zhì)事業(yè)科學(xué)發(fā)展、增強(qiáng)競爭軟實(shí)力的戰(zhàn)略舉措。

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