公司治理體制的穩(wěn)定與變革

陳彩虹

一家公司的治理體制一經(jīng)形成，通常就要運(yùn)行多年。事實(shí)上，世界上根本不存在治理體制朝建夕改的公司。從這個(gè)意義上講，追求公司治理體制的穩(wěn)定，是一種很自然的事情。觀察大量公司運(yùn)行的歷史看到，凡是公司治理得好的時(shí)候，基本都是體制相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)期。在這樣的時(shí)期里，公司有關(guān)體制的調(diào)整變動(dòng)很小，治理各方（包括決策、管理、監(jiān)督和操作各個(gè)層面）表現(xiàn)出與體制的高度契合，公司上下幾乎聽不到議論尤其是抱怨體制的問題和困難的聲音。正因?yàn)榇耍S多公司的治理者，一直就將體制的相對(duì)穩(wěn)定，作為獲取良好治理結(jié)果的前提。除非萬不得已，他們不會(huì)輕易去碰觸體制問題，當(dāng)然就更不會(huì)輕易地去變革它了。

然而，一種治理體制終究不可能適應(yīng)所有外部環(huán)境的變化；就是對(duì)于公司內(nèi)部重大事項(xiàng)的變化，如新產(chǎn)品試驗(yàn)成功，某些高層管理人員的變動(dòng)等，也會(huì)產(chǎn)生一定的不協(xié)調(diào)。一般說來，當(dāng)一種治理體制運(yùn)行時(shí)間較長(zhǎng)后，就會(huì)出現(xiàn)某些問題，它們只能通過體制調(diào)整來解決。在這樣的時(shí)候，再不碰觸體制，只是一味地維護(hù)體制的穩(wěn)定，就不是明智的選擇了。實(shí)踐表明，體制的問題一經(jīng)出現(xiàn)，強(qiáng)行穩(wěn)定而不動(dòng)一根毫毛，其結(jié)果，要么付出極大的維護(hù)成本，要么忍受治理效率和效果的下降，最后還可能導(dǎo)致問題積重難返，公司運(yùn)轉(zhuǎn)前景堪憂——經(jīng)營(yíng)規(guī)模萎縮、發(fā)展質(zhì)量降低、綜合效益下滑。優(yōu)秀的公司治理者，通常會(huì)審時(shí)度勢(shì)，適時(shí)調(diào)整和變革體制中不適應(yīng)的部分，導(dǎo)引公司始終走在良性發(fā)展的坦途上。

由此可見，治理體制的穩(wěn)定與變革，是公司運(yùn)轉(zhuǎn)中兩個(gè)不同的階段。對(duì)于治理者而言，正確地把握公司運(yùn)轉(zhuǎn)的特點(diǎn)，特別是不同階段的特點(diǎn)，敏銳地發(fā)現(xiàn)體制變革的需求，相應(yīng)地采取不同的治理策略，是使治理立于不敗之地的重要保證。那么，從治理體制的視角，公司運(yùn)轉(zhuǎn)有什么特點(diǎn)，如何理解和把握不同的治理階段，合理進(jìn)行體制變革呢？

理論上講，一家公司從設(shè)立開始，大致會(huì)有新體制的試水、磨合、穩(wěn)定、高效、摩擦、沖突到調(diào)整變革的不同分段，這些分段構(gòu)造出公司運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)完整時(shí)期，接近一個(gè)周期的概念。從實(shí)踐來看，這種周期卻只具有理論的完備性，實(shí)際公司運(yùn)轉(zhuǎn)，并沒有后續(xù)完整起伏的周期特性。這是因?yàn)?，公司運(yùn)轉(zhuǎn)一段時(shí)間后，就會(huì)形成某種相對(duì)穩(wěn)定的基本體制框架，除非遇到不可預(yù)測(cè)的非常因素，公司很少有傷筋動(dòng)骨的基本體制變革需要，一般性的體制局部或細(xì)微調(diào)整，就可以保證公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，公司治理體制大的變革，并不是常態(tài)性的事情，將現(xiàn)有體制推倒重來，是很少有的。換言之，公司治理體制的實(shí)際運(yùn)行，有一些分段，但并不具有強(qiáng)周期性的特征。

公司治理體制運(yùn)行的非強(qiáng)周期性，容易導(dǎo)致治理者誤區(qū)的出現(xiàn)，這就是將某種治理體制固化下來，始終就不將其作為治理對(duì)象來看待。一方面，看不到也不積極地去關(guān)注體制的弊端和問題，也就不會(huì)有預(yù)見性變革舉措的事先安排，更不會(huì)有局部和細(xì)微的調(diào)整，消解弊端和問題在萌發(fā)階段；另一方面，當(dāng)體制的弊端和問題顯露為運(yùn)行中的實(shí)際矛盾和沖突時(shí)，治理的選擇以維護(hù)體制本身為目標(biāo)，用不痛不癢的方式進(jìn)行效率低下甚至于無效的調(diào)和。結(jié)果，體制矛盾表面得以緩和，實(shí)際是問題沉淀下來，日積月累為嚴(yán)重的深層次難題，對(duì)公司的生存和未來發(fā)展造成巨大的威脅。這時(shí)，一場(chǎng)不得不大動(dòng)干戈、另起爐灶的變革，就勢(shì)在必行。從這個(gè)視角來看，如果一家公司存在較強(qiáng)的周期性起伏現(xiàn)象，那么，可以肯定，這必定是人為地忽視治理體制一般問題積累形成的。

鑒于公司治理體制運(yùn)行的階段性和非強(qiáng)周期性的特點(diǎn)，所謂正確地把握不同階段的特點(diǎn)，實(shí)際就是在公司運(yùn)轉(zhuǎn)一定時(shí)間后，積極地關(guān)注體制運(yùn)行中出現(xiàn)的小的弊端和問題，適時(shí)、適量或適度地調(diào)整和變革某些不吻合環(huán)境變化，以及不適應(yīng)公司內(nèi)部一些事項(xiàng)較大變動(dòng)的體制部分，而不是視而不見，聽之任之，更不是刻意遮掩，或輕描淡寫地做些裝飾性修補(bǔ)，最后積累出必須用真刀真槍的大手術(shù)來。也就是說，公司治理體制寧愿選擇“小打小鬧”的常態(tài)性調(diào)適或“小變革”，而不要積累起難以救藥的破壞性或毀滅性的問題。從后者來看，那就意味著公司體制大變革的到來。這時(shí)，公司已經(jīng)到了崩盤的邊緣，體制的大變革即使能夠拯救公司的命運(yùn)，也將付出巨大的變革成本。哲學(xué)上所謂的“量變到質(zhì)變”原理，在公司體制運(yùn)行問題上，就是應(yīng)當(dāng)在“量變”階段解決問題，不讓其發(fā)展到“質(zhì)變”而導(dǎo)致拯救代價(jià)太大。

如果說，公司治理者明智地采取常態(tài)性的調(diào)適方式來解決體制的問題，那么，它就將與公司體制的相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期銜接，共同構(gòu)成治理體制運(yùn)行的整個(gè)過程。這就給予了治理者一個(gè)較為清晰的階段治理定位——在體制相對(duì)穩(wěn)定階段，治理的重點(diǎn)就是公司戰(zhàn)略和發(fā)展、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)份額和業(yè)績(jī)效益等的業(yè)務(wù)性工作，并關(guān)注體制運(yùn)行中的弊端和問題；在體制進(jìn)行調(diào)適或“小變革”的階段，治理的重點(diǎn)就在體制問題上了。對(duì)于后者，基于調(diào)適動(dòng)作的“小”，即使它會(huì)帶來業(yè)務(wù)的一定影響，也將是短期的，非實(shí)質(zhì)性的。重要的在于，這樣“潤(rùn)物細(xì)無聲”的變革，修補(bǔ)了體制缺陷，優(yōu)化了基本體制框架，能夠確保公司治理長(zhǎng)期健康地運(yùn)行。

不無遺憾的是，在現(xiàn)實(shí)的公司治理體制運(yùn)行方面，這種“相對(duì)穩(wěn)定+小變革”的階段模式，并非絕對(duì)性的主流。除了那種不敢或不愿意碰觸體制的治理選擇，從而在很長(zhǎng)時(shí)期里固化體制的模式外，還有一種“折騰式”的體制來來回回大調(diào)整的治理實(shí)踐。在這種模式下，公司的治理體制三天兩頭就要進(jìn)行“大手術(shù)”式的變革——分了的合起來，合了的又分開來；層次減少了的又增加，增加了的又減少，反反復(fù)復(fù)地拿體制做文章。其結(jié)果，與固化體制一樣，積累起了體制更多的弊端和問題，威脅公司的生存和發(fā)展大局。

“折騰式”模式產(chǎn)生的原因，主要在于體制至上的理念或哲學(xué)思想。在一家運(yùn)轉(zhuǎn)正常的公司里，人員的總量和結(jié)構(gòu)格局是大致穩(wěn)定的，通常不會(huì)出現(xiàn)大進(jìn)大出的變化。如何在人員變化不大的條件下，創(chuàng)造出更加輝煌的業(yè)績(jī)，降低成本并風(fēng)險(xiǎn)可控，很多治理者會(huì)選擇體制作為問題的關(guān)鍵來下手。其核心的理念是，人還是這些人，但不同的體制就將使同樣的人發(fā)揮出不同的能量，創(chuàng)造出不同的業(yè)績(jī)來。這種理解和說法，并無不妥。但體制與人之間的關(guān)系，并不是那么簡(jiǎn)單，不僅需要兩者結(jié)合起來考慮，還要考慮不同的運(yùn)行時(shí)段。一種治理體制或許不是最佳的，但經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行之后，人與它的磨合完成，便有可能達(dá)到運(yùn)行的最好階段；一種體制從理論上講，也許是最好的，但它需要與人過長(zhǎng)的時(shí)間磨合，而市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品和公司的發(fā)展階段，都等不起這樣的時(shí)間，既有的體制卻能夠在這樣的時(shí)間里，完成公司發(fā)展的一個(gè)分段，既有體制就有優(yōu)勢(shì)。說到這里，我們可以想想看，為什么華為公司不選擇上市，盡管上市制度對(duì)于公司有很多益處。

公司治理體制的固化和折騰，對(duì)公司的影響都是負(fù)面的。那么，什么情況下容易形成固化，什么情況下又容易形成折騰呢？實(shí)踐表明，這樣兩種對(duì)體制的不合理做法，與治理高層尤其是主要治理者的更替關(guān)聯(lián)最為直接。如果一家公司的治理高層或主要治理者非常穩(wěn)定，治理時(shí)間很長(zhǎng)，治理體制的固化問題就較為突出；如果一家公司的治理高層或主要治理者更替頻繁，治理體制的折騰概率就要大許多。這里的道理非常明晰，治理高層穩(wěn)定時(shí)間越長(zhǎng)，體制穩(wěn)定的狀態(tài)就會(huì)自然地拉長(zhǎng)，進(jìn)而一步一步地走向固化；治理高層更替越頻繁，求新求變的理念必定會(huì)驅(qū)動(dòng)治理者對(duì)體制變動(dòng)更多的訴求，相應(yīng)地引動(dòng)治理者“放大”對(duì)體制弊端和問題的認(rèn)知，大動(dòng)作變革體制就難以避免了。

這種治理高層更替帶來的對(duì)治理體制變革的不同選擇，讓我們明晰了一個(gè)重大問題，那就是合理地確定治理高層的更換時(shí)間。以實(shí)踐觀察來看，七到十年一個(gè)更替期較為理想。然而，小于七年和大于十年的公司治理高層變動(dòng)頻度，為數(shù)頗多。這或許就是我們不難看到公司治理體制固化和折騰現(xiàn)象雙重存在的原因。