論獨(dú)立學(xué)院的現(xiàn)狀和人力資源的轉(zhuǎn)變

柳 薇

（西南科技大學(xué)城市學(xué)院，四川 綿陽 621000）

隨著市場經(jīng)濟(jì)的完善及教育改革的深入，民辦普通高校發(fā)展迅速，打破了1949年以來公立高校一統(tǒng)天下的格局，由民辦二級學(xué)院演進(jìn)而來的獨(dú)立學(xué)院成為民辦普通高校的重要組成部分。據(jù)2007年教育事業(yè)統(tǒng)計資料顯示，全國共有獨(dú)立學(xué)院318所，在校生186.6萬人，占全國民辦高校在校生總數(shù)的53.4%，其中，獨(dú)立學(xué)院本科在校生165.7萬人，占全國民辦本科在校生總數(shù)的88.7%。獨(dú)立學(xué)院為我國實現(xiàn)高等教育大眾化、減少因高等教育持續(xù)擴(kuò)張而導(dǎo)致的政府財政困難發(fā)揮了重要作用。

1 獨(dú)立學(xué)院的現(xiàn)狀與對策

截至2008年5月，教育部公布批準(zhǔn)的全國普通高校試辦的獨(dú)立學(xué)院已達(dá)326所。從全國范圍來看，現(xiàn)行的獨(dú)立學(xué)院都是經(jīng)由母體公立高校申請、所屬省級（自治區(qū)或直轄市）教育部主管部門審批而獲得辦學(xué)資格，這些獨(dú)立學(xué)院大多依《若干意見》和《關(guān)于對各地批準(zhǔn)試辦的獨(dú)立學(xué)院進(jìn)行檢查清理和重新報批工作的通知》向教育部進(jìn)行重新申報，具有比較完善且一致性的規(guī)范，辦學(xué)體制初步健全，因此，目前獨(dú)立學(xué)院發(fā)展中存在的問題主要表現(xiàn)在辦學(xué)內(nèi)容方面，聚焦于專業(yè)設(shè)置缺乏特色、生源素質(zhì)相對不高、教師水平參差不齊。

就專業(yè)設(shè)置而言，雖然獨(dú)立學(xué)院實行了獨(dú)立辦學(xué)模式，但仍有不少獨(dú)立學(xué)院擺脫不了對母體高校的依賴，尤其在那些由民辦二級學(xué)院轉(zhuǎn)制而來的獨(dú)立學(xué)院，在教學(xué)管理等方面大多沿襲母體高校的做法，缺乏符合自身培養(yǎng)目標(biāo)和適應(yīng)獨(dú)立學(xué)院學(xué)生特點(diǎn)的教育計劃，這可能會導(dǎo)致獨(dú)立學(xué)院培養(yǎng)出來的學(xué)生淪為母體高校同類產(chǎn)品中的二等品，在人才市場上缺乏競爭力，影響就業(yè)，進(jìn)而影響學(xué)院的招生，最終將危及學(xué)院的生存。

就生源素質(zhì)而言，教育部門通常將本科分?jǐn)?shù)線劃分為一、二、三本三個層，獨(dú)立學(xué)院的招生對象多為第三批次本科分?jǐn)?shù)線的考生，與一本相比，他們的入學(xué)分?jǐn)?shù)要低40～70分左右，與二本相比，也要差10～30分左右。分?jǐn)?shù)線是學(xué)生質(zhì)量的一個客觀反應(yīng)，因此，從整體上看，獨(dú)立學(xué)院的生源質(zhì)量明顯偏低，在學(xué)習(xí)能力和自我管理能力方面的表現(xiàn)也相對較差，這在一定程度上影響了獨(dú)立學(xué)院教學(xué)的整體水平。

就教師水平而言，獨(dú)立學(xué)院師資來源主要有3個部分，母體高校的在職教師、學(xué)院自行聘任的兼課教師（包括校外教師和離退休教師）、從社會招聘的全職教師，各學(xué)院在這三部分上的結(jié)構(gòu)差異很大，這導(dǎo)致了獨(dú)立學(xué)院教師水平的參差不齊。例如，出于社會影響力、社會聲譽(yù)和辦學(xué)成本的考慮，多數(shù)獨(dú)立學(xué)院依靠聘用公辦高校退休的教師、代課教師和兼職教師來解決師資嚴(yán)重不足的問題，這對保持長期穩(wěn)定的教育秩序、持續(xù)提高教學(xué)質(zhì)量相當(dāng)不利；其次，盡管獨(dú)立學(xué)院的師資可以方便地從母體高校轉(zhuǎn)借過來，但這難免導(dǎo)致獨(dú)立學(xué)院與母體高校在教師的使用上發(fā)生沖突，此外，為了推進(jìn)母體高校的改革，獨(dú)立學(xué)院很有可能成為超編富余人員、競聘落選人員的消化收容機(jī)構(gòu)，從而給獨(dú)立學(xué)院的師資隊伍帶來負(fù)面影響；第三，獨(dú)立學(xué)院教師（包括母體高校的在職教師、學(xué)院自行聘任的兼課教師以及從社會招聘的全職教師）的年齡結(jié)構(gòu)普遍存在著兩頭大、中間小的情況，即老教師、青年教師多、中年教師少，這導(dǎo)致了獨(dú)立學(xué)院教師隊伍不穩(wěn)定、教學(xué)質(zhì)量不穩(wěn)定、教風(fēng)傳承性差、教學(xué)管理規(guī)范性差等問題。

由上述分析可知，獨(dú)立學(xué)院的運(yùn)作雖然已初步解決了體制問題，基本完成了管理體制的改革，但涉及辦學(xué)質(zhì)量的問題尚存，主要表現(xiàn)在專業(yè)設(shè)置、生源質(zhì)量以及教師水平等方面，如何提高辦學(xué)質(zhì)量成為當(dāng)前的獨(dú)立學(xué)院發(fā)展的主要任務(wù)。因此，建議：第一，基于辦學(xué)目標(biāo)與辦學(xué)特色進(jìn)行專業(yè)設(shè)置；第二，提升教師素質(zhì)并保證教師隊伍的穩(wěn)定性；第三，建立教學(xué)質(zhì)量評估體系。

2 人力資源管理理念的幾個轉(zhuǎn)變

中國的獨(dú)立學(xué)院實力還相對較弱，要想得到長足的發(fā)展，必須實現(xiàn)人力資源管理理念的根本轉(zhuǎn)變。

（1）管理觀念的轉(zhuǎn)變：由“人事管理”向“人力資源管理”轉(zhuǎn)變。知識經(jīng)濟(jì)時代使人力資源管理職能已經(jīng)從傳統(tǒng)的“管”轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多獨(dú)立學(xué)院仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多獨(dú)立學(xué)院人事管理部門，仍然沿襲過去的考勤、獎懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)學(xué)校自己人才的中長期計劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來，而只是想如何從公立高?！巴凇爆F(xiàn)成的人才過來。獨(dú)立學(xué)院必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，高校作為知識產(chǎn)業(yè)體系的組成部分，具有勞動密集型、知識密集型的特點(diǎn)，其核心資源就是教師、學(xué)生等人力資源。對于高校個性化發(fā)展來說，需要改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系學(xué)校命運(yùn)的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；從高校發(fā)展的共性方面來看，可與其它公立或私立高校聯(lián)合起來，甚至與國外資質(zhì)的高校聯(lián)合辦學(xué)，優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)吸納各層次人才和學(xué)生的能力。只有學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，重視優(yōu)秀的教師和優(yōu)質(zhì)的學(xué)生是提升學(xué)校競爭力、打造學(xué)校優(yōu)質(zhì)品牌的最重要資源，并且采取一系列措施吸納、保有和發(fā)展這些人力資源，高校管理才可能走出創(chuàng)新之路。

（2）管理方式的轉(zhuǎn)變：由“家長式管理”向“職業(yè)校長管理”轉(zhuǎn)變。家長式管理模式在最初獨(dú)立學(xué)院建立過程中起著重要的作用，投資辦學(xué)者就是學(xué)?！凹议L”，在學(xué)校里家長有最高權(quán)威和最大權(quán)力，主要管理部門由“家長”指派的“嫡系親信”負(fù)責(zé)，這是獨(dú)立學(xué)院做大做強(qiáng)的一個巨大障礙，它嚴(yán)重制約了獨(dú)立學(xué)院的人力資源管理，但那些不搞家長式管理的獨(dú)立學(xué)院又面臨著學(xué)校資源流失的隱患。建立職業(yè)校長制度正是解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。盡管我國目前還沒有建立起職業(yè)校長人市場，但民辦高?？梢月?lián)合起來，嘗試搞起來。

隨著獨(dú)立學(xué)院規(guī)模擴(kuò)張以及學(xué)科專業(yè)和管理過程的復(fù)雜化，最初高校投資者和教育資本所有者們由于受其文化、知識、能力限制，無法依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)高校更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)高等教育的具有教育管理經(jīng)驗的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)校長人來承擔(dān)。實踐證明職業(yè)校長制度將有利于民辦高校實現(xiàn)資產(chǎn)所有權(quán)與教育經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民辦高校突破家長式管理。

（3）管理手段的轉(zhuǎn)變：由“薪水留人”向“事業(yè)、感情留人”轉(zhuǎn)變。人力資源是第一資源，沒有人才就沒有學(xué)校的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多獨(dú)立學(xué)院并沒有這種認(rèn)識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多獨(dú)立學(xué)院即使高薪聘請到人才也因為不會使用而留不住。

人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實現(xiàn)自我價值。一個人才選擇他為之服務(wù)的學(xué)校時，考慮的因素很多，薪水只是其中一個方面，而學(xué)校是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。是否能夠積聚海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于是否有一個令人奮進(jìn)的校園文化和讓所有人才得以發(fā)展并施展才華的平臺?！澳阌卸啻竽芰?，就給你一個多大的舞臺”，著實讓人心動。獨(dú)立學(xué)院尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。在工作中要讓學(xué)校教職工形成將學(xué)校當(dāng)成自己的家，學(xué)校的發(fā)展與每個教職工密不可分，“彼此利益共享”而不是單純的“為校長打工”，要讓教職工真正對學(xué)校有感情。

目前，很多獨(dú)立學(xué)院有著美好的規(guī)劃前景和學(xué)校文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因為很多東西僅僅停留在書面上，真正落實的并不多，一般認(rèn)為獨(dú)立學(xué)院屬于投資者和校長，教師是打工者，說不準(zhǔn)哪一天就被辭退了，因此存在著道德風(fēng)險。

獨(dú)立學(xué)院要留住人才，必須正視專業(yè)人才的需求，采取有限終身制、學(xué)校剩余收益期權(quán)制等形式矛以保障。在走出民辦高校個人化、邁向公眾化方面有待突破，真正實現(xiàn)人才有剩余收益，與學(xué)校整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，學(xué)校就與人才站在同一條船上，分享同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到高校經(jīng)營與利益分享中了。不再是“為校長打工”而是“彼此利益共享”，高校的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會很容易為共同愿望而努力。

（4）管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變：由人是“成本”向“資源”轉(zhuǎn)變。據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)獨(dú)立學(xué)院存在超時或超強(qiáng)度勞動問題，教師按工作量付酬，教師全天滿負(fù)荷工作，平均每天5～6課時，回家還要備課。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，獨(dú)立學(xué)院教師的勞動強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般公立高校事業(yè)單位大，即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，教師身體難以承受，必然選擇離開。西方人力資源管理專家曾說過：“人是資源而不是成本”。從這個意義上來講，高校最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名師生員工組成的人力資源。高校更多的應(yīng)該是給予師生積極配合而非純粹的利用，這是任何高校都不能忽視的前提。尊重人才，意味著校長與師生之間在人格上是平等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫服從。高校的人力資源管理政策應(yīng)考慮師生的需求，贏得師生的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵措施保障師生工作學(xué)習(xí)的積極性和創(chuàng)造性。

綜上所述，只有真正把教師和學(xué)生當(dāng)作是獨(dú)立學(xué)院事業(yè)發(fā)展合作伙伴和最寶貴的資源，從心里認(rèn)識到人力資源對于高校發(fā)展的價值，為核心人力資源考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責(zé)，忠誠到底。獨(dú)立學(xué)院應(yīng)該警醒自己：人才的忠誠，是學(xué)校用“心”換來的；只有用“心”人才才會安“心”。對獨(dú)立學(xué)院來說，贏得人才忠誠不僅需要管理行為的創(chuàng)新，更需要理念、制度和內(nèi)部結(jié)構(gòu)上的創(chuàng)新。

［1］ 左惟，胡漢輝.我國獨(dú)立學(xué)院的發(fā)展、現(xiàn)狀與對策［J］.河海大學(xué)學(xué)報（哲學(xué)社會科學(xué)版），2009，6（11）：83-86.

［2］ 黃水林.當(dāng)前我國民辦高校人力資源管理上亟待實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變［J］.蘇州大學(xué)教育學(xué)院，2015，（20）.