關(guān)于優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的研究

豆彥濤

（中華棉花集團(tuán)有限公司，北京 100052）

一、集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

隨著黨的十九大勝利召開，我國將進(jìn)一步推進(jìn)以供給側(cè)改革和金融體制改革等為主要方向的深化改革，經(jīng)濟(jì)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到提質(zhì)增效的新階段。而且隨著國家一帶一路戰(zhàn)略的實(shí)施，如何進(jìn)一步提升企業(yè)軟實(shí)力，貫徹國家實(shí)施“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)成為下一步企業(yè)管理的重要發(fā)展方向之一。在企業(yè)管理制度中全面預(yù)算管理無疑是有效手段之一，目前全面預(yù)算管理已成為企業(yè)集團(tuán)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、加強(qiáng)企業(yè)管控、提升效益所普遍采用的管理方法。

全面預(yù)算管理是一種利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行配置分配、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)方法，具有計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評價(jià)等綜合功能的內(nèi)控管理職能，可以通過全方位、全過程、全員參與的管理模式，實(shí)現(xiàn)包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督和預(yù)算評價(jià)等眾多環(huán)節(jié)于一體的閉環(huán)管理模式。企業(yè)集團(tuán)可以通過全面預(yù)算管理監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，從而有效提高企業(yè)運(yùn)行的效率和質(zhì)量。在目前集團(tuán)企業(yè)改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，其現(xiàn)實(shí)意義在于：

（一）推進(jìn)全面預(yù)算管理有助于集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)

無戰(zhàn)略預(yù)算就是無目標(biāo)預(yù)算，相反無預(yù)算戰(zhàn)略更是空洞預(yù)算，這樣的預(yù)算都很難提升企業(yè)的核競爭力。全面預(yù)算管理是對企業(yè)未來的一種規(guī)劃管理，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，就在以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過年度預(yù)算或中長期預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為不同階段的目標(biāo)，并根據(jù)各階段的目標(biāo)配置不同的企業(yè)資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，由此可見實(shí)施全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具之一。

（二）推進(jìn)全面預(yù)算管理有助于集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制管理的一種重要方法，從企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理角度出發(fā)，在預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算監(jiān)督過程中，能夠發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的部分職能，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)實(shí)差異，及時(shí)分析差異原因，及早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)。

（三）推進(jìn)全面預(yù)算管理有助于集團(tuán)企業(yè)整合內(nèi)部資源

預(yù)算整合是將業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流進(jìn)行全面配置、全面整合，通過事前規(guī)劃將企業(yè)的財(cái)與物按權(quán)責(zé)范圍落實(shí)到人，實(shí)現(xiàn)三者的有效統(tǒng)一，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)從預(yù)算整合到整合預(yù)算。

（四）推進(jìn)全面預(yù)算管理有助于集團(tuán)企業(yè)提升內(nèi)部管理水平

從國外企業(yè)看，世界500強(qiáng)企業(yè)幾乎都采用全面預(yù)算管理。從國內(nèi)大型央企看，如神華集團(tuán)、華潤集團(tuán)、國投集團(tuán)等基本也都實(shí)施了全面預(yù)算管理。國內(nèi)其他一些集團(tuán)企業(yè)為了適應(yīng)激烈的行業(yè)競爭，不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷創(chuàng)新管理手段，不斷提高精細(xì)化程度，健全全面預(yù)算管理正是滿足企業(yè)不斷提升內(nèi)部管理水平的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

二、集團(tuán)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的主要問題

目前，我國集團(tuán)企業(yè)近年來大部分都已引入了全面預(yù)算管理，但在預(yù)算管理推進(jìn)中存在一些認(rèn)識和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，直接引用別的企業(yè)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，與企業(yè)自身特點(diǎn)結(jié)合不緊密，與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合不緊湊等問題，使得全面預(yù)算管理實(shí)施成效不明顯。具體表現(xiàn)為：

（一）對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

企業(yè)對全面預(yù)算管理的概念理解不深刻，用全面預(yù)算管理去填補(bǔ)企業(yè)內(nèi)控管理制度的空白，不注重實(shí)施與落實(shí)，為了預(yù)算而預(yù)算，只是把它當(dāng)作一種工具來運(yùn)用，而不是當(dāng)作一種管理方法運(yùn)用。大多數(shù)人的思想觀念還停留在全面預(yù)算是從財(cái)務(wù)預(yù)算延伸和發(fā)展過來的，以至于將全面預(yù)算理解為財(cái)務(wù)行為，將預(yù)算的制定與控制歸為財(cái)務(wù)部門職責(zé)，由此造成經(jīng)營部門并不參與預(yù)算的編制過程，造成預(yù)算少了“業(yè)務(wù)味道”而多了“財(cái)務(wù)味道”，容易造成集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制的不合理。

（二）全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略匹配不足

企業(yè)在全面預(yù)算管理中缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向性思維，預(yù)算編制雖然采取上下結(jié)合方式編制預(yù)算，先由各基層單位以基期發(fā)生數(shù)加減相關(guān)變動因素編制初步預(yù)算，再匯部到企業(yè)總部，企業(yè)總部從企業(yè)整體編制，再下達(dá)各基層單位執(zhí)行。由于預(yù)算編制原則更多的依據(jù)是依據(jù)上級主管部門下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)，有些編制人員沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略重要性甚至并不知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對于上級負(fù)責(zé)的重視程度多于企業(yè)自身發(fā)展的重要程度，這種缺乏企戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算相當(dāng)于紙上談兵，使得短期預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相互沖突，造成執(zhí)行部門注重短期經(jīng)濟(jì)活動，忽視企業(yè)長期發(fā)展，難于取得全面預(yù)算管理的預(yù)期效果。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行力不足

全面預(yù)算管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，預(yù)算各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連，每個(gè)環(huán)節(jié)不能偏廢，但在目前企業(yè)預(yù)算執(zhí)行中存以下兩個(gè)突出問題：一是缺乏對預(yù)算目標(biāo)持續(xù)和深入跟蹤，企業(yè)在完成年底決算工作的同時(shí)也完成了預(yù)算編制工作，具體執(zhí)行人員認(rèn)為預(yù)算工作基本結(jié)束，存在重決算輕預(yù)算的思維。由于對預(yù)算的執(zhí)行重視程度減弱，造成預(yù)算編制和執(zhí)行的脫節(jié)，即使在后續(xù)的預(yù)跟蹤中也只是為分析而分析，注重偏差所在和具體金額，并不有深入比較實(shí)際經(jīng)營和預(yù)算的偏差原因。二是在預(yù)算執(zhí)行過程中，有的基層單位出于各種不同的目的，強(qiáng)調(diào)自身業(yè)務(wù)特殊性，以“預(yù)算死板”、“計(jì)劃趕不上變化”等借口強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的難度，難于完成預(yù)算目標(biāo)。由于受上述等因素影響下，預(yù)算執(zhí)行就變成只是一些數(shù)據(jù)羅列，無法給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供經(jīng)營決策的參考，影響企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（四）全面預(yù)算并不“全面”

全面預(yù)算管理模式的全面性體現(xiàn)在全方位、全過程、全員參與等方面，集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算不“全面”主要體現(xiàn)在：一是預(yù)算不能覆蓋全過程。有的企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，只重視經(jīng)營結(jié)果不重視經(jīng)營過程管理，比如只重視財(cái)務(wù)預(yù)算中的利潤預(yù)算，忽視了銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等，即使編制銷售預(yù)算是也是盲目選擇預(yù)測方法或者直接按上級主管部門銷售指標(biāo)，沒有密切結(jié)合市場狀況預(yù)測未來合理的銷售量，使得銷售預(yù)算理想化。二是預(yù)算職能交由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。有相當(dāng)一部分企業(yè)在預(yù)算管理中，只要提及預(yù)算就認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門的職能，預(yù)算管理所涉及的其他部門形同虛設(shè)，也就更加不關(guān)心預(yù)算，有的甚至不配合執(zhí)行預(yù)算，全面預(yù)算就失去了“全員性”，預(yù)算容易脫離實(shí)際，即使不脫離實(shí)際，也難以發(fā)揮預(yù)算的作用。

（五）全面預(yù)算考評體系不完善

現(xiàn)在很多企業(yè)全面預(yù)算管理達(dá)到到信息化和科學(xué)化，預(yù)算控制、分析不嚴(yán)格，缺少嚴(yán)格的監(jiān)督制度，導(dǎo)致預(yù)算考評不完善，甚至有人企業(yè)沒有建立預(yù)算考評制度，使得預(yù)算指標(biāo)不能成為企業(yè)的考核指標(biāo)，預(yù)算管理就缺少了權(quán)威性和嚴(yán)肅性。還有企業(yè)雖然將預(yù)算指標(biāo)納入預(yù)算考核，也只是在年底評價(jià)預(yù)算指標(biāo)時(shí)進(jìn)行分析通報(bào)，沒有實(shí)際的獎(jiǎng)懲激勵(lì)措施，對于預(yù)算工作好的單位沒有獎(jiǎng)勵(lì)，對于預(yù)算工作差的單位沒有處罰措施，全面預(yù)算管理工作沒有實(shí)際效果，不能為集團(tuán)企業(yè)發(fā)揮應(yīng)有的職能。

三、推進(jìn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的建議和措施

（一）切實(shí)增強(qiáng)全面預(yù)算管理意識

要想提高全面預(yù)算管理水平，公司領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，通過“培訓(xùn)”這個(gè)抓手來增強(qiáng)公司全體人員的預(yù)算管理意識，使大家充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，具體培訓(xùn)分三個(gè)層次進(jìn)行，首先是對公司領(lǐng)導(dǎo)層及預(yù)算管理委員會進(jìn)行集中培訓(xùn)，統(tǒng)一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)識，提高預(yù)算管理的重視程度。其次由職能部門與經(jīng)營單位對本級人員進(jìn)行預(yù)算知識普及教育，提高職工的認(rèn)知度。最后由公司人力資源部門采用定期或不定期形式進(jìn)行專題培訓(xùn)，進(jìn)一步強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念。

（二）預(yù)算管理需要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)總體戰(zhàn)略是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算又是落實(shí)戰(zhàn)略的手段，同時(shí)支持和修正預(yù)算，要切實(shí)將戰(zhàn)略導(dǎo)向思維融入預(yù)算管理中，以預(yù)算指導(dǎo)戰(zhàn)略發(fā)展，但兩者并不是簡單的結(jié)合，可以從以下幾個(gè)方面推進(jìn)完善：一是將企業(yè)總體戰(zhàn)略充分宣傳滲透到全體人員，更有利于預(yù)算編制、執(zhí)行和考核；二是將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等職能部門納入預(yù)算管理委員會，避免戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算編制脫節(jié)；三是戰(zhàn)略與預(yù)算要考慮市場變化，制定與市場相適應(yīng)的戰(zhàn)略，預(yù)算指標(biāo)更要納入市場變化的彈性，增強(qiáng)預(yù)算對市場變化的應(yīng)對能力；四是預(yù)算目標(biāo)要符合企業(yè)客觀實(shí)際，要與各基層單位經(jīng)營能力、生產(chǎn)技能等相適應(yīng)，推進(jìn)基層單位預(yù)算落實(shí)進(jìn)而推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施；五是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)到預(yù)算年度，特別要以重點(diǎn)指標(biāo)作為目標(biāo)導(dǎo)向，如資產(chǎn)、利潤、資產(chǎn)保值增值率、負(fù)債率，以此審核預(yù)算，同時(shí)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況再支持和修正戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行管理

編制預(yù)算目標(biāo)固然很重要，但預(yù)算執(zhí)行更重要，也就是只有做好了預(yù)算控制與分析，才能發(fā)揮預(yù)算目標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營的控制和引導(dǎo)作用，才能找出企業(yè)未來經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會。結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)在強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行方面主要從以下兩個(gè)方面推進(jìn)：

一是通過預(yù)算管理信息化平臺細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，規(guī)范預(yù)算報(bào)表，有效利用預(yù)執(zhí)行表。企業(yè)不能只借用EXCLE表格進(jìn)行統(tǒng)計(jì)落實(shí)預(yù)算，還需要進(jìn)一步健全預(yù)算信息化平臺建設(shè)，進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算指標(biāo)，將全面預(yù)算目標(biāo)分解為季度目標(biāo)和月度目標(biāo)；進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算報(bào)表，增加季度、月度預(yù)算執(zhí)行表，從可控與不可控因素編制費(fèi)用預(yù)算報(bào)表，將重要指標(biāo)（資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)保值增值率、收入費(fèi)用率）充實(shí)到相關(guān)預(yù)算報(bào)表中，重點(diǎn)監(jiān)控“落實(shí)中央八項(xiàng)規(guī)定”所涉及費(fèi)用預(yù)算，對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行全面、動態(tài)監(jiān)控，定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并查找原因。

二是強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算剛性原則，重申預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性。強(qiáng)調(diào)預(yù)算剛性原則并不是不考慮國家宏觀經(jīng)濟(jì)變化，創(chuàng)新業(yè)務(wù)以及市場環(huán)境的大變化對實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的影響，重申預(yù)算調(diào)整嚴(yán)肅性是基層單位提出預(yù)算調(diào)整要有客觀充分理由，按程序經(jīng)上報(bào)企業(yè)全面預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后，才能調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。通過上述兩個(gè)方面進(jìn)一步保證全面預(yù)算的權(quán)威生和預(yù)算控制的有效性。

（四）真正落實(shí)預(yù)算管理的全面性

針對全面預(yù)算管理不“全面”的問題，集團(tuán)企業(yè)首先要從總部到各分子公司，從決策層到基層員工，要認(rèn)真學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理的內(nèi)涵意義，充分認(rèn)識全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的作用，要組織所有參與預(yù)算的部門和人員學(xué)習(xí)并掌握經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算等，要明確預(yù)算流程，并將預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核一系列流程融入到大家思想中，讓所有人員要有企業(yè)“主人翁”情況，將自己當(dāng)作全面預(yù)算管理的一部分。其次各分子公司和總部相關(guān)部門的班子成員，要明確并知道各單位在全面預(yù)算管理中的位置及作用，要無條件服從整體預(yù)算并協(xié)助其他部門做好預(yù)算，同時(shí)督促本單位員工要積極主動適應(yīng)預(yù)算并將預(yù)算放在非常重要的位置來嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。最后是切實(shí)將預(yù)算管理覆蓋全過程，重點(diǎn)做好銷售預(yù)算，銷售預(yù)算直接關(guān)系到生產(chǎn)預(yù)算、存貨預(yù)算等專門預(yù)算的正確性，銷售預(yù)算不僅要以現(xiàn)有市場為切入點(diǎn)，還要綜合考慮過去多年的市場變化，更要結(jié)合集團(tuán)企業(yè)的自身業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)，集思廣益，聽取最前端一線銷售人員的意見，共同編制出有自身特點(diǎn)的全面預(yù)算。

（五）健全集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部考評機(jī)制

全面預(yù)算管理是企業(yè)對單位、對員工考核激勵(lì)的一種方式，只有在預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行的條件下才能合理、科學(xué)的考核，確保預(yù)算管理落到實(shí)處，只有設(shè)置科學(xué)合理的考核制度和獎(jiǎng)懲制度，才能有效發(fā)揮預(yù)算的作用，具體可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行規(guī)范：一是按照職能定位分類建立預(yù)算考核指標(biāo)體系，嚴(yán)格預(yù)實(shí)差異分析，將薪酬計(jì)劃、預(yù)算指標(biāo)和人力資源管理與預(yù)算執(zhí)行部門有效結(jié)合起來，保證預(yù)算的嚴(yán)肅性；二是完善考核指標(biāo)計(jì)分方法，要在業(yè)績貢獻(xiàn)大小、指標(biāo)完成值，指標(biāo)增長率設(shè)置不同的權(quán)重，設(shè)置不同的分值，以增強(qiáng)預(yù)算考評的科學(xué)性、合理性。三是按照全員績效考核的理念，將考核壓力傳達(dá)到經(jīng)營業(yè)務(wù)一線，建立經(jīng)營效益與全年績效獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤機(jī)制，引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)的各級企業(yè)和員工更加注重經(jīng)營績效、更加注重預(yù)算管理，提升企業(yè)質(zhì)量與效益。