采購零件及成臺套設備的質(zhì)量與供應鏈的建設

延 飛 張新利

(1.帝目自動設備(蘇州)有限公司，江蘇215000；2.江蘇國強控股集團，江蘇213363)

冶金板帶處理線通常是投資大，制造周期長，技術(shù)密集的項目。零件、組件和設備是冶金板帶處理線中的組成部分。第一，冶金處理線項目投資大，材料、零件、組件和設備所占總投資的比例較大，通常為70%～80%左右。供應鏈的建設以及采購人員業(yè)務的專業(yè)技術(shù)性對于產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期將起到關(guān)鍵作用。第二，冶金板帶處理線項目制造周期長，零件、組件和設備種類數(shù)量眾多，特別是關(guān)重件的制造周期很長，同時，要求按照一定的設計邏輯及功能聯(lián)裝，項目計劃以及眾多訂單的管理好壞將直接影響整線的調(diào)試及生產(chǎn)。第三，冶金板帶處理線是技術(shù)密集性項目，供應商在任何環(huán)節(jié)的技術(shù)轉(zhuǎn)化以及落實都是至關(guān)重要的，材料、零件、組件和設備的質(zhì)量直接決定整線的聯(lián)裝和調(diào)試能否順利進行，熱試車能否生產(chǎn)出合格的成品。因此，產(chǎn)品質(zhì)量與供應鏈協(xié)調(diào)效應是整線項目管理的重要環(huán)節(jié)。

1 供應鏈管理

供應鏈管理就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個虛擬企業(yè)同盟，而把任一個企業(yè)看作為這個虛擬企業(yè)同盟中的一個部門時，同盟的內(nèi)部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態(tài)的，根據(jù)市場需要隨時發(fā)生變化。供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡。

1.1 供應商信息庫建立及管理

數(shù)據(jù)庫的建立是供應鏈管理的前提，通過社會資源共享和同行業(yè)間交流建立初步信息庫，委托采購人員、質(zhì)量人員、專業(yè)技術(shù)人員(有專業(yè)性強的設備設施時)進行供應商考察，供應商考察后需要起草調(diào)研報告，具體要列明財務狀況、公司運營管理方式、管理層、質(zhì)量管理、設備狀況、歷史業(yè)績、目前訂單狀態(tài)等等。供應商考察完畢，根據(jù)實際情況進行試用，并且對其要進行定期審核，通常以一年為一個周期，當遇到特殊情況時，如連續(xù)幾個批次或一段時間的產(chǎn)品質(zhì)量問題、財務狀況惡化，則及時實施審核。質(zhì)量審核后要做好備案工作。

1.2 供應商選擇

供應商選擇以及實施適合供應商實際情況的措施以彌補其弱項是訂單保質(zhì)保量完成的前提。

當然，供應商選擇方面，性價比最高是公司追求的目標。對于供應商考察中不達標的供應商，考慮到價格因素，當然應該采取有甄別的使用，同時，在訂單制造過程中，采取有效的并且是適合供應商實際情況的措施以彌補其弱項，具體措施將在訂單管理中詳細描述。

1.3 訂單管理

訂單管理是企業(yè)采購管理的一部分，通過對企業(yè)下達給供應商的訂單進行管理及跟蹤，動態(tài)掌握訂單的進展及完成情況，提升制造過程中的作業(yè)效率，從而節(jié)省運作時間和作業(yè)成本，提高產(chǎn)品合格率及企業(yè)的市場競爭力。

1.3.1 訂單實施的分工合作

項目部是機電制造單位的總協(xié)調(diào)，同時也是在項目期間與客戶溝通的窗口單位。

訂單跟蹤部隸屬采購部，是協(xié)調(diào)和調(diào)度供應鏈的單位。針對不同項目計劃，分析采購訂單中隸屬不同項目零配件或組件設備的質(zhì)量及交貨周期要求，協(xié)調(diào)調(diào)動整個供應鏈的資源，以最優(yōu)化的方式完成項目要求，提高資源利用效率。

質(zhì)量檢驗部是實施質(zhì)量監(jiān)督的單位，同時是優(yōu)化供應鏈管理的支持監(jiān)督單位。

技術(shù)支持部是從制造工藝、制造技術(shù)角度促進供應商保質(zhì)保量交貨的單位。

分工不應僅僅考慮眼前成本而進行職能的兼并，否則會使得工作浮在表面做不細致。由于工作時間有限，正常邏輯會導致優(yōu)先做簡單的、能看得見摸得著的，而當要做困難的、細致的基礎工作時，由于時間不夠和心態(tài)浮躁而不能完成工作。從而表面上會造成質(zhì)量與進度總是沖突的假象，實際根源為：分工不細致或崗位過于兼并，致使工作量過飽和，無人問津基礎性質(zhì)的工作，無質(zhì)量管理系統(tǒng)認證的企業(yè)尤為嚴重，例如：涉及企業(yè)管理骨架的流程性質(zhì)的一勞永逸工作無人顧及，總是不斷地救火。又如細致的質(zhì)量工作總是被日積月累的遺漏，供應商總是出現(xiàn)質(zhì)量問題而造成工期延誤，而且供應商總是處在孤立無援和被抱怨的境地，甚至會被采購商拉入黑名單?？傊?，不能僅從成本或某個個人能力一個角度進行定崗定責，而是要一貫地從工作屬性本身以及技術(shù)深入的角度剖析，進而使供應鏈互贏多贏。

1.3.2 訂單信息準備

項目部提供合同、工程概況、主要工藝、工廠平面布置、客戶技術(shù)要求、圖紙、材料清單。采購人員基于此需要提供給訂單跟蹤人員和質(zhì)量人員設備合同、技術(shù)協(xié)議，設備的供貨范圍、檢驗驗收、包裝運輸、技術(shù)資料交付等要求。訂單跟蹤人員在訂單啟動時需要完成各個供應商處的訂單信息表，表中的內(nèi)容基本是材料清單內(nèi)容。項目部需要及時將客戶處的信息通知跟單人員，以便及時調(diào)整訂單信息表中交貨的先后順序，同時可以合理地調(diào)度供應商的生產(chǎn)，做到互惠互利的結(jié)果。

1.3.3 制定供應商交貨計劃

供應商交貨計劃是基于項目交貨計劃基礎上制定的。通常項目交貨計劃不會有大的變動，當客戶處土建施工節(jié)點、由于多因素未按時履行完成、客戶自行采購及提供零件或設備未能按時提交等情況，項目經(jīng)理需要及時通知訂單跟蹤人員，以免造成供應商處調(diào)度生產(chǎn)與項目新的交貨計劃沖突、計劃資源匹配錯誤、貨物積壓場地等問題，最終導致需要的設備無法及時交回，無法實現(xiàn)新的交貨計劃。另外，訂單跟蹤人員不僅是催交人員，而且還需有一定的技術(shù)功底，從而從制造廠制造工藝、加工難點等的角度跟蹤訂單，動態(tài)協(xié)調(diào)調(diào)度供應鏈資源，做到及時取長補短，這樣才能實現(xiàn)合理的交貨計劃。從根源上做到以客戶為服務核心，同時，做到從技術(shù)角度支持、調(diào)度和督促制造廠家的生產(chǎn)。很好地結(jié)合項目現(xiàn)場的施工計劃與制造廠的生產(chǎn)計劃，使供應商交貨計劃落到實處。

1.4 產(chǎn)品質(zhì)量保證的實施與訂單交貨管理

訂單交貨與產(chǎn)品質(zhì)量看似矛盾，實則是相輔相成。沒有實現(xiàn)承諾的交貨期，可能給客戶帶來暫時的經(jīng)濟損失進而導致不滿；沒有實現(xiàn)承諾的質(zhì)量，哪怕是按時交出了設備，最終還是會造成無窮盡的后患，進而造成雙方不可估量持續(xù)的經(jīng)濟及榮譽損失。特別是涉及到質(zhì)量信譽，是雙輸?shù)慕Y(jié)局。因此在實施管理過程中，要做到如下流程及詳細實施過程：

(1)訂單跟蹤人員組織供應商采購合同開球會(在供應商廠)；

(2)設計/技術(shù)人員針對圖紙技術(shù)交底、審核關(guān)重件的制造工藝；

(3)質(zhì)量人員針對質(zhì)量計劃、檢驗大綱以及驗收標準交底；

(4)質(zhì)量人員依據(jù)質(zhì)量計劃以及檢驗大綱實施過程控制；

(5)設計/技術(shù)人員依據(jù)跟單人員要求，實施過程工藝方案指導；

(6)質(zhì)量人員實施過程驗證并出具簽字放行；

(7)跟單人員依據(jù)質(zhì)量人員簽署的質(zhì)量計劃落實文件歸集進度以及放行交貨。

1.4.1 實施質(zhì)量及技術(shù)交底

為了使供應商能夠按照設計要求提供材料或設備，需要在訂單實施前做好技術(shù)交底。具體是由訂單跟蹤人員組織開球會。采購商團隊與供應商商務、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等相關(guān)人員面對面陳清訂貨合同、技術(shù)規(guī)范、圖紙和材料清單、標準規(guī)范和相關(guān)法律法規(guī)、檢驗大綱、驗收標準、質(zhì)量跟蹤文件要求等等。不僅采購方訂單跟蹤人員和質(zhì)量檢測人員應熟悉這些文件，而且供應商相關(guān)人員必須清晰地了解這些要求。質(zhì)量檢測人員需要進行過程監(jiān)督與檢驗，具體檢查供應商是否將訂單要求分解到制作過程中。訂單跟蹤人員在做好節(jié)點控制時，需要將上述技術(shù)細節(jié)落實到每個制造節(jié)點中，例如關(guān)重件的制造工藝是否經(jīng)采購方設計、技術(shù)人員審核確認，采購方質(zhì)量人員是否下發(fā)或驗證質(zhì)量計劃、檢驗大綱以及驗收標準。在制造過程中，嚴格按照以上文件的要求進行，是保質(zhì)保量的關(guān)鍵。

針對供應商提交的工藝技術(shù)文件的審核，特別是關(guān)鍵的鍛造工藝、鑄造工藝、焊接工藝、加工工藝以及裝配工藝要求等，提前由技術(shù)支持部對供應商提交的工藝進行審核校對，幫助并確保供應商采用正確的工藝，進而總體確保產(chǎn)品質(zhì)量可控。由于多數(shù)供應商比較缺乏成熟的工藝技術(shù)人員，對于復雜的零件制造，經(jīng)常出現(xiàn)匹配錯誤工藝，進而造成質(zhì)量和交貨期難以保證。此類復雜技術(shù)工藝非人為態(tài)度因素造成的問題，不可使用簡單的催交方式實現(xiàn)雙方目標，否則會事與愿違，惡化雙方合作。

1.4.2 實施質(zhì)量計劃及過程控制

質(zhì)量檢測部在訂單開始實施前，提交質(zhì)量計劃以及檢驗大綱，它是質(zhì)量過程控制和最終驗收的依據(jù)。質(zhì)量檢測人員需要在供應商處召開質(zhì)量開球會，將過程控制和最終驗收的技術(shù)要求解釋給供應商及我方訂單跟蹤人員。另外，針對質(zhì)量計劃以及檢驗大綱，需要進一步解釋停檢點、A檢點、見證點以及質(zhì)量證明文件起草提交的相關(guān)要求：

質(zhì)量檢測人員須到現(xiàn)場見證驗證，并在供應商自檢合格的報告上進行最終確認。例如，鍛鑄件熱處理及粗扒皮后的探傷、焊接封板前以及機加后形位公差等等，此時需要停止等待驗證，否則進入下道工序后就無法實施驗證，無法保證后續(xù)質(zhì)量。

最終客戶及質(zhì)量檢測人員須到現(xiàn)場見證驗證，并在供應商自檢合格的報告上進行最終確認。

見證點該過程控制點對產(chǎn)品質(zhì)量影響比較重，質(zhì)量檢測人員須到現(xiàn)場見證驗證，并在供應商自檢合格的報告上進行最終確認。如果因故未到，供應商可以自行檢驗，提交自檢合格的報告以及有效真實的影像文件，質(zhì)量檢測人員須審核供應商自檢數(shù)據(jù)及影像，如果合格，質(zhì)量檢測人員應在自檢報告指定的位置確認數(shù)據(jù)符圖。

對于上述質(zhì)量計劃文件，由質(zhì)量檢測人員具體落實，要嚴格執(zhí)行。同時，訂單跟蹤人員在核對制造進度時，必須結(jié)合此質(zhì)量計劃文件、供應商生產(chǎn)工藝以及實物進度整理出訂單交貨進度，才能有效地調(diào)度供應鏈資源，實現(xiàn)項目總進度要求。

2 交貨期拖延及措施

對于非標制造，縱然是采取了眾多計劃性工作，但是經(jīng)常性會出現(xiàn)不可預期的制造問題。當不可預期的制造問題出現(xiàn)時，訂單跟蹤人員首先需要參照歷史類似問題評估新問題帶來的影響程度；如果無法參照，則需要立即組織技術(shù)質(zhì)量專家進行風險評估，比對進度節(jié)點實施積極資源配置干預，確保對延遲的補償。因此過程控制工作相當重要，嚴格控制節(jié)點的技術(shù)要求，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效地控制和保證措施，以免出現(xiàn)累計影響質(zhì)量和進度，進而造成無法挽回的拖延。訂單跟蹤人員應密切關(guān)注各個供應商的制造進度，特別要重視在核對進度時發(fā)現(xiàn)的技術(shù)質(zhì)量偏差，一旦發(fā)現(xiàn)有問題，應及時組織調(diào)度資源，并且要求供應商采取必要措施，同時通報技術(shù)支持部和質(zhì)量檢測部，技術(shù)支持部應從工藝角度協(xié)助供應商采取措施，質(zhì)量檢測部需要從過程驗收及最終驗收角度提供支持，協(xié)助保質(zhì)保量交貨。如果出現(xiàn)最終客戶土建或安裝施工進度拖延，訂單跟蹤人員須及時與制造廠溝通，調(diào)度調(diào)整生產(chǎn)。可以針對在供應商處實施的幾個項目中進行資源重新分配，以保證幾個項目的生產(chǎn)周期和交貨質(zhì)量。

3 包裝發(fā)運

對于成套或整機交貨的，訂單跟蹤人員需要確定：

(1)是否我方質(zhì)檢員確認了的成套供應商自檢報告。

(2)是否我方質(zhì)檢員出具了合格證。

若未完成上述兩項工作，必須溝通找出原因，分析情況進行處置，不可按照自己主觀印象，草率決定發(fā)貨，否則會造成不必要的經(jīng)濟損失。

對于零件或者散件發(fā)貨的，訂單跟蹤人員需要與我方質(zhì)檢人員確認，是否供應商或者我方質(zhì)檢人員已經(jīng)按照質(zhì)檢大綱完成檢驗以及資料文件工作，也可以通過郵件確認。

做好上述兩點可以極大地避免由于漏項造成的返工，往返運輸?shù)荣M用增加。特別是遺漏關(guān)鍵的、影響產(chǎn)品質(zhì)量的、影響成品交貨外觀的以及影響下一步功能裝配的方面。

對于包裝發(fā)運，項目經(jīng)理需要提前對超重、超高、超長、超寬的“四超件”的運輸陳清，訂單跟蹤人員協(xié)調(diào)技術(shù)部討論并給出設備拆裝方案，最后經(jīng)項目經(jīng)理批準后執(zhí)行。訂單跟蹤人員需要按照技術(shù)部給出的方案嚴密跟蹤，避免不必要的設備本體拆裝，造成供應商損失以及后續(xù)再次安裝帶來的質(zhì)量進度問題。

4 進廠驗收

進廠驗收分采購商現(xiàn)場的驗收和最終客戶現(xiàn)場的驗收。

4.1 現(xiàn)場驗收

對于成套或整機交貨的，來料檢驗部門需要首先查看供應商自檢報告及我方質(zhì)檢員出具的合格證；其次，查看外觀；最終，粘貼綠色放行標簽直接進入場地進一步裝配。

對于零件或者散件交貨的，來料檢驗部門需要首先查看質(zhì)檢大綱完成情況以及資料文件提交的完整度，其次是按照抽檢的標準進行抽檢。合格的粘貼綠色標簽進庫，不合格的要分別標識進行返工、退貨或報廢處理。

4.2 現(xiàn)場驗收

設備到達施工現(xiàn)場后，由項目部組織有關(guān)人員按照要求進行檢驗，一般分為進廠和安裝前兩個階段進行，由業(yè)主、監(jiān)理、供應商、施工方有關(guān)代表參加。

設備進場驗收時應與供貨清單、技術(shù)協(xié)議進行核實，確保設備的材質(zhì)、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等符合合同要求。同時，應保證隨設備交付的設計、檢驗、實驗等資料齊全、準確。整個進場驗收過程應被完整記錄，并由參加驗收各方代表共同簽字認可。

對設備或零部件到達施工現(xiàn)場后的開箱事宜，要求按照工程進度編制開箱計劃并組織開箱驗收。根據(jù)開箱計劃，開具開箱驗收通知單通知各有關(guān)單位及時參加。開箱檢驗時，如發(fā)現(xiàn)設備和材料有缺陷、損壞、短缺，或型號規(guī)格、質(zhì)量以及包裝不符合合同規(guī)定時，買賣雙方應做好“開箱檢驗記錄”及“問題處理協(xié)議書”，由雙方代表簽字。并根據(jù)責任劃分由相關(guān)單位處理。

4.2.1 協(xié)調(diào)客戶現(xiàn)場技術(shù)服務

多數(shù)設備在安裝和調(diào)試過程中，需要供貨方技術(shù)人員到現(xiàn)場進行指導，并處理出現(xiàn)的問題。設備催交人員應根據(jù)安裝調(diào)試計劃，提前與供貨方聯(lián)系，督促對方及時派出專業(yè)技術(shù)人員，保證安裝調(diào)試工作的順利進行。

5 結(jié)語

實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量以及企業(yè)高效率工作，不是企業(yè)中某個職能部門能獨立完成的。它是基于企業(yè)管理系統(tǒng)，針對不同矛盾，細化分工來實現(xiàn)的。當然，必要的投入是必不可缺的，如設立訂單管理部，使采購產(chǎn)品順利交付，有效地利用了資源，并且節(jié)約了項目時間。

企業(yè)需要對產(chǎn)品質(zhì)量有較深層次的認識，同時，能夠從根源上系統(tǒng)地處理產(chǎn)品的質(zhì)量與供應鏈之間的關(guān)系，從而節(jié)約了成本，減少了產(chǎn)品合格交付的時間，提高了企業(yè)的市場競爭力。

[1] 約瑟夫·M·朱蘭(Joseph M. Juran). 朱蘭質(zhì)量手冊[M]. (中文第5版). 中國人民大學出版社. 2003.