第15屆全國連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會專訪（十三）沈世泉：管理，必須管理

采訪對象：信陽西亞和美商業(yè)股份有限公司總經(jīng)理沈世泉

采訪記者：龍商網(wǎng)&超市周刊&今日零售記者

記者：我們搞商業(yè)的天天講管理，您也從事管理多年，您對管理怎么看？

沈世泉：是啊，我們每天從事企業(yè)管理的工作，但是我們很少能夠靜下來看一看，反思一下自己如何做管理，“管理必須管理”，這句話是日本全品質管理大師提出來的一句話，他說管理必須是管理。我理解這句話，我們自己每天都在從事管理工作，我們在如何做管理，我們的高層干部、中層干部又在如何做管理。

記者：前些年沃爾瑪、家樂福、歐商來了，對我們本土零售企業(yè)形成了沖擊。后來發(fā)現(xiàn)在競爭當中也沒有那么可怕，接下來是電商來了，您對這些變化怎么看？這些變化對企業(yè)利潤會有什么的影響？

沈世泉：這幾年開始講電商，網(wǎng)絡對實體電商的沖擊，講了有兩三年，現(xiàn)在終于是線下在往線上走，線下在往線上走，最近在講供應鏈，供應鏈這方面就比較多了，供應鏈組合。最新流行的是企業(yè)把商場的雇員也好，甚至把商場做成迪斯尼樂園。所以我就感覺零售人真的也挺辛苦的，他們天天在外面奔，向同行學習，到國外學習，學回來很多東西，都在往里面打。大家有沒有去看看自己的企業(yè)，你的企業(yè)是什么狀況，我的體會就是，我們許多零售企業(yè)要有一個比喻叫做“竹籃子”，什么意思呢？叫竹籃打水一場空，因為你學習再多的、賺再多，如果你企業(yè)的管理全是漏洞，那你也不會是沉下去。企業(yè)跟做人一樣，我們做人必須要吃飯，只有吃飯才能合作。但是人合作的目的不是為了吃飯，做企業(yè)必須要有利潤，因為你有利潤才能合作，做企業(yè)的目的絕對不應該是利潤。對于這種理念和價值，有人可能會問，企業(yè)存在不是為了利潤為了什么？

我要說的是你首先是合作，合作才有機會談其他的。好多企業(yè)真的活得好辛苦，特別是現(xiàn)在這個社會，市場已經(jīng)充分競爭，現(xiàn)在有一個最典型的例子或者一個最典型的現(xiàn)象大家可以去感受，十年前可以說隨便一個人，今天只要你有100萬塊錢，你開一個超市就能賺錢?，F(xiàn)在你試試看，也就是說，現(xiàn)在不是機會時代，現(xiàn)在必須靠管理，必須靠你管理的品質。

記者：就是說，管理還停留在形式上，沒有真正進入管理者的思維中形成系統(tǒng)化的東西。

沈世泉：就拿我們西亞公司來說，我的感受就是我們的管理還是停留在拍腦袋管理、反應式管理，哪有問題我們就撲向哪里，很少能夠比較系統(tǒng)地去思考一下我們的管理行為。包括一個非常大的問題，就是我們的企業(yè)理念跟我們企業(yè)管理行為之間的距離，好多的企業(yè)理念非常好，但是那個理念是掛在墻上，是印在紙上，很多企業(yè)的理念被我們的管理干部拿來對付員工，這是很可怕的一件事。因為你用你的文化理念去要求員工，而你自己沒有能夠履行它、沒有能夠做到，對員工的影響是很大的，因為員工產(chǎn)生了不信任。所以對于管理這件事，我覺得現(xiàn)在的管理效率非常低。我們天天在講銷售，有沒有去看一看你的銷售或者利潤所占用的成本有多高？你用多少資源創(chuàng)造一百萬銷售？將來的競爭一定是企業(yè)管理品質的競爭，沒有好的管理，根本就沒有辦法生存，也就是說你的企業(yè)沒法盈利，我們的管理效率太低。

所以管理效率第一個就是流程，第二個是管理效率，今天我們每個領導都有部下、都有員工，你能不能非常清晰地告訴你的部下，你應該做什么，做到什么程度就叫好？比如說我們的店長，你能不能告訴我，我今天做這件事情要求是不準講，銷售、毛利、庫存，這三個指標不準用，然后你告訴我，我這位店長做成什么樣子叫做好店長。昨天和我的女服務員講，我說你到這個通道來，你只要做好這四件事就是我的好員工。第一件你管的這個通道商品陳列整齊、地面干凈衛(wèi)生。第二，你熱情地接待好每一個走到你區(qū)域來的顧客。第三，利用中午和晚上的時間，保證你貨架的豐滿。第四，你自己保持好你自己的狀態(tài)，并目愿意學習成長，你就是我的好員工。

記者：你是說崗位建設最基本的就是今天領導要跟你的部下說清楚，你做成幾件事，是嗎？還有，您的管理里面精細化達到什么標準？

沈世泉：你的員工做好了事情就是好員工。就跟家人一樣，你有老公，老公你做好了什么就是我的好老公，老公說好，我做好了，好輕松啊。可是我們的管理^員沒有這樣管理，領導有一個非常討厭的東西，我過去也是這樣，現(xiàn)在也在改，叫做抱怨式批評，義正嚴詞?？墒俏覀冾I導干部都叫抱怨式批評，你怎么這樣呢？你怎么搞的，要反應式管理，沒問題。今天的各位領導早上一來到辦公室，如果沒有人給你反映問題、給你報告，你坐在辦公桌面前會干什么？你會覺得今天怎么沒有事了，這表示你沒有思路、沒有路子，你不知道每天該干什么，如果你很清楚每天該干什么，你就不會被那些瑣事打擾，就會很清楚。

另外，在管理上我們絕大多數(shù)是靠經(jīng)驗、拍腦袋。我最近要開一個配送中心，請了美國團隊來幫我做咨詢，他就來了兩天，我算了一筆賬，至少能給我省了好幾千萬，就給我討論了兩天。我才知道美國、日本他們的管理的深入和細節(jié)。他說我們配送中心大概三千平方米，然后他說這樣的配送中心在美國大概用八到十個員工就夠了，我們的企業(yè)是三十多個員工，這些員工聽說還很累。這里面最重要的什么呢？三十多個員工所帶來的生鮮損耗還很大，就意味著你的員工在這里都累倒了。美國團隊連上廁所的位置都告訴你，要讓員工走最短的距離，如此精細、如此數(shù)字化，每個員工每天要配多少單品，每天走多少路，全部是數(shù)字。

所以兩天時間，我給了他們一萬美金，我覺得太值了。因為將來的勞動力成本，一定是企業(yè)最大的一塊，特別是零售企業(yè)。所以我又聯(lián)想到，我參觀過很多企業(yè)生鮮配送中心的冷庫，很多企業(yè)的冷庫基本上一半是空的。后來他給我分享，你不用給我提供數(shù)字，你有多少水果，該如何保存，需要保存幾天，這就決定了你需要建多大的洞庫面積。過去我覺得三萬平米、兩萬平米，人工就一千，好有魄力啊，但是那個運轉費用是非常高的。所以數(shù)字化的思維是我們現(xiàn)在管理當中最缺的部分。

記者：對于成本您是怎么實行管理的？endprint

沈世泉：對于提高管理效率，我們絕大多數(shù)時候看到的是顯形的成本，看不到隱形成本，美國的配送中心做了一個例子，有一個返廠庫，如果物品不合格可以返給工廠，我們覺得占了大便宜，因為可以退給工廠了，原價進原價退，覺得占了大便宜。但是他問了，你就沒有算過，這個東西配送成本是多少，大概配送是三個點吧，一來一回有六個點。也就是說你這個東西今天返廠，返廠的成本我就沒算過。他說在美國80年代、90年代也有這種現(xiàn)象，門店要的貨賣不掉會返廠，現(xiàn)在美國的超市也解決這個問題了，叫你補的貨必須給它賣出，沒有返廠。所以配送中心給我做咨詢，名字我記不住，他說你如果讓我給你做設計，我一天不用返廠？你行不行，美國人很有意思，你要不同意他就不給你做，很多時候你給錢他就給你做事了。后來我就想了一個問題，為什么會有這么多返廠返貨，因為有了返廠返貨業(yè)務部就不認真了。如果能返廠就好談，如果不能返廠，很多業(yè)務人員就要考慮，也就是業(yè)務人員不認真。

這就是顯形成本跟隱形成本的關系。而且在管理當中我還發(fā)現(xiàn)，因為我們老總每天都在解決問題，我們很少去考慮你的解決方案的成本和問題本身的代價是什么關系。有時候那個問題本身可能是很偶然的一件事情，可能它的價值或者給公司帶來的損失并不大，但是我們?yōu)榱私鉀Q這個問題，我們增加了很多無限責任。各位老總，你們每天都在做決策，你有沒有計算每個決策的成本跟效益之間的關系？我給大家舉一個例子，我們公司曾經(jīng)有一次一個小孩在電梯上摔倒了、受傷了，最后這個小孩我們去把他就醫(yī)、住院，包括到最后理賠，大概賠了六萬塊錢。人事部就給我一個經(jīng)驗，一個是我們非常同情這個小孩子，另外一個覺得一次賠六萬塊錢覺得太多錢了，所以給我們建議每個月都要增加防水，后來每個電梯都有一個人。我們就沒有去考慮成本效益。一個防水員的工資一年只要五萬塊?？墒俏覀儸F(xiàn)在就這樣解決問題。

記者：未來的發(fā)展中，您對管理有什么新的思維理念？

沈世泉：零售企業(yè)流程再造一定是未來這段時間每個企業(yè)提升競爭力的關鍵，你不要開很多店，你在外面開得越多，企業(yè)的漏洞就越多，叫做累得半死，最后竹籃打水。流程再造、崗位建設，靜下心來，把我們的崗位建設做好。改變我們的管理習慣，我們必須要有數(shù)字思維，必須要有成本藝術，每一個管理行為跟管理收益之間到底有沒有算賬？我期待我們同行企業(yè)未來能夠產(chǎn)生百年企業(yè)。日本有百年以上的品牌，有兩萬多個，百年以上的品牌就意味著是百年企業(yè)嗎？你要做一百年，那你的品牌就是百年品牌了。所以我們企業(yè)精細化管理是企業(yè)壽命的一個基礎，否則你根本就活不下來。

記者：謝謝沈總接受我的采訪。endprint