新時代企業(yè)人力資源管理研究

趙曈曈

（青島大學，山東 青島 266000）

人力資源管理是指在組織內(nèi)部設計有關的規(guī)章制度，使之能夠發(fā)揮員工自身的才干，從而達到圓滿完成組織目標的目的。作為實現(xiàn)組織各種目標的重要手段，人力資源管理的具體整體、體制設計以及貫徹實施的方式都在很大程度上起著至關重要的作用。因此人力資源管理的最重要目標在于通過改進和加強員工的工作技能、工作動機、工作職責來提高員工的工作質(zhì)量、工作滿意度、工作積極性以及工作效率，最終為客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，使組織保持長久的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)斗力。

一、企業(yè)人力資源配置的原則

人力資源管理要做到，人盡其才、物盡其用，要想將人的才能完全發(fā)揮出來應遵循以下幾種原則。

（一）動態(tài)調(diào)節(jié)原則。

動態(tài)原則是指當人員發(fā)生變動時，要對人員配備進行適當?shù)恼{(diào)整，保證每個人都能待在最適合的崗位上。崗位對員工的要求隨時都在發(fā)生著變化，人員也應該隨著變化進行適當?shù)母淖?。因此，一次定位、終身定位是極不科學的。

（二）優(yōu)勢定位原則。

每個人都是獨一無二的，具有別人不具備的優(yōu)點，管理者應了解員工的長處，將員工放置在合理的位置，放出獨屬于他的光芒。另外，職員也應毛遂自薦，將自己擅長的方面展示出來，獲得表現(xiàn)的機會，在適合自己的崗位上大放異彩。

（三）能級對應原則。

相同的崗位也有級別的區(qū)分，就像會計證書、計算機證書、英語四六級等不同的級別對應不同的位置，不同的待遇。人力資源的配置應當做到能級對應，若將低等級放置在高等級的位置必將造成損失。

（四）內(nèi)部為主原則。

總的來說，企業(yè)總是說自己人才不足。其實每個人都是人才，只是他們擅長的領域不同。俗話說，千里馬常有，而伯樂不常有，就是這個意思。管理者要善于發(fā)掘本公司職員的優(yōu)點，而不是一味地從外界招收人才。給真正有才能的人提供一個機會。當然，我們也不能一味地排斥從外界挑選人才，必要時，我們也應積極地廣納賢士。

二、我國企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人力資源管理模式陳舊

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展必不可少的環(huán)節(jié)，是企業(yè)人才吸收、整合、維持、激勵、開發(fā)的可靠保證。但目前我國很多企業(yè)缺少對人力資源長遠的規(guī)劃目標，家族式人力資源管理模式仍普遍存在，而且在人力資源管理程序上也缺乏系統(tǒng)性和法制性。

（二）企業(yè)人力資源管理投入不足

一是戰(zhàn)略與管理方面的不重視；二是人員配備不到位與資金投入不足。大多數(shù)企業(yè)沒有把人力資源管理放在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度上去加以重視。企業(yè)經(jīng)營者與管理者將主要精力投入到生產(chǎn)與銷售等流通領域的業(yè)務上，忽視了人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要作用。沒有健全的人力資源配備就不可能在經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代大背景下取得人才競爭的勝利。

（三）人力資源管理部門職能過于簡化

很多企業(yè)人力資源管理部門的工作職責仍然停留在簡單的考勤管理，檔案與合同管理，這些事務性工作仍然延續(xù)著傳統(tǒng)人力資源管理工作的內(nèi)容。人力資源規(guī)劃、績效管理、獎懲與激勵機制、人才評價、員工培訓等事務名存實亡，一紙空文，束之高閣。企業(yè)里這樣的人力資源管理部門形同虛設，并沒有對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展起到多大作用，而這樣的企業(yè)也往往做不大做不強。

（四）人力資源管理約束與激勵機制不完善

馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要層次是逐漸升高的，當人的低一層次的需要被滿足時，就需要尋求高一層次需要的滿足。當人的生理、安全、社交需要滿足之后，就開始尋求尊重與自我實現(xiàn)需要的滿足，這也正是人的社會屬性當中一個最重要的部分。同樣的，企業(yè)經(jīng)營管理中，所要應對的正是如何滿足人的尊重與自我實現(xiàn)的需要，如何調(diào)動員工的積極性與主動性，如何將員工自身特點與需要與企業(yè)的運營與發(fā)展合理融合。企業(yè)的生存與發(fā)展需要人才的一系列行為支撐，人才的自我實現(xiàn)價值需要企業(yè)提供廣闊的平臺，此時，如何運用人力資源管理的手段來約束與激勵人的行為，尊重人的價值，合理配置人力資源是人力資源管理要解決的關乎企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題。

三、企業(yè)人力資源合理配置的有效對策

（一）著手于激勵機制的創(chuàng)新，提升員工價值

一是實行員工入股分紅制度。即多種元素入股制，鼓勵員工以自身的技能及知識等入股公司，這樣使員工與公司牢牢地拴在了一起，公司的利益即員工的利益，公司利潤多了也就意味著員工的可得利潤多了，這不僅是對人才的激勵，從另一方面來說，更是對人才的一種壓力，使人才在競爭的環(huán)境下發(fā)揮最大的潛力。二是制定最低工資保障制度。不僅要對人才進行獎勵，更要保障基層員工的基本利益，把各項能力，技能、職責、貢獻等與工資直接掛鉤，使那些真正有能力的人發(fā)揮自己的特長，將發(fā)明專利等高級生產(chǎn)要素深入到企業(yè)效益分配中去，這既解決了分配不公平的問題，也促進了公司效益的提升。

（二）營造良好的企業(yè)環(huán)境，為員工的發(fā)展指明方向

現(xiàn)在的很多公司都有年終獎、股利分紅，甚至教育培訓，而員工將教育培訓視為企業(yè)提供的高級福利，因為通過這個途徑，員工還有晉升的空間，還有可能加快晉升速度，教育培訓的不只是員工的知識還有實際操作的技能、智力資源的開發(fā)及持續(xù)學習的能力，這樣既充分調(diào)動了員工的積極性，同時也為企業(yè)效益融入社會奠定了堅實的人才基礎，只有員工的素質(zhì)提高了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。

（三）重視企業(yè)文化的發(fā)展，傳播正能量

積極引導員工樹立切合實際的計劃，不定期提升開展有利于企業(yè)發(fā)展的文化交流會，這不僅可以加強員工之間的交流，更可以使員工的能力在不知不覺中得到提升，同時，企業(yè)還要對員工進行培訓，使其能根據(jù)自身的素質(zhì)與能力，對自己的職業(yè)生涯有一個明確的規(guī)劃，如果全體員工都能做到，則企業(yè)發(fā)展指日可待，團結(jié)力量大終究不會只是一句空話。