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    基于Scrum框架的軟件項(xiàng)目管理

    2018-01-24 02:41:37陳良才胡章元
    移動(dòng)信息 2017年8期
    關(guān)鍵詞:架構(gòu)設(shè)計(jì)沖刺列表

    陳良才 胡章元 夏 波

    江蘇省郵電規(guī)劃設(shè)計(jì)院有限責(zé)任公司,江蘇 南京 210019

    引言

    傳統(tǒng)開發(fā)模型不能適應(yīng)快速變化的客戶需求,而且客戶在前期無法看到產(chǎn)品,只有到后期UAT測(cè)試或系統(tǒng)上線時(shí)才能看到。如果產(chǎn)品與用戶的預(yù)期相差甚遠(yuǎn),再提出更改已經(jīng)太晚,提出需求變更的時(shí)間越晚,成本會(huì)成倍增加,而敏捷方法剛好可以解決這個(gè)痛點(diǎn)。價(jià)值驅(qū)動(dòng)和擁抱變化是敏捷的本質(zhì)。在最流行的Scrum敏捷框架中,每一個(gè)Sprint都產(chǎn)生可交付的產(chǎn)品增量,客戶可以見到產(chǎn)品,及時(shí)校正自己的需求。Scrum這種短迭代持續(xù)高效交付產(chǎn)品增量的開發(fā)方法,受到越來越多的企業(yè),特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的青睞。

    Scrum框架是目前全球最流行與最有效的敏捷項(xiàng)目管理理念與方法。本文就 Scrum框架內(nèi)容和實(shí)踐方法,以及實(shí)踐中需要注意的問題進(jìn)行了簡單闡述。

    1 Scrum框架介紹

    1.1 Scrum歷史

    Scrum的雛形是由日本的Takeuchi和Nonaka兩位教授在1986年提出來的,并且用于制造業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)過程中。1993年,Jeff Sutherland讀到了這兩位教授新的產(chǎn)品開發(fā)方法Rugby(橄欖球)的文章。他受到啟發(fā),結(jié)合自己多年的經(jīng)驗(yàn),與Easel公司的John Scumniotales和Jeff McKenna一起開發(fā)了一套方法,取名為Scrum(橄欖球術(shù)語,爭球的意思),并且首次將這種方法應(yīng)用于軟件開發(fā)。1995年,在奧斯汀舉辦的面向?qū)ο蠹夹g(shù) OOPSLA高峰會(huì)議上,Sutherland和Schwaber第一次向世人介紹了Scrum。

    2001年2月,17位敏捷先行者起草《敏捷宣言》,成立敏捷聯(lián)盟。那時(shí) Scrum只是眾多敏捷方法的其中一個(gè)。經(jīng)過這些年的發(fā)展,現(xiàn)在Scrum成為最流行、最有效的敏捷框架,幾乎成為敏捷的代名詞。

    1.2 Scrum框架介紹

    Scrum 是一個(gè)用于開發(fā)和維持復(fù)雜產(chǎn)品的框架,是一個(gè)增量的、迭代的開發(fā)過程。在這個(gè)框架中,整個(gè)開發(fā)過程由若干個(gè)短的迭代周期組成。一個(gè)短的迭代周期稱為一個(gè)Sprint或一個(gè)沖刺,每個(gè)Sprint的建議長度是2~4周(互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)可以使用1周的Sprint)。在Scrum中,使用產(chǎn)品Backlog來管理產(chǎn)品的需求。產(chǎn)品 Backlog是一個(gè)按照商業(yè)價(jià)值排序的需求列表,列表?xiàng)l目的體現(xiàn)形式通常為用戶故事 User Story。Scrum團(tuán)隊(duì)總是先開發(fā)對(duì)客戶具有較高價(jià)值的需求。在Sprint中,Scrum團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品Backlog中挑選最高優(yōu)先級(jí)的需求進(jìn)行開發(fā)。挑選的需求在Sprint計(jì)劃會(huì)議上經(jīng)過討論、分析和估算得到相應(yīng)的任務(wù)列表,我們稱它為Sprint Backlog。在每個(gè)迭代結(jié)束時(shí),Scrum團(tuán)隊(duì)將遞交潛在可交付的產(chǎn)品增量。

    Scrum框架包括3個(gè)角色、3個(gè)工件、5個(gè)活動(dòng)、5個(gè)價(jià)值,如圖1所示。

    圖1 Scrum框架圖

    1.3 敏捷方法在國內(nèi)外的應(yīng)用現(xiàn)狀

    根據(jù)Scrum聯(lián)盟最新發(fā)布的《2016年Scrum狀態(tài)報(bào)告》,Scrum聯(lián)盟調(diào)查了來自76個(gè)國家的2000多名受訪者,涉及15種不同行業(yè)人士。其中89%的受訪者表示正在使用Scrum框架進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā),而在2015年的調(diào)查中,這一比例只有82%。經(jīng)過一年的發(fā)展,Scrum受到了更多項(xiàng)目管理者和開發(fā)者的青睞。另外,43%的受訪者使用Kanban方法,23%的受訪者使用傳統(tǒng)的瀑布模型與敏捷混合方式。應(yīng)用 Scrum的項(xiàng)目總體成功率由2015年的62%提高到68%。

    在我國,新興的互聯(lián)網(wǎng)公司和外資跨國企業(yè)應(yīng)用Scrum或其它敏捷框架方法較為廣泛,而傳統(tǒng)軟件企業(yè)使用瀑布、RUP等傳統(tǒng)方式較多。隨著更多企業(yè)認(rèn)識(shí)到了傳統(tǒng)開發(fā)方法的弊病,新的敏捷方法可以解決這些痛點(diǎn)后,將會(huì)有越來越多的國內(nèi)企業(yè)把目光投向敏捷方法,投向Scrum。

    2 Scrum在軟件項(xiàng)目中的實(shí)踐

    Scrum框架包括5個(gè)價(jià)值觀、3個(gè)角色、3個(gè)工件、5個(gè)活動(dòng)??蚣鼙旧矸浅:唵?,但往往能把簡單的事做好。一直做好,就非常不容易。正如亞洲首位ACSM認(rèn)證講師Vernon 所言:“Scrum is simple,but it's not easy?!?/p>

    2.1 認(rèn)同敏捷宣言的價(jià)值觀

    在敏捷宣言中有 4句話道出了敏捷方法的價(jià)值取向:個(gè)體與互動(dòng)重于流程和工具,工作的軟件重于詳盡的文檔,客戶合作重于合同談判,響應(yīng)變化重于遵循計(jì)劃。這就是敏捷與傳統(tǒng)瀑布模型的價(jià)值觀的不同之處。在傳統(tǒng)的瀑布模型中,都是計(jì)劃驅(qū)動(dòng)和文檔驅(qū)動(dòng),每個(gè)階段以文檔或代碼通過評(píng)審為結(jié)束,前面的階段無法看到可用的軟件,而從頭至尾的周期比較長。當(dāng)看到軟件時(shí),可能若干個(gè)月以前的需求已經(jīng)變化了,或者軟件與當(dāng)初的需求出現(xiàn)偏差。這時(shí)返工的成本非常高,給項(xiàng)目帶來不確定的風(fēng)險(xiǎn)非常大。

    在傳統(tǒng)的瀑布模型中,最害怕需求變更,越到項(xiàng)目后期,需求變更難度越大,變更成本也會(huì)成倍增加。在敏捷方法中,最強(qiáng)調(diào)的就是要擁抱變化、適應(yīng)變化、將變化的成本和風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

    2.2 認(rèn)同Scrum價(jià)值觀

    作為 Scrum框架的實(shí)踐者,我們首先需要理解和認(rèn)同Scrum所追求的5個(gè)價(jià)值,即承諾、專注、開放、尊重、勇氣。這些價(jià)值觀是 Scrum框架的基石。就好比建造高樓大廈的地基,雖然不屬于建筑的組成部分,但它對(duì)保證建筑物的堅(jiān)固耐久具有非常重要的作用。不理解或者不認(rèn)同這些價(jià)值觀,后續(xù)的各項(xiàng)活動(dòng)也就不會(huì)深入理解其中的目的或者價(jià)值,會(huì)做得越來越形式化,變得有形而無神。

    “承諾”是PO和開發(fā)團(tuán)隊(duì)相互給予對(duì)方的,在過程中通過緊密“合作”來促進(jìn)承諾的達(dá)成。團(tuán)隊(duì)基于團(tuán)隊(duì)的平均速率“誠實(shí)”地向 PO承諾下一個(gè) Sprint目標(biāo),PO在過程中充分“信任”團(tuán)隊(duì)可以交付高質(zhì)量產(chǎn)品增量,并且承諾不會(huì)干擾團(tuán)隊(duì)。

    Scrum團(tuán)隊(duì)是樂觀積極、配合默契的自組織團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)不需要領(lǐng)導(dǎo),彼此互相尊重、互相協(xié)作,為達(dá)成自己的承諾全身心投入。Scrum團(tuán)隊(duì)是開放的團(tuán)隊(duì),各種資源計(jì)劃信息都是共享的、透明的,確保每個(gè)人接受到的信息是一致的,而不是殘缺的,這樣有利于團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的統(tǒng)一理解。

    2.3 三個(gè)角色在項(xiàng)目中的應(yīng)用

    Scrum中三個(gè)角色分別是 PO(產(chǎn)品負(fù)責(zé)人)、SM(Scrum Master)、開發(fā)團(tuán)隊(duì)。首先需要明確的是SM并不是領(lǐng)導(dǎo),SM是通過自己的個(gè)人影響力來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),在團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)培訓(xùn)、引導(dǎo)、輔導(dǎo)、啟發(fā)、協(xié)調(diào)等作用,最多算“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”。SM要避免通過權(quán)力來命令或者控制,否則違反了Scrum基本價(jià)值觀。實(shí)際情況下,很多SM是由原來瀑布模型中的項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)型而來的,很容易出現(xiàn)命令式的指揮團(tuán)隊(duì)。這點(diǎn)在轉(zhuǎn)型過程中難以避免,需要不斷深入理解Scrum價(jià)值才能做好這個(gè)角色。

    SM在項(xiàng)目中負(fù)責(zé)監(jiān)督整個(gè)Scrum項(xiàng)目進(jìn)程,調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃;確保開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的能力能夠勝任產(chǎn)品的開發(fā);促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中不同角色的成員間充分交流和溝通,并負(fù)責(zé)為項(xiàng)目的進(jìn)行掃清障礙;保證開發(fā)團(tuán)隊(duì)不受外力的干擾和阻擾;掌握產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度,參與每日Scrum會(huì)議、Sprint計(jì)劃會(huì)議和 Sprint評(píng)審會(huì)議。

    PO這個(gè)角色,類似于產(chǎn)品經(jīng)理,一般由精通業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的人員擔(dān)任。PO需要確定產(chǎn)品的功能和完成時(shí)間,并對(duì)產(chǎn)品的收益負(fù)責(zé),要根據(jù)市場(chǎng)需求確定產(chǎn)品功能的優(yōu)先級(jí),并且有權(quán)決定接受或否決各個(gè)Sprint的工作成果。

    而開發(fā)團(tuán)隊(duì)是由一群跨職能、自組織,認(rèn)同敏捷價(jià)值觀和 Scrum價(jià)值觀的人員組成的。人數(shù)盡量控制在5~9人,遵循“兩個(gè)披薩”原則,即團(tuán)隊(duì)的人數(shù)不應(yīng)多到讓兩個(gè)披薩不夠吃。人數(shù)越多,溝通成本越高,效率越低。對(duì)于人數(shù)眾多的大中型項(xiàng)目,可以采取多個(gè)Scrum團(tuán)隊(duì)分工協(xié)作的方式。

    2.4 三個(gè)工件的作用

    三個(gè)工件分別是產(chǎn)品列表Product Backlog、沖刺列表Sprint Backlog、潛在可交付的產(chǎn)品增量。

    產(chǎn)品列表是由PO管理、不斷演進(jìn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)需求列表,其中每一個(gè)條目就是一個(gè)用戶故事User Story,包括功能性需求、非功能性需求、技術(shù)改進(jìn)點(diǎn)、待解決的問題等,并且每個(gè)條目要符合DEEP原則,即詳略得當(dāng)?shù)?、涌現(xiàn)的、估算過的、排序過的。

    沖刺列表是從產(chǎn)品列表中選擇數(shù)量適當(dāng)?shù)?、最有價(jià)值、優(yōu)先級(jí)最高的User Story組成的。原則上,在一個(gè)沖刺期間不允許改變范圍內(nèi)的目標(biāo),但是,有時(shí)候無法完全遵從這個(gè)原則。通常,我們?cè)诟鱾€(gè)團(tuán)隊(duì)中采取的做法是:PO首先闡明變更的必要性,一切基于價(jià)值評(píng)估來說話,團(tuán)隊(duì)認(rèn)可價(jià)值后再與團(tuán)隊(duì)協(xié)商是否采用“需求置換”,或者團(tuán)隊(duì)接受這個(gè)沖刺加班完成。無論是什么結(jié)果,PO都不能威脅團(tuán)隊(duì)必須要做。

    在早期的Scrum框架中,燃盡圖是工件之一;但是當(dāng)圖形燃到0點(diǎn)時(shí),并不意味著可以交付出有價(jià)值的產(chǎn)品,所以“潛在可交付的產(chǎn)品增量”替代其成為Scrum工件?!皾撛诳山桓丁辈⒉灰馕吨鴺?gòu)建出的東西必須實(shí)際交付。交付是PO的業(yè)務(wù)決策,基于發(fā)布計(jì)劃來確定。

    那么,燃盡圖是不是就不再重要,可以不再關(guān)注呢?答案是否定的。個(gè)人認(rèn)為,燃盡圖在沖刺過程中是需要團(tuán)隊(duì)成員共同關(guān)注的。無論是手繪還是通過工具來展示,都是沖刺過程中可視化進(jìn)度的表達(dá)方式,能幫助團(tuán)隊(duì)判斷沖刺目標(biāo)是否可達(dá)成的風(fēng)險(xiǎn)概率。

    2.5 五個(gè)活動(dòng)在項(xiàng)目中的應(yīng)用

    五個(gè)活動(dòng)是指產(chǎn)品列表梳理會(huì)議、沖刺計(jì)劃會(huì)議、每日站會(huì)、沖刺評(píng)審會(huì)議、沖刺回顧會(huì)議。

    產(chǎn)品列表梳理會(huì)議是 Scrum中非常重要的,而且很容易被忽略的一個(gè)會(huì)議。說它重要,是因?yàn)?Scrum開始之前就需要有準(zhǔn)備就緒的輸入。這個(gè)輸入就來自于產(chǎn)品列表梳理會(huì)議的結(jié)果,即初始的產(chǎn)品列表。只有產(chǎn)品列表準(zhǔn)備好了,才可以進(jìn)入迭代。另外,梳理會(huì)議是由PO發(fā)起或負(fù)責(zé),可以召集開發(fā)團(tuán)隊(duì)參與,也可以只有相關(guān)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員或相關(guān)的利益干系人參與。在此會(huì)議中和會(huì)議外,可以對(duì)產(chǎn)品列表進(jìn)行更新維護(hù),維護(hù)好的產(chǎn)品列表應(yīng)是符合DEEP原則的。

    沖刺計(jì)劃會(huì)議是每個(gè)沖刺第一天,團(tuán)隊(duì)要在計(jì)劃會(huì)議中確定本沖刺中需要完成的產(chǎn)品列表的哪些內(nèi)容,并且討論如何實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)容。開發(fā)團(tuán)隊(duì)可以就實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)問題,向PO提問。根據(jù)明細(xì)的信息,估算完成這些工作所需的工作量。最后團(tuán)隊(duì)基于這些估計(jì),承諾實(shí)現(xiàn)全部或部分內(nèi)容。此會(huì)議時(shí)長一般為Sprint周數(shù)*2小時(shí)。

    每日站會(huì)的主要目的是推進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度,明確項(xiàng)目目標(biāo),并促使團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力朝共同目標(biāo)邁進(jìn)。SM要確保這個(gè)會(huì)議每天準(zhǔn)時(shí)開始,采用站立方式,并且在15分鐘內(nèi)結(jié)束。每個(gè)成員都需要回答3個(gè)問題:自上次站會(huì)以來,完成了哪些工作?至下次站會(huì)之前,將完成哪些工作?工作中碰到哪些問題或障礙?在這個(gè)站會(huì)上,不要求解決提出來的問題。這些問題需要會(huì)后單獨(dú)溝通或組織會(huì)議溝通解決。會(huì)議應(yīng)在每天同一時(shí)間同一地點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)開始和結(jié)束。這種一貫性可幫助團(tuán)隊(duì)確立一個(gè)模式。此外,團(tuán)隊(duì)還可以在開會(huì)的地方布置一個(gè)看板,把任務(wù)計(jì)劃、燃盡圖等貼在看板上,并且隨時(shí)更新。

    沖刺評(píng)審會(huì)議是在沖刺結(jié)束前給PO演示并接受評(píng)價(jià)的會(huì)議,并根據(jù)反饋結(jié)果,提出新的產(chǎn)品列表。這個(gè)會(huì)議主要是檢驗(yàn)沖刺的成果,檢查是否完成沖刺計(jì)劃的目標(biāo)。在可能的情況下,邀請(qǐng)用戶參與測(cè)試流程,并得到用戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可。此會(huì)議時(shí)長一般為Sprint周數(shù)*1小時(shí)。

    沖刺回顧會(huì)議的目的是促進(jìn)Scrum團(tuán)隊(duì)在后續(xù)的沖刺中做得更好。在每次沖刺結(jié)束后,對(duì)前一個(gè)沖刺中的人、關(guān)系、過程和工具進(jìn)行檢視,找出做得好的方面和需要改進(jìn)的方面,并一同制定改進(jìn)Scrum團(tuán)隊(duì)工作方式的計(jì)劃。此會(huì)議時(shí)長一般為Sprint周數(shù)*1小時(shí)[1]。

    3 Scrum實(shí)踐中應(yīng)避免的問題

    3.1 SM角色定位不清或不設(shè)置

    SM敏捷教練不是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo),但很多從傳統(tǒng)開發(fā)模式轉(zhuǎn)型過來的團(tuán)隊(duì),一般由項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任這一角色,經(jīng)常會(huì)用領(lǐng)導(dǎo)者和決策者的姿態(tài)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)交流,經(jīng)常會(huì)把這個(gè)角色的職責(zé)弄得混亂不堪。設(shè)立這個(gè)角色的初衷是,他作為一個(gè)教練或引導(dǎo)者,設(shè)立在項(xiàng)目和客戶之間的角色,不參與團(tuán)隊(duì)的實(shí)際工作;反而,他會(huì)協(xié)助產(chǎn)品負(fù)責(zé)人,輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì),確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)遵循Scrum流程。SM只負(fù)責(zé)Scrum流程能夠正確、持續(xù)的實(shí)施,發(fā)揮出它的最大效用。

    另外,SM角色,在國內(nèi)很多的公司是無法得到認(rèn)同的,因?yàn)樗炔婚_發(fā)也不測(cè)試,對(duì)產(chǎn)品沒有直接貢獻(xiàn),因此很多國內(nèi)公司不設(shè)置這個(gè)角色,或者這個(gè)角色存在的時(shí)間很短。這樣就會(huì)落入自組織陷阱。

    經(jīng)常有人認(rèn)為,自組織團(tuán)隊(duì)不需要任何管理。這個(gè)觀點(diǎn)是有問題的。新團(tuán)隊(duì)需要由敏捷教練進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾?,非命令式的引?dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建成自組織團(tuán)隊(duì)。對(duì)于更加成熟的團(tuán)隊(duì)來說,敏捷教練主要關(guān)注于確保團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)保持自組織。

    3.2 缺少架構(gòu)設(shè)計(jì)

    忽視架構(gòu)設(shè)計(jì)是 Scrum在中國難于落地的一個(gè)原因。在Sprint開始前,會(huì)有一個(gè)產(chǎn)品列表梳理會(huì)議。這個(gè)會(huì)議是目標(biāo)承諾會(huì),與架構(gòu)設(shè)計(jì)無關(guān)。在每個(gè)Sprint開始的計(jì)劃會(huì)議上,有兩個(gè)主題——澄清需求和設(shè)計(jì)。但時(shí)間太短,往往無法承載架構(gòu)設(shè)計(jì)。在一些大量應(yīng)用現(xiàn)成框架的產(chǎn)品開發(fā)過程中,或在一個(gè)產(chǎn)品的維護(hù)階段,還可能成功。但是,對(duì)于大型復(fù)雜產(chǎn)品開發(fā)而言,不進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì),結(jié)果基本上是災(zāi)難性的。

    目前,我國的現(xiàn)實(shí)情況基本上是詳細(xì)設(shè)計(jì)的多,架構(gòu)設(shè)計(jì)太少,而Scrum更助長了這種輕視設(shè)計(jì)的風(fēng)氣。當(dāng)然,強(qiáng)調(diào)架構(gòu)設(shè)計(jì)并不一定意味要寫很厚的架構(gòu)設(shè)計(jì)文檔,或者進(jìn)行復(fù)雜的UML建模,如何進(jìn)行架構(gòu)設(shè)計(jì),做到什么程度,應(yīng)由團(tuán)隊(duì)自己決定?,F(xiàn)在很多敏捷專家都建議在實(shí)踐敏捷方法中,增加架構(gòu)設(shè)計(jì)會(huì)議。

    3.3 不可持續(xù)的工作方式

    Scrum 團(tuán)隊(duì)必須對(duì)在一次 Sprint 中可以完成哪些任務(wù)、誰可以在正常的一個(gè)Sprint內(nèi)完成這些任務(wù)做出決定。敏捷最重要的目的,是通過持續(xù)不斷地交付有價(jià)值的產(chǎn)品增量使客戶滿意。有些人總是試圖在Sprint中塞進(jìn)更多的任務(wù),這些任務(wù)超出了Scrum團(tuán)隊(duì)在額定時(shí)間內(nèi)所能完成的工作量。這就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)疲于應(yīng)付,可能會(huì)擠占其他活動(dòng)的時(shí)間,而造成自組織的下降。另外,過多的加班會(huì)打亂團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏,容易造成效率低下、質(zhì)量下降、人員的耗盡以及職員的跳槽等。不能持續(xù)穩(wěn)定地交付有價(jià)值的產(chǎn)品增量,這已經(jīng)背離了敏捷的價(jià)值觀。

    4 結(jié)語

    Scrum框架非常簡單,但要把簡單的事持續(xù)做好,并不容易,需要整個(gè)組織認(rèn)清 Scrum能給組織帶來什么價(jià)值,也需要組織、領(lǐng)導(dǎo)以及團(tuán)隊(duì)都能認(rèn)同 Scrum價(jià)值觀,避免出現(xiàn)“照貓畫虎”。

    我們?cè)趯?shí)際應(yīng)用 Scrum框架進(jìn)行軟件開發(fā)時(shí),應(yīng)該認(rèn)同敏捷宣言中的價(jià)值觀,認(rèn)同 Scrum的價(jià)值觀,在項(xiàng)目開發(fā)中實(shí)踐Scrum,并且不斷探索更好的開發(fā)方式,這樣軟件開發(fā)才能夠真正地敏捷起來。

    [1]鞏菁菁.基于 Scrum的敏捷框架在軟件企業(yè)中的應(yīng)用研究[D].大連:大連海事大學(xué),2011.

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    文苑(2018年20期)2018-11-09 01:35:52
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