“失控的東風”

朱界飛

進入2004年，東風有限在發(fā)布“i的3次方”中期事業(yè)計劃后，開始了真正意義上的高負荷全面運作。

說機會不佳也好，說每個合資企業(yè)的通病也罷，合資雙方真如一些媒體所說的那樣，如一對恩愛夫妻入洞房、度蜜月后，從客客氣氣相敬如賓，進入磕磕碰碰、斗嘴摩擦階段。多年后，已經(jīng)是兒女繞膝的夫妻倆，坐在桌上喝酒聊天，回想起合資初期那段艱苦歲月，感覺好像做的每一件事，都是那么的別別扭扭。

由4個中方、4個外方組成的8人最高經(jīng)營委員會例會，感覺就是“雞鴨對話”：你說東我偏說西，你說是我偏說不。再加上現(xiàn)場翻譯對業(yè)務(wù)生疏或者水平參差，一個兩小時的會議，常常要開上一整天，依然毫無結(jié)果。按童總的話說：“從早上八九點開到晚上八九點，大家都坐在云里霧里?！?/p>

領(lǐng)導們累，我也累。

作為東風有限公關(guān)傳播業(yè)務(wù)的總負責人，我每個月至少要跑一趟廣州花都。2004年9月之前的乘用車公司沒有公關(guān)傳播部門，市場公關(guān)和媒體活動由黨委工作部代管。我這個愣頭青還沒有搞清楚乘用車公司內(nèi)部的復(fù)雜情況，就噼里啪啦地開始所謂的“專業(yè)”工作，公開表明由黨工部負責市場公關(guān)不太合適，并明確提議吉田衛(wèi)應(yīng)盡快找一位負責公關(guān)的專業(yè)經(jīng)理人來改變現(xiàn)狀。

“失控的東風”

2004年12月20日，一群別樣的人出現(xiàn)在離十堰30多公里、偏僻冷清的火車小站上。雪花飛舞，寒風凜冽，這群人被凍得瑟瑟發(fā)抖，只好去附近商店里買衣服保暖，焦急地等待著火車經(jīng)過。

這群瑟瑟發(fā)抖的人，其實是受東風有限邀請的中日媒體和專家代表，從北京、上海、深圳、武漢來到十堰，實地調(diào)查、采訪東風有限成立一年來的變化。

2004年，中國乘用車市場的井噴形勢突然轉(zhuǎn)向遇冷，令發(fā)展中的東風有限措手不及。因為轎車銷售不佳，引出社會輿論對這個中國最大汽車合資項目的懷疑，繼而上升到對于合資改革的成敗的質(zhì)疑。

在企業(yè)內(nèi)部，中日干部的思維方式不同，管理行為有異，被社會輿論無限地放大。在宏觀經(jīng)濟層面，原材料急劇上漲，外匯匯率急劇波動，1美元從兌換114日元漲至兌換125日元……公司內(nèi)部，少數(shù)惟恐天下不亂的居心不良人士，開始幸災(zāi)樂禍、煽風點火。

兩天里，代表們深入到各個工廠和職能部門，與廠長和工人代表座談，與部門經(jīng)理和部長們座談，最后還與最高經(jīng)營層交流。通過全方位、開放式的調(diào)查采訪，通過最直接的第一手資料，中日媒體和專家代表了解到企業(yè)的真實面貌和實際狀況。

中日媒體和專家們所撰寫的一系列深度文章，在東風集團給中央的匯報材料中占了重要的部分，對扭轉(zhuǎn)中央領(lǐng)導的看法，起到了積極作用。次年3月，時任國務(wù)院總理吳邦國聽取匯報后，明確表示“當時選擇與日產(chǎn)全面合作”的決定是完全正確的，要求東風的領(lǐng)導層堅持走下去，絕不動搖。

在這次活動后，中方對我的態(tài)度有了180度的轉(zhuǎn)變。集團領(lǐng)導層明確發(fā)話，要各部門鼎力支持我的工作，為我后來的工作鋪平了道路。

赴京“請罪”

2005年伊始，天出奇的寒冷。明份，苗圩帶著公司領(lǐng)導班子，要去北京“負荊請罪”了。誰也不知道這次匯報之后的結(jié)局如何。如童總所言，很有些“壯士一去不復(fù)還”的味道。

在2004年年底的時候，有人恨不得要把苗圩推上“斷頭臺”。說這不是合作，是出賣東風，是賣國。記得2004年年底在武漢開會，領(lǐng)導團隊討論工作、反思得失的時候，捫心自問：我們到底做錯什么了？我們沒有違背東風發(fā)展的歷史，沒有違背東風發(fā)展宗旨，沒有違背黨和國家的政策，沒有違背改革開放的政策。

如果你的思路發(fā)生偏差，不能按照你的既定路線走，肯定會淹沒在輿論的海洋中，失去信心。到今天來看，武漢會議開得很到位。

在嚴峻的社會輿論環(huán)境下，東風有限這艘巨輪在擦凈甲板后，全速向前。乘用車相繼上市天籟、兩廂頤達、三廂騏達、藍鳥和陽光，銷售一路向上。

2005年銷量超過15萬輛，為2004年2.5倍，從行業(yè)第14位上升到第8位；利潤率達到行業(yè)第一，品牌提升度獲J.D.Power第四，售后服務(wù)列第三，被業(yè)界稱為“東風日產(chǎn)年”。

在國家宏觀調(diào)控、原材料繼續(xù)上漲的條件下，中重型商用車的銷量均保持行業(yè)第一的位置；而且在全行業(yè)虧損的情況下，保持贏利。

基礎(chǔ)管理在全員性實踐中，得到更進一步的提升。很多外來詞匯如QCD、SAP、CFT……人人耳熟能詳，上了一個大的臺階。由于公司的信譽好，各大銀行都爭著放貸，要求和公司建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。全公司一個錢袋子，資金集中管理。全公司上線SAP，確保各項經(jīng)營數(shù)據(jù)的準確性，促進管理透明化。

經(jīng)營委員會MC成員從一開始的客客氣氣到磕磕碰碰，再到互相尊重、積極溝通、求同存異、合作雙贏，逐步消除相互間在思維和行為方式上的差異，以及所帶來的分歧和屏障。

童東城先生，從一個“最難對付”的中方領(lǐng)導變成最容易溝通的人，從一個不善與媒體接觸的人，成為記者眼中“魅力四射”的“黑臉將軍”、“真正的男子漢”。董事長徐平的低調(diào)和懷柔的風格，更是中日雙方融合的關(guān)鍵。面對如此復(fù)雜兇險的輿論環(huán)境，徐平穩(wěn)穩(wěn)地把控著東風有限這艘大船的前行方向。

徐平董事長的穩(wěn)健與中村總裁的執(zhí)著相得益彰。2003年7月合資公司掛牌運作后，日產(chǎn)首批派駐高管人員不到30人。在十堰，常常有人砸日產(chǎn)派駐員的汽車，人身安全受到威脅。在這樣的環(huán)境下，東風員工對日產(chǎn)派駐員的認識也是—點點改變。這個逐漸認識的過程，一直到2005年5月后才有了根本性的變化。endprint