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    我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困境與實現(xiàn)路徑

    2024-03-28 23:32:30
    中國農(nóng)業(yè)會計 2024年5期
    關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行資產(chǎn)轉(zhuǎn)型

    閆 平

    (作者單位:中國海洋大學(xué)管理學(xué)院)

    一、我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型背景

    進(jìn)入21 世紀(jì),伴隨我國金融改革的不斷推進(jìn),同時在金融創(chuàng)新的催化作用下,商業(yè)銀行面臨的競爭壓力日趨增大,利差業(yè)務(wù)的盈利空間被持續(xù)壓縮[1]。在此背景下,商業(yè)銀行依托規(guī)模擴(kuò)張做大利潤“蛋糕”的重資產(chǎn)模式日漸失勢,向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型已成為當(dāng)前商業(yè)銀行的緊迫課題。輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型能夠為商業(yè)銀行發(fā)展構(gòu)筑多重經(jīng)營優(yōu)勢,譬如能使銀行以更少的資本消耗撬動更大的利潤回報,同時能提升銀行的經(jīng)營應(yīng)變能力。但需要指出的是,其也可能帶來監(jiān)管不力等風(fēng)險[2],特別是我國商業(yè)銀行在重資產(chǎn)軌道上已運(yùn)轉(zhuǎn)多年,向輕資產(chǎn)的大幅度轉(zhuǎn)向勢必會對銀行經(jīng)營穩(wěn)定性產(chǎn)生較大影響。基于此,全方位梳理我國商業(yè)銀行大踏步向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型過程中面臨的問題,并提出針對性的措施建議,對于現(xiàn)階段商業(yè)銀行的順利轉(zhuǎn)型以及金融市場的良性發(fā)展具有極高的現(xiàn)實價值。

    二、我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實困境

    要實現(xiàn)資產(chǎn)運(yùn)營模式由“重”向“輕”的轉(zhuǎn)變,商業(yè)銀行必然要對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)體系進(jìn)行大刀闊斧的改革,同時轉(zhuǎn)型也意味著更多的資金流動與產(chǎn)品創(chuàng)新,隨之也會出現(xiàn)更多的業(yè)務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營問題,阻礙商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型之路。

    (一)輕資產(chǎn)型業(yè)務(wù)收入占比較低

    為符合輕資產(chǎn)運(yùn)營的時代要求,商業(yè)銀行急需強(qiáng)化與擴(kuò)大非息業(yè)務(wù),努力實現(xiàn)由傳統(tǒng)的資金中介機(jī)構(gòu)向全面的金融服務(wù)方案制定者的角色轉(zhuǎn)變。具體而言,銀行非息業(yè)務(wù)主要包括理財業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)、托管業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等。根據(jù)中國銀保監(jiān)會統(tǒng)計數(shù)據(jù),近年來我國商業(yè)銀行非息業(yè)務(wù)收入占總收入的比例并沒有大幅度的提升,與國外大型商業(yè)銀行的收入構(gòu)成還有較大程度的差異。這種情況的出現(xiàn)主要是由于以下兩方面的原因:一是商業(yè)銀行發(fā)展非息業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)是銀行自身資源整合能力的提升[3],但目前國內(nèi)大多數(shù)商業(yè)銀行尚未實現(xiàn)以客戶為中心的多樣化業(yè)務(wù)服務(wù)平臺的構(gòu)建,無法及時根據(jù)客戶的特點匹配合適的金融服務(wù);二是受制于我國特殊的金融分業(yè)監(jiān)管環(huán)境,銀行、證券、保險不同類型的金融行業(yè)在業(yè)務(wù)類型上作出了比較明確的區(qū)分,致使我國商業(yè)銀行難以在短期內(nèi)向客戶提供全方位、多樣化的綜合服務(wù),以大幅提升輕資產(chǎn)型業(yè)務(wù)收入占比。

    (二)風(fēng)控體系尚未滿足輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的要求

    在我國商業(yè)傳統(tǒng)經(jīng)營模式中,面臨的最大風(fēng)險即信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險,做好信貸風(fēng)險管理成為銀行風(fēng)險管理的主要任務(wù)。當(dāng)前銀行向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的過程即伴隨著業(yè)務(wù)模式的多元化,商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展,投資銀行等跨業(yè)業(yè)務(wù)越來越多,日新月異的金融創(chuàng)新使銀行的業(yè)務(wù)更加多樣,交易客戶也更加多元化,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜,由此導(dǎo)致銀行在經(jīng)營過程中所面臨的風(fēng)險更加多樣。但國內(nèi)很多商業(yè)銀行的風(fēng)險管理與控制體系尚未更新,難以為商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型提供有效的保障[4]。

    (三)傳統(tǒng)組織架構(gòu)無法適應(yīng)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的要求

    為配合輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型,商業(yè)銀行需要設(shè)立更加復(fù)雜的組織架構(gòu)。輕資產(chǎn)運(yùn)營模式下商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性主要表現(xiàn)在以下幾方面:首先,輕資產(chǎn)運(yùn)營模式使投行業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)等非息業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)逐步融合,這些輕資產(chǎn)型業(yè)務(wù)在為商業(yè)銀行帶來新的利潤增長點的同時,也增加了各條業(yè)務(wù)線之間的對接難度;再者,為給客戶提供全方位的服務(wù),要求銀行母子公司之間的合作更加緊密,這對銀行的組織構(gòu)建提出了較大挑戰(zhàn);同時,輕資產(chǎn)經(jīng)營模式還擴(kuò)大了銀行的可支配資源,使得銀行與證券公司、基金公司、保險公司的合作增加,但同時銀行關(guān)于組織邊界的管理難度大大增加。

    (四)技術(shù)和人才等核心要素難以適應(yīng)形勢變化

    人才和技術(shù)是商業(yè)銀行推進(jìn)輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。當(dāng)前我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式在技術(shù)和人才方面尚存明顯“短板”,主要表現(xiàn):人才方面,輕資產(chǎn)運(yùn)營模式使得不同業(yè)務(wù)線條的員工分工越來越細(xì),但目前許多商業(yè)銀行的專業(yè)人才儲備明顯不足,約束與激勵機(jī)制也未能跟上業(yè)務(wù)的變化;技術(shù)方面,輕資產(chǎn)商業(yè)銀行需要銀行擴(kuò)大業(yè)務(wù)邊界、有力整合資源,大數(shù)據(jù)技術(shù)則是實現(xiàn)這種運(yùn)營模式的基礎(chǔ),大數(shù)據(jù)技術(shù)跟不上則無法發(fā)揮輕資產(chǎn)銀行“小成本,大杠桿”的作用。

    三、我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)路徑

    向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型不僅是商業(yè)銀行提高競爭實力的有效手段,也已成為時代的必然趨勢。結(jié)合商業(yè)銀行的自身特點,可從資產(chǎn)配置、資本消耗、負(fù)債控制、運(yùn)營成本四個維度探索向輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)路徑。

    (一)不斷優(yōu)化資產(chǎn)配置,向輕資產(chǎn)靠攏

    在當(dāng)前以及未來可見的市場環(huán)境下,商業(yè)銀行通過信貸資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)張實現(xiàn)自身持續(xù)發(fā)展的模式難以為繼,急需轉(zhuǎn)變之前一味追求規(guī)模擴(kuò)張的經(jīng)營思維,對資產(chǎn)配置進(jìn)行系統(tǒng)性的優(yōu)化調(diào)整,向輕資產(chǎn)方向發(fā)力靠攏。具體而言,首先商業(yè)銀行需對信貸以及非信貸資產(chǎn)進(jìn)行全面調(diào)整布局,催動融資業(yè)務(wù)持續(xù)升級。其一,信貸資產(chǎn)配置要立足國家戰(zhàn)略部署,更多地向科技創(chuàng)新、數(shù)字化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、綠色低碳發(fā)展等領(lǐng)域傾斜;其二,要加大對理財資管、投資銀行等非信貸業(yè)務(wù)的資產(chǎn)配置,構(gòu)建更豐富、更具發(fā)展活力的融資業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其次商業(yè)銀行需提升資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健性,有效控制風(fēng)險資產(chǎn)占比,依托對主動型資產(chǎn)業(yè)務(wù)的不斷開拓,形成更加穩(wěn)定的資產(chǎn)結(jié)構(gòu),減小風(fēng)險資產(chǎn)占比。最后商業(yè)銀行還需要深耕資產(chǎn)證券化,在做好風(fēng)險管控的基礎(chǔ)上,合理地運(yùn)用資產(chǎn)證券化工具來提升資產(chǎn)流動性以及資本充足率,增強(qiáng)自身的資金周轉(zhuǎn)與經(jīng)營獲利能力。

    (二)業(yè)務(wù)重心向低資本消耗方向轉(zhuǎn)移,減少資本占用

    伴隨我國金融脫媒化的不斷演進(jìn),直接融資越來越受到市場青睞,促使商業(yè)銀行必須將業(yè)務(wù)重心向低資本消耗方向,通過更低的資本占用獲取更多的利潤回報,以達(dá)成更具效率、更為穩(wěn)定的良性發(fā)展。一方面,商業(yè)銀行要繼續(xù)挖掘拓展輕資本銀行業(yè)務(wù),大力發(fā)展財富管理、金融同業(yè)以及資管等契合市場需求的低資本消耗業(yè)務(wù),同時進(jìn)一步豐富健全基金托管、咨詢顧問、金融衍生交易等表外業(yè)務(wù),以之減少對銀行內(nèi)部資本的占用,提升經(jīng)營回報率。另一方面,商業(yè)銀行要探索發(fā)展具有輕資本特征的非銀行金融業(yè)務(wù),依托保險、期貨以及融資租賃等非銀行業(yè)務(wù)實現(xiàn)與資本市場的有效對接,構(gòu)建協(xié)同高效的業(yè)務(wù)鏈條,以更少的資本占用創(chuàng)造更大的收益回報。

    (三)通過服務(wù)創(chuàng)新降低資金成本,有效控制負(fù)債水平

    基于行業(yè)生態(tài)現(xiàn)狀,商業(yè)銀行必須注重產(chǎn)品升級與服務(wù)創(chuàng)新,通過強(qiáng)化產(chǎn)品精準(zhǔn)研發(fā),密切客戶關(guān)系,達(dá)成業(yè)務(wù)觸角與客戶需求的深度耦合,構(gòu)建多層次、系統(tǒng)化的“一站式”服務(wù)平臺,不斷優(yōu)化客戶體驗,提升客戶忠誠度,進(jìn)而降低資金成本。具體而言,一方面,商業(yè)銀行需要充分運(yùn)用AI(人工智能)、云計算以及區(qū)塊鏈等新興技術(shù)工具打通之前服務(wù)的堵點,全方位升級業(yè)務(wù)體系,提供契合客戶不同需求的場景化解決方案,進(jìn)一步盤活短期資金并促進(jìn)活期資金沉淀。另一方面,商業(yè)銀行需要通過強(qiáng)化技術(shù)提升以及擴(kuò)展外部合作來不斷推進(jìn)銀行零售業(yè)務(wù)的服務(wù)深度與廣度,并在提升服務(wù)的綜合性與個性化兩個賽道上持續(xù)投入,以不斷優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量,形成更加牢固的客戶關(guān)系紐帶,從而使銀行獲得更大體量的、高穩(wěn)定性的沉淀資金,降低銀行資金成本。

    (四)融入數(shù)字化時代,降低運(yùn)營成本

    在當(dāng)前新增客戶資源稀缺、客戶需求多樣且多變的市場環(huán)境下,單純通過單個銀行的資源無法對新興業(yè)務(wù)所涉及的價值鏈進(jìn)行有效且全面的連接。通過數(shù)字化技術(shù)的運(yùn)用,構(gòu)建一套兼具靈活性與價值創(chuàng)造性的生態(tài)圈,已成為商業(yè)銀行降低運(yùn)營成本,提高運(yùn)行效率的重要手段[5]。生態(tài)圈的構(gòu)建可從以下三個方面著手:一是打通線上線下渠道,通過大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的運(yùn)用有效精簡業(yè)務(wù)流程、減少人力耗費(fèi),通過線上業(yè)務(wù)功能的健全實現(xiàn)線下網(wǎng)點運(yùn)營效率的提升,理順不同業(yè)務(wù)類型、交易方式的關(guān)系,實現(xiàn)線上線下有效連接,在壓降運(yùn)營成本的同時提高資產(chǎn)的效率[6]。二是實現(xiàn)各利益相關(guān)者的有效連接,商業(yè)銀行的有效運(yùn)轉(zhuǎn)涉及諸多利益相關(guān)者,不僅包括傳統(tǒng)意義上的儲戶、貸款人等客戶,還包括其他商業(yè)銀行、基金、信托、證券、保險等同業(yè)金融機(jī)構(gòu),以及央行、銀保監(jiān)會、稅務(wù)部門等政府部門、金融數(shù)據(jù)處理公司等基礎(chǔ)設(shè)施提供機(jī)構(gòu),商業(yè)銀行通過對諸多利益相關(guān)者的資源與訴求整合,建立合作、共享、共贏的關(guān)系,以客戶需求為導(dǎo)向,為客戶提供以服務(wù)和產(chǎn)品為核心的綜合化金融解決方案。三是構(gòu)建“服務(wù)+產(chǎn)品”的金融生態(tài)圈,商業(yè)銀行在輕資產(chǎn)模式運(yùn)營下,應(yīng)以價值創(chuàng)造為鏈條,緊抓自身核心業(yè)務(wù),充分運(yùn)用各項資源帶動整個金融生態(tài)圈,精準(zhǔn)把握客戶群的不同需求,在輕資產(chǎn)運(yùn)營資產(chǎn)投入有限的情況下,金融生態(tài)圈的多元化、動態(tài)化的優(yōu)勢,有效保障了銀行的組織柔性,降低了運(yùn)營成本。

    四、我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型的配套措施

    輕資產(chǎn)運(yùn)營模式與傳統(tǒng)運(yùn)營模式具有較大差別,根據(jù)前文關(guān)于目前我國商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型所面臨的困境分析,商業(yè)銀行可從轉(zhuǎn)型意識、組織架構(gòu)、風(fēng)控體系和人才技術(shù)四個方面優(yōu)化配套機(jī)制。

    (一)提高輕資產(chǎn)運(yùn)行模式的轉(zhuǎn)型意識

    我國商業(yè)銀行成功實現(xiàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營最重要的是提高轉(zhuǎn)型意識,具體可從三個方面著手。首先,模式轉(zhuǎn)型作為商業(yè)銀行提高競爭水平的戰(zhàn)略性工程,應(yīng)制定系統(tǒng)化的頂層設(shè)計,通過對同行業(yè)及上下游的充分調(diào)研,了解自身與其他企業(yè)的差距及各自的優(yōu)勢,尋找優(yōu)質(zhì)的合作伙伴與外部資源,同時對銀行內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、實施步驟、保障機(jī)制進(jìn)行合理規(guī)劃和統(tǒng)籌安排。其次,不斷優(yōu)化商業(yè)銀行的經(jīng)營模式、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、重視渠道的建設(shè)和運(yùn)營,通過打通平臺內(nèi)外的資產(chǎn)和資金融通,降低商業(yè)銀行內(nèi)部的資金占用規(guī)模,提高資本回報率。最后,商業(yè)銀行應(yīng)為模式轉(zhuǎn)型制定可視化、定量化的指標(biāo),提高運(yùn)行模式轉(zhuǎn)型落地的目的性和方向性。

    (二)提高組織架構(gòu)的靈活性

    商業(yè)銀行應(yīng)搭建符合輕資產(chǎn)運(yùn)營模式特點的組織架構(gòu),使不同業(yè)務(wù)條線、不同層級、內(nèi)外部之間形成合力。首先應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理架構(gòu)的“輕”,通過建立共用共享的協(xié)同機(jī)制實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)、資管業(yè)務(wù)等輕資產(chǎn)型業(yè)務(wù)的互動互聯(lián),實現(xiàn)客戶信息的共通共享,完善利益分配機(jī)制,強(qiáng)化各條業(yè)務(wù)線之間的合作。其次應(yīng)強(qiáng)調(diào)管理架構(gòu)的“靈”,商業(yè)銀行應(yīng)積極布局非銀業(yè)務(wù),通過設(shè)立全資理財子公司等形式,獲取更多的業(yè)務(wù)牌照,以謀求更多的業(yè)務(wù)機(jī)會,通過組織架構(gòu)的靈活設(shè)置來迅速應(yīng)對市場的變化。

    (三)提高風(fēng)控體系的全面性

    商業(yè)銀行應(yīng)該建立一套與輕資產(chǎn)運(yùn)營模式相適應(yīng)的全面風(fēng)險防控體系。一是提高對不同風(fēng)險類型的覆蓋度,全面覆蓋表內(nèi)業(yè)務(wù)與表外業(yè)務(wù)、總部與分子公司、內(nèi)部與外部的各類風(fēng)險,明確不同風(fēng)險的負(fù)責(zé)人,通過構(gòu)建風(fēng)控體系來有效防范新興業(yè)務(wù)帶來的潛在風(fēng)險。二是提高風(fēng)控系統(tǒng)的智能化水平,通過人工智能技術(shù)與大數(shù)據(jù)技術(shù)的綜合運(yùn)用,強(qiáng)化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)流程與風(fēng)險控制的高效協(xié)調(diào),充分利用數(shù)據(jù)系統(tǒng)的優(yōu)勢,針對不同業(yè)務(wù)類型的特點創(chuàng)設(shè)不同的風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)。三是避免風(fēng)險交叉?zhèn)魅?,通過做好不同業(yè)務(wù)條線、銀行內(nèi)外、跨界業(yè)務(wù)的風(fēng)險隔離,防范風(fēng)險交叉?zhèn)魅尽?/p>

    (四)增強(qiáng)科技輔助與人才支持

    一是應(yīng)重視金融科技對輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的輔助作用,通過金融科技推動商業(yè)銀行輕資產(chǎn)運(yùn)營模式的發(fā)展。商業(yè)銀行應(yīng)對標(biāo)高科技企業(yè),強(qiáng)化人工智能、大數(shù)據(jù)技術(shù)等基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施,通過創(chuàng)設(shè)協(xié)同性更強(qiáng)的金融平臺,提高數(shù)據(jù)的歸集、整理和加工能力。二是加強(qiáng)新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)人才的配置,如強(qiáng)化電子科技、新型金融產(chǎn)品等領(lǐng)域人才的引進(jìn),同時強(qiáng)化內(nèi)部復(fù)合型人才的培養(yǎng),完善不同業(yè)務(wù)條線,不同部門的利益分配機(jī)制,實現(xiàn)利益共贏,使專業(yè)人才隊伍的強(qiáng)化與銀行的輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型發(fā)展密切結(jié)合。

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