平衡積分卡在茶葉企業(yè)績效管理中的應用

李國新

（新疆石河子職業(yè)技術學院，新疆石河子 832000）

茶葉企業(yè)開展茶葉產(chǎn)品的種植、制作、市場營銷與銷售等方面。應該強化自身的經(jīng)營管理能力，堅持市場化導向，既服務好客戶和顧客的需求，又能夠?qū)崿F(xiàn)茶葉企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，穩(wěn)步提升茶葉企業(yè)的績效管理能力。平衡計分卡是一種機制性的績效管理工具，能夠為相關機構(gòu)或者組織搭建針對性較強的績效管理框架和管理機制。它有助于茶葉企業(yè)實施自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，分析和改進績效管理的不足和缺陷。

1 平衡積分卡概述

1.1 平衡積分卡簡介

1992 年戴維·諾頓和卡普蘭在著名的《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法——平衡積分卡》，這是全球首篇有關平衡計分卡的研究文獻。他們認為平衡積分卡將績效管理劃分成了財務、創(chuàng)新與學習、內(nèi)部流程以及顧客四個維度指標，這四個層面的有機結(jié)合改善了傳統(tǒng)的績效評價模式，有助于規(guī)范企業(yè)的績效管理體制機制。它破除了傳統(tǒng)意義上的績效評價方式，在很大程度上革新了績效管理的理念和模式。按照GartnerGroup的相關統(tǒng)計結(jié)果，《財富》雜志公布了全球100強企業(yè)中，以平衡計分卡模式實施績效管理的茶葉企業(yè)占到了70%。除此之外，Bain&Company的相關調(diào)查結(jié)果也證實，如今超過半數(shù)的北美企業(yè)都應用了平衡計分卡。1996年上海博意門資訊企業(yè)引進了平衡計分卡，在國內(nèi)引起陣陣熱潮[1]。如今國內(nèi)相當數(shù)量的茶葉企業(yè)也采取了這種績效管理模式，而且將它和本企業(yè)的具體情況結(jié)合起來，促進了自身的發(fā)展。

1.2 平衡積分卡的特點

平衡計分卡是一種新式的企業(yè)績效管理工具，和以往的績效管理方式相比，前者具有顯而易見的科學性以及優(yōu)越性。它把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、使命、遠景和企業(yè)的業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢詫崿F(xiàn)的測評指標和目標。它既涵蓋了財務指標，但又超越單純的財務指標，它深入地融合了成長和學習、內(nèi)部流程以及顧客這些非財務性的業(yè)務指標，站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的視角，有針對性地評價企業(yè)的業(yè)績，為執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供了必不可少的管理工具。

2 平衡積分卡應用于茶葉企業(yè)中存在的問題

2.1 茶葉企業(yè)戰(zhàn)略和績效考核之間的非相關性

不少茶葉企業(yè)雖然運用了平衡積分卡開展績效考核工作，但是在設置自身的績效目標時，一些茶葉企業(yè)不能準確地認識自身的發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核的關系，不能按照各個崗位的需求，設定科學合理的績效目標。它們不能有效地把握和認識茶葉企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理的相關性?；谄胶夥e分卡的績效考核制度只是一種形式，背離了績效管理的針對性和實效性，造成了茶葉企業(yè)的績效管理和戰(zhàn)略目標的彼此對立或者相互脫離[2]。

2.2 過重關注短期收益

茶葉企業(yè)在開展平衡積分卡績效管理的過程中，不關注長期受益，僅僅關注茶葉企業(yè)的短期效益，所以不少茶葉企業(yè)不能有效地走上可持續(xù)發(fā)展的道路。比如，不少茶葉企業(yè)認為這種績效考核模式缺乏顯著效果，應該獲得盡可能多的短期效益，于是出現(xiàn)了急功近利、投機取巧的心態(tài)和操作。這樣以來，過度關注短期收益，置自身的長遠收益于不顧。雖然表面上采取了基于平衡積分卡的績效管理模式，但是這些茶企依舊過度關注每個月、每個季度、每個年度的盈利，茶葉企業(yè)績效變成了其短期行為的一個背書人，茶葉企業(yè)的長遠發(fā)展變成了紙上談兵。

2.3 績效指標比較片面

如今，國內(nèi)茶葉市場發(fā)展比較快，對茶葉企業(yè)的技術研發(fā)、人力資源、經(jīng)營管理能力以及市場營銷等方面提出了很高的要求[3]。部分茶葉企業(yè)在運用平衡積分卡模式開展績效考核時，過度關注自身的財務指標。然而，它的財務指標卻不能全方位地呈現(xiàn)茶葉企業(yè)自身的績效管理能力和經(jīng)濟效益水平。片面化的績效考核，讓其它非財務指標無法找到與之相關的績效位置，導致了指標錯位的問題。這些錯位的指標不能有效地發(fā)揮自身的積極效用，在很大程度上造成了茶葉企業(yè)的發(fā)展困境。

3 提升茶葉企業(yè)基于平衡計分卡績效管理的措施

3.1 規(guī)范績效管理，設定發(fā)展規(guī)劃

茶葉企業(yè)在開展平衡計分卡的績效管理過程中，應該設定合乎本茶葉企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、期望目標以及經(jīng)營戰(zhàn)略，積極地整合和發(fā)揮茶葉企業(yè)外部環(huán)境及內(nèi)部資源?？茖W地制定自身的發(fā)展規(guī)劃，在管理層中達成廣泛共識，有序地策劃和調(diào)整自身的未來發(fā)展戰(zhàn)略以及業(yè)務范疇，揚長避短，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢。最后還應該進行綜合分析，結(jié)合本茶葉企業(yè)的具體情況，規(guī)劃績效管理的評價標準。應該為本茶葉企業(yè)在績效管理中運用平衡計分卡創(chuàng)造良好的條件。首先，茶葉企業(yè)應該提升自身的經(jīng)營管理能力，比如增強職員的業(yè)務技能和科學文化素質(zhì)，優(yōu)化內(nèi)控系統(tǒng)，增強發(fā)展能力，使日常經(jīng)營符合茶葉企業(yè)的發(fā)展規(guī)范，才可以充分地發(fā)揮平衡計分卡的績效管理作用。其次，應該打造暢通的信息流渠道和平臺，確保真正實施平衡積分卡的績效管理。茶葉企業(yè)應該提供詳實的數(shù)據(jù)和流程，及時反饋內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境的數(shù)據(jù)和信息。有序地分析、整理、統(tǒng)計各種數(shù)據(jù)，方可循序漸進地發(fā)揮平衡計分卡的績效管理作用[4]。

3.2 調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，細化績效指標

平衡計分卡在很大程度上更改了之前單一化的計量指標，通過四個領域，對茶葉企業(yè)的績效管理進行方向性的引導和調(diào)整。制定可操作性強、科學合理的評價指標，而且將其與將其與茶葉企業(yè)的未來發(fā)展目標結(jié)合起來。逐步實施的過程中，循序漸進地縮小茶葉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行動計劃和正在實施的發(fā)展戰(zhàn)略與行動方案之間的差距。有機地融合茶葉企業(yè)的內(nèi)部流程、財務、創(chuàng)新與學習、顧客在內(nèi)的四大領域，促使茶葉企業(yè)有效地實施自己的戰(zhàn)略計劃[5]。它要求茶葉企業(yè)采取全員參與策略。茶葉企業(yè)的績效評價牽涉到茶葉企業(yè)整體的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。事實上，它牽涉到每個職員的切身利益。茶葉企業(yè)開展基于平衡計分卡的績效管理，既要牽涉到茶葉企業(yè)的管理層，又應該牽涉到茶葉企業(yè)的各個部門與員工。為了有效地實施平衡計分卡模式，在設計平衡計分卡的過程中，既要兼顧自身的發(fā)展方向與戰(zhàn)略目標，也要關注各個部門、各個員工的經(jīng)濟利益。因此，應該細化相關的績效考核指標，實施工作責任制，落實到每個成員身上。只有每位成員都積極地參與茶葉企業(yè)的經(jīng)營管理，才能讓這些指標更有意義，更準確地評價相關的績效考核結(jié)果。

3.3 分解茶葉企業(yè)目標，細化個體目標

平衡計分卡中的各個衡量指標，應該服務于茶葉企業(yè)的總體目標。第一，茶葉企業(yè)管理層應該確認所在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，全方位把握本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，將自身的未來發(fā)展戰(zhàn)略和當前的經(jīng)營管理活動密切結(jié)合起來，制定和完善本企業(yè)的總體發(fā)展規(guī)劃。第二，根據(jù)本茶葉企業(yè)的具體狀況，將平衡積分卡轉(zhuǎn)化為科學合理的、可操作性較強的判斷標準。第三，準確衡量、并切實實施這些標準，有效地評價茶葉企業(yè)中各個成員的日?？冃顩r。確認茶葉企業(yè)的績效考核方案和指標后，應該將個體衡量、考核指標和茶葉企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標有機結(jié)合起來，茶葉企業(yè)的各個部門貫徹落實茶葉企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。全方位地管理和細化平衡計分卡，協(xié)調(diào)具體目標，使之具有較強的一致性，合理地協(xié)調(diào)總體目標和個體目標、單位目標的關系。在實施過程中科學地把握個體差別，有效地評價績效管理活動。茶葉企業(yè)應該以此為基礎，評價平衡積分卡的實施狀況，改善它的缺陷和不足。要意識到，平衡積分卡克服了嚴格控制行為結(jié)果的現(xiàn)象，重視目標的有效管理，制定獎罰分明的績效考核制度。這樣以來，可以預防茶葉企業(yè)單調(diào)化的管理機能。

3.4 對比指標差異，規(guī)范考核機制

茶葉企業(yè)在制定績效考核機制的過程中，應該依據(jù)自身的總體發(fā)展戰(zhàn)略，在平衡積分卡中設立與之相關的考核指標，有效地監(jiān)督茶葉企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實。在實施平衡積分卡績效考核的過程中，應該找出業(yè)界平均值以及平衡計分卡指標之間的差異，并適度調(diào)整這些差異，有效地落實信息反饋制度。如果茶葉企業(yè)及時反饋相關信息，有助于第一時間結(jié)合相關變化，恰當?shù)卣{(diào)整相關方案[6]。這些及時有效的溝通，會使茶葉企業(yè)的管理和運作產(chǎn)生巨大的力量。在此基礎上，制定平衡計分卡時牽涉到茶葉企業(yè)的方方面面，富有成效的溝通可以確保平衡計分卡的可行性和科學性。它要求全體成員共同努力，不折不扣地執(zhí)行茶葉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度和要求，切實提升自身的績效考核結(jié)果。

[1]劉莎.平衡計分卡在我國企業(yè)績效管理中的運用探討[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2010(17):160-161.

[2]黃偉.平衡計分卡——基于X航空公司戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略性績效管理體系[D].廈門大學，2005.

[3]牛亞民.基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng)的構(gòu)建分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2009(9):7-8.

[4]黃詩怡.淺析茶葉企業(yè)在績效管理中的啟示[J].經(jīng)營管理者,2017(23):23-24.

[5]李濤.茶企財務內(nèi)控管理績效的策略研究[J].福建茶葉,2016(8):66-67.

[6]周麗梅.茶葉企業(yè)人力資源管理實踐與創(chuàng)新績效關系研究分析[J].福建茶葉,2017(10):311-312.