建行、招行、浦發(fā)打出“開放銀行”牌

丁丹

開放式銀行可以實現(xiàn)對多個場景的有效串聯(lián)，讓消費者“一擊直達”，從而減少消費者在不同場景間頻繁切換的“皮鞋成本”。

開放銀行頻現(xiàn)視野

7月12日，浦發(fā)銀行在北京正式推出業(yè)內首個API Bank無界開放銀行，這是它落實“打造一流數(shù)字生態(tài)銀行”戰(zhàn)略的重要舉措。

8月25日，建設銀行的開放銀行管理平臺正式上線，響應了發(fā)展金融科技、構建生態(tài)體系的戰(zhàn)略，也打開了核心業(yè)務對外輸出的大門。事實上，早在今年4月，建行便在國內五大行中率先成立了金融科技子公司——建信金融科技有限責任公司。

9月17日，招商銀行宣布，正式上線兩款迭代產品——招商銀行App7.0、掌上生活App7.0，由卡片經營全面轉向App經營。此外，招行將開放用戶和支付體系，通過API、H5和App跳轉等連接方式，實現(xiàn)金融和生活場景的銜接。

那么，近期頻現(xiàn)大眾視野的“開放銀行”，究竟是何方神圣？

開放銀行，又稱平臺銀行，是指商業(yè)銀行開放API端口，連接各類在線平臺服務商；銀行通過與服務商合作，從而開展各種基于具體、特定消費場景服務的方式。

開放API端口，銀行將突破傳統(tǒng)物理網點、手機App的局限，開放產品和服務，將其嵌入到各個合作伙伴的平臺上。銀行與生態(tài)圈伙伴合作，結合雙方的資源優(yōu)勢，進行產品和服務快速創(chuàng)新，形成各種跨界服務，從而達到滿足企業(yè)和個人各類金融需求的目的。

開放式銀行體系搭建后，銀行將在多領域實現(xiàn)對消費者的“一站式服務”。舉例來說，過去人們出國，采購旅游產品、換匯、辦簽證等，要分別去不同的地方。即便是后來相關業(yè)務逐步實現(xiàn)了線上化、無紙化，消費者依舊要下載旅行社、銀行、簽證等多個App進行操作。但是開放式銀行可以實現(xiàn)對上述多個場景的有效串聯(lián)，讓消費者“一擊直達”，從而減少消費者在不同場景間頻繁切換的“皮鞋成本”。

構建開放銀行最大的驅動因素是金融科技的發(fā)展，商業(yè)銀行的轉型與數(shù)字化升級可謂方興未艾。以建行為例，早在7年前，它便提出了“TOP+”戰(zhàn)略。為實現(xiàn)這項戰(zhàn)略，建行聚焦于人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)、物聯(lián)網等新興技術的創(chuàng)新上。因此，包括今年4月成立金融科技子公司，以及此次開放銀行管理平臺的上線，建行可謂“七年磨一劍”。

突破傳統(tǒng)價值鏈模式，打破業(yè)務孤島

2018年以來，國家在金融領域推進去杠桿、防風險，銀行業(yè)務受監(jiān)管影響表現(xiàn)萎靡。

在外部環(huán)境影響下，銀行需要重新審視業(yè)務本源。在銀行傳統(tǒng)的價值鏈模式下，其基本活動包括資金攬貸、產品開發(fā)和定價、產品處理、市場營銷、客戶服務等；支持性活動則包括審計、檢查、營運、人力資源、預算風險管理等協(xié)同工作。在此模式下，低價新收存款、高價發(fā)放貸款、賺取存貸利差應是銀行一切工作的核心，其他各活動都是圍繞這一中心展開。

2011年至今，A股上市銀行凈利差呈逐漸收窄之勢，7年間共下降了80bps；ROE水平也由2011年1季度的22.40%下降到2018年2季度的13.70%。

隨著存貸利率市場化的持續(xù)推進，存貸利差業(yè)已變成業(yè)務紅海。即使通過優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務模式下的價值鏈各鏈條，也恐怕難以再為銀行創(chuàng)造豐厚的超額利潤。且在傳統(tǒng)業(yè)務模式下，銀行更像是一個“業(yè)務孤島”，即主要對外輸出借、貸和與之相關的服務，并沒有和其他機構形成很好的協(xié)同和聯(lián)動效應。

平臺戰(zhàn)略是近期的火熱話題。管理學學者謝德蓀教授在著作《源創(chuàng)新》一書中指出，企業(yè)應注重通過整合與之相關的上下游資源，將自身打造成資源整合型的平臺企業(yè)，從而構筑業(yè)務藍海，形成外部競爭壁壘。諸如蘋果公司，通過整合各軟件開發(fā)公司，吸引后者去開發(fā)與蘋果手機系統(tǒng)相匹配的各類App，從而極大地豐富了蘋果手機的生態(tài)場景。與其說消費者購買的是蘋果手機，不如說購買的是建構在蘋果手機上的生態(tài)系統(tǒng)。

開放銀行應運而生。通過開放自身API接口，與各平臺服務商建立合作，銀行將實現(xiàn)對各場景的穿透，打造具有自身特色的生態(tài)圈，從而形成業(yè)務“護城河”。

互金機構恐遭擠出效應

近年來，商業(yè)銀行整體的資本收益率（ROE）水平持續(xù)下降，究其原因，除了上文所說的利差收窄外，來自互聯(lián)網金融機構的沖擊也是一個重要原因。數(shù)據(jù)顯示，商業(yè)銀行整體的ROE水平由2011年一季度的22.40%，下降到2018年二季度的13.70%。

隨著銀行科技轉型力度的加大，組織文化對外部變化適應能力的增強，當初歸屬于互聯(lián)網金融機構的發(fā)展紅利正在逐步被侵蝕。尤其是隨著后續(xù)各大行開放平臺的陸續(xù)建立，或會對互聯(lián)網金融產生較大的沖擊。

首先，當初很多互聯(lián)網金融機構是在銀行的業(yè)務縫隙中生長起來的。但隨著銀行內部改革力度的加大，及金融科技的持續(xù)運用，其審核速率隨之提升，覆蓋人群持續(xù)擴大。且除了如螞蟻金服、京東數(shù)科等少數(shù)互聯(lián)網金融巨頭外，絕大多數(shù)互聯(lián)網金融機構在資金規(guī)模方面遠不能和銀行相提并論。此外，由于絕大數(shù)商業(yè)銀行擁有國資背景，且銀行在金融系統(tǒng)具有重要的地位，因而其不但有國家信用的背書，更是擁有了相較互聯(lián)網金融機構低廉的資金成本?；ヂ?lián)網金融機構在上述方面劣勢明顯。

其次，當初互聯(lián)網金融機構在依靠技術崛起時，銀行卻因路徑依賴發(fā)展遲滯。路徑依賴，又稱組織慣性，類似于物理學上慣性的概念，指組織體量越大，歷史沿革越長，越難改變原有的運行路徑。傳統(tǒng)商業(yè)銀行多為國資背景，多采用職能部制組織結構，慣性較大；互聯(lián)網金融機構則多為矩陣制組織結構，形成的多是任務制組織文化。組織結構和組織文化的不同，使得商業(yè)銀行一開始很難迅速擁抱互聯(lián)網，擁抱變化，這也為互聯(lián)網金融機構提供了發(fā)展空間。

隨著銀行改革力度的持續(xù)加大，其擁抱互聯(lián)網的態(tài)勢日益顯著。從建行、浦發(fā)和招行的角度來看，這三家銀行近年來都增加了對研發(fā)的投入力度，其中招行的研發(fā)支出從2013年的31.94億元增加到2017年的47.41億元，年均復合增長率為110.38%。這三家銀行無形資產也有較快的形成速度，2013年至2017年，建行、浦發(fā)和招行無形資產的年均復合增長率分別為107.60%、144.44%和124.75%。

隨著開放銀行的建立，銀行將擁有更多的數(shù)據(jù)入口，更容易通過大數(shù)據(jù)分析對風險進行管控。而對于絕大多數(shù)互聯(lián)網金融機構來說，其較小的體量和有限的數(shù)據(jù)來源將對其未來的發(fā)展產生較大制約。

最后，互聯(lián)網機構最初的崛起建立在監(jiān)管的空白上，而彼時銀行已有了諸多考核指標。監(jiān)管的空白造成了互聯(lián)網金融機構的野蠻式發(fā)展，引發(fā)了如P2P平臺的多輪“爆雷”、現(xiàn)金貸業(yè)務的道德風險等社會問題。因此最近一段時期以來，監(jiān)管層在互聯(lián)網金融領域密集“出重典”。

2018年7月至今，浦發(fā)銀行、建設銀行和招商銀行已陸續(xù)建立各自的“開放銀行”。開放銀行體現(xiàn)了一種平臺戰(zhàn)略，即銀行通過開放自身的數(shù)據(jù)端口，吸引外部合作機構加入其中，聚合各消費場景，為消費者提供“一站式”服務。隨著各行“開放銀行”平臺的陸續(xù)搭建，互聯(lián)網金融機構的生存空間恐將進一步收窄。