華為，開啟了中國企業(yè)成長的“想象力”

文｜劉怡君

在一些知名企業(yè)的履歷中，我們總可以尋得一些關(guān)鍵詞，如蘋果的“簡潔”之道、亞馬遜的“生態(tài)”布局、阿里巴巴的“平臺”之術(shù)。相比之下，華為的傳說顯得尤為神秘。

華為30年的發(fā)展史就是一部管理變革史，無論外界如何揣測，都無法為其歸納出一套簡潔明了的方法論，任正非甚至公開反對在管理上趕時(shí)髦。

1.削足適履

浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系教授吳曉波、黃燦、郭斌與澳大利亞新南威爾士大學(xué)商學(xué)院戰(zhàn)略管理學(xué)教授約翰?彼得?穆爾曼（Johann Peter Murmann）一起，在歷時(shí)三年編著的《華為管理變革》中指出，華為波瀾起伏的變革史中，聚集了中西雜糅的變革理念。

任正非建立華為之前，曾在1974年應(yīng)征入伍成為基建工程兵。早期的華為也將很多軍隊(duì)文化移植到公司中，包括紀(jì)律、秩序、服從、進(jìn)攻精神、永不服輸、統(tǒng)一意志、團(tuán)隊(duì)意識等，并沿用了諸多軍隊(duì)語言（如建立銷售隊(duì)伍、召集軍隊(duì)、打贏戰(zhàn)爭、扼殺競爭等）。

正因?yàn)榇耍A為在中國20世紀(jì)80、90年代艱難的競爭中生存了下來。

與很多企業(yè)不同的是，窘迫的市場環(huán)境并沒有促使華為建立一個(gè)中央集權(quán)的決策體系，相反，那是它最為松散的時(shí)期。公司的不同部門、不同地區(qū)的管理人員有權(quán)采納不同的管理方法，任正非的角色和地位也遠(yuǎn)沒有今天這么核心。

任正非回憶說：“在華為成立之初，我是聽任各地‘游擊隊(duì)長’們自由發(fā)揮的。其實(shí)，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們，我那時(shí)被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管?！?/p>

直至1997年，華為的管理仍是一團(tuán)糟。

當(dāng)華為從1991年50名員工增長到1997年5600名員工時(shí)，團(tuán)隊(duì)的急速壯大，讓初創(chuàng)時(shí)代的文化和理念都遇到稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。

這次，任正非沒有直接向軍隊(duì)專家求教，而是率領(lǐng)了幾位高管在1997年底拜訪美國的公司，IBM不久就派出70多名咨詢顧問指導(dǎo)華為的管理變革工作。在接下來的幾年，華為同樣也聘請了西方管理咨詢公司（如合益集團(tuán)、普華永道、埃森哲、弗勞恩霍夫、美世）來幫助華為在人力資源、財(cái)務(wù)管理、營銷管理、質(zhì)量保證等方面建立新的流程。

與許多強(qiáng)調(diào)“量體裁衣”“因地制宜”的中國公司不同，任正非在華為推行了更為徹底的“削足適履”式的制度化。

任正非規(guī)定——除非咨詢專家根據(jù)華為的情況修改了原先的變革方案，華為一定要不折不扣地復(fù)制西方公司的做法，做到“先僵化后優(yōu)化再固化”。他說：“那些表現(xiàn)出自己比IBM更聰明的人，而且比所有人都聰明的人，我們要把他從流程變革的隊(duì)伍中請出去?！碑?dāng)時(shí)，100名中高層管理人員因?yàn)樽璧K了華為的管理變革，或是離開了公司，或是被降職、裁撤。

2.東方色彩

雖然IBM等西方企業(yè)對于華為今天的成就功不可沒，但華為的變革過程也充滿了濃烈的東方色彩。

除了早期鮮明的軍事化管理風(fēng)格，任正非還表示：“我在技術(shù)上、管理上、財(cái)務(wù)上基本是個(gè)半明白人，處在邊學(xué)習(xí)邊實(shí)踐的狀態(tài)。因此，我必須，也只有謙虛地團(tuán)結(jié)一群人，發(fā)揮集體管理的作用去推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。”

在向西方學(xué)習(xí)的過程中，任正非開始將分散在代表處的權(quán)力收攏到公司總部，華為的權(quán)力逐步集中到了領(lǐng)導(dǎo)層手中，任正非也獲得了類似于20世紀(jì)90年代比爾?蓋茨（BillGates）在微軟一樣的強(qiáng)勢地位。但是從2003年開始，華為著手實(shí)施分權(quán)管理——戰(zhàn)略不再是由CEO一人決定。公司制定了針對戰(zhàn)略問題的討論流程，通過集體討論決定公司的戰(zhàn)略。

同時(shí)，1997年前后，任正非開始提倡自我批判精神，將堅(jiān)持了10年的民主生活會進(jìn)一步制度化，并擴(kuò)大到公司各個(gè)代表處和基層組織。

吳曉波在《華為管理變革》中指出，這是典型的中國共產(chǎn)黨組織建設(shè)的做法，在華為的干部隊(duì)伍成長、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面起到了重要作用，至今仍在堅(jiān)持進(jìn)行。

3.客戶基因

1996年，華為在起草《公司基本法》的時(shí)候，首次強(qiáng)調(diào)了以客戶為中心?！豆净痉ā返拇_立，讓華為的所有部門都遵循同樣的管理原則。

其實(shí)這不是任正非的原創(chuàng)，管理學(xué)家彼得?德魯克（Peter F.Drucker）早在1974年就提出，公司應(yīng)該把重心放在客戶身上——沒有客戶，公司的價(jià)值就無法實(shí)現(xiàn)，沒有利潤給員工、股東和稅務(wù)局。IBM前CEO郭士納（Louis V.Gerstner）在其自傳《誰說大象不能跳舞》里也強(qiáng)調(diào)了這一點(diǎn)，而任正非在1997年與其進(jìn)行了深入交流。任正非歸來之后，華為的所有員工都被明確告知，客戶利益高于其他一切群體的利益。

當(dāng)然，華為自身也擁有卓越的“客戶基因”。在草莽階段，它就用出色的售后服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定這一缺陷，從而超越了西方公司。之后在IBM的幫助下，他們更清晰地提煉出“以客戶為中心”這一核心價(jià)值觀，同時(shí)被確立的管理原則還有“以奮斗者為本”和“長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。

2015年，在一次接受《福布斯》記者采訪中，任正非再次強(qiáng)調(diào)：“其實(shí)我們的文化就只有那么一點(diǎn)，以客戶為中心、以奮斗者為本?！?/p>

4.全員持股的誕生

為了不斷超越客戶體驗(yàn)，任正非提出要合理地激勵(lì)奮斗的員工，資本與勞動(dòng)的分配，也要有一個(gè)合理的比例。

但是他遇到了一個(gè)很多企業(yè)都面臨的問題——企業(yè)很難在漲工資之后達(dá)到同樣水平的利潤，因?yàn)槟慊蚨嗷蛏俚匦枰诓煌嫦嚓P(guān)者（員工、股東、消費(fèi)者、政府和整個(gè)社會）之間做一個(gè)平衡。

很多西方CEO把增加股東價(jià)值作為公司最重要的目標(biāo)，全球第一CEO杰克?韋爾奇（Jack Welch）在GE時(shí)就是如此。而華為卻堅(jiān)持“不管企業(yè)規(guī)模多大，它也不上市，100%員工持股”。

全部或者大部分員工持股的公司極為罕見，即便企業(yè)效益好，員工也傾向于給自己更高的薪水，而不是把資金再投資到公司的發(fā)展中。而在此過程中，管理者還需要不斷地和不同的利益相關(guān)者進(jìn)行溝通，決策的過程將變得十分復(fù)雜。

華為的員工持股計(jì)劃是它自己摸索建立起來的，任正非擁有的股權(quán)不斷稀釋至1.4%，其余的股份都是由華為投資控股有限公司工會委員會持有。據(jù)華為公司2016年年報(bào)，18萬人中有81144名員工持有工會的股票。分配給員工股票的標(biāo)準(zhǔn)是基于他們的績效水平，而非平均主義。

吳曉波認(rèn)為，華為的嘗試之所以沒有失敗，中國集體主義的文化在其中扮演了重要角色，華為自身“業(yè)績?yōu)橥酢薄耙詩^斗者為本”的薪酬體系也與其呼應(yīng)。同時(shí)，創(chuàng)始人任正非的特殊身份能夠避免并協(xié)調(diào)不同員工群體之間的爭斗。

任正非在回憶起自己這一決議時(shí)說道：“創(chuàng)立之初我與我父親商量過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在20世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中栽的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。”

5.艱苦奮斗的副作用

華為想灌輸給員工的另一個(gè)重要的核心價(jià)值觀是“艱苦奮斗”?！度A為管理變革》中提到，從44歲到68歲，任正非幾乎24小時(shí)開著手機(jī)，每年有1/3以上的時(shí)間在飛機(jī)上、旅途中，奔走在世界各地。他甚至承認(rèn)自己除了閱讀和思考沒有什么愛好——?jiǎng)?chuàng)始人自身就是華為“艱苦奮斗”的一個(gè)例子。

在這種號召下，華為滋生出了“床墊文化”。早期公司分發(fā)毯子和床墊給員工午休，但是員工經(jīng)常用來過夜。2008年，華為爆出員工自殺事件，公眾指責(zé)它要求員工鞠躬盡瘁。

華為當(dāng)時(shí)盡力向公眾解釋，自己希望能夠和世界最優(yōu)秀的跨國企業(yè)競爭，需要員工像國家最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員一樣奮斗，但如今這一問題依然在困擾著華為的長期發(fā)展。華為努力為員工提供更高的工資、福利、獎(jiǎng)金和股票，并表示任何人為華為工作8年以上，便可以在45歲退休，同時(shí)能夠繼續(xù)擁有公司股份。

但是，華為也為這一獎(jiǎng)勵(lì)體系設(shè)置了嚴(yán)苛的條件——如果誰想主動(dòng)離開公司或者退休后想為其他公司工作，就要放棄股份?！度A為管理變革》認(rèn)為，這種要求員工比行業(yè)平均水平更加賣力的做法并不一定能被其他企業(yè)效仿，因?yàn)槟阋紫饶芙o予員工更好的收入獎(jiǎng)勵(lì)。

對于華為的變革，任正非顯然考慮得頗為長遠(yuǎn)，他的目標(biāo)是建立一個(gè)能夠基業(yè)長青的商業(yè)組織，因此拒絕讓華為上市——資本短視往往無法讓公司進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮與管理。

華為的諸多變革項(xiàng)目都花了不止5年的時(shí)間才看到收益。1999年華為聘請IBM咨詢團(tuán)隊(duì)幫助自己設(shè)計(jì)和實(shí)施集成產(chǎn)品開發(fā)，待這一項(xiàng)目在公司內(nèi)全方位鋪開后，2003年華為才成立了集成產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)品組合管理團(tuán)隊(duì)，隨后，新的產(chǎn)品開發(fā)流程在公司推廣開來。

郭斌提到，華為從一家小公司成長為全球知名的大公司，并突破國際競爭壁壘，經(jīng)歷了管理變革的完整過程，開啟了中國企業(yè)成長的“想象力”。華為的發(fā)展，可以被視為東西方管理實(shí)踐的融合體。