論工程建設項目的成本管理

王磊

摘 要 工程建設項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發(fā)生的成本費用支出，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業(yè)改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平進而提高企業(yè)競爭力的重要手段之一?，F(xiàn)就此問題，筆者略談管見。

關鍵詞 工程建設項目 成本管理

中圖分類號：TU761 文獻標識碼：A

1加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制

建立項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經(jīng)理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發(fā)揮其應有的職能，挖拙其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進度、質(zhì)量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進行施工項目成本核算時，必須具有獨立性?，F(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算員管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學習、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡程序。

各工程項目經(jīng)理部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產(chǎn)中發(fā)生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續(xù)，定期向公司經(jīng)營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監(jiān)督力度，培養(yǎng)他們的責任感，充分發(fā)揮他們工作能力。

2抓好成本預測、預控，認真履行經(jīng)濟合同

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進行對比、校正，再結合現(xiàn)行、當?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責、權、利分明，雙方按合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

3選擇、使用好勞務分承包方，激勵、用活企業(yè)操作層

隨著國企內(nèi)部機制的改革，企業(yè)逐步精減隊伍，優(yōu)化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務分包方。勞務分包實行招投標制度。公司成立招標領小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標文件，邀請二家以上的分包方投標，根據(jù)投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經(jīng)理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據(jù)勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經(jīng)理審批，工程發(fā)生變更的勞務增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。

4加強材料管理

加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。首先，工程從中標后，公司和項目部組織施工技術人員編制施工預算，經(jīng)過審批后的施工預算作為項目部編制材料需求量計劃的依據(jù)，同時也是項目部對操作層限額領料的依據(jù)。施工預算報材料部門，由材料部門根據(jù)項目部編制的采購計劃和企業(yè)的資金情況采購材料，如施工過程中發(fā)現(xiàn)超額用料，材料管理人員必須立即查核原因，如屬工程變更造成，必須有工程變更證明材料方可領用，強化材料計劃的嚴格性。公司材料采購實施招投標，各項目部的施工預算中的主要材料由公司材料采購部門采購，其它材料由項目部自行采購，采購時采用“總量訂貨，分批采購”避免積壓和浪費。材料的采購量和單價要有專門機構監(jiān)控。項目部委托書中對所委托的采購材料的質(zhì)量、價格、服務、驗收辦法、交貨時間均應予以約定。

5要注意提高項目承包班子的整體素質(zhì)

項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的個權委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，組織進行內(nèi)部交流學習，向同行吸取先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理的管理水平。

總之，進行項目成本管理，它可以促進改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)管理水平，合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的進行，促進企業(yè)不斷挖潛，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。endprint