糜豐
大到修橋筑路、投資建廠,小到開超市、賣手機,越來越多的中國商人淘金非洲。但與這些走傳統(tǒng)路徑的商人不同,湖南小伙楊濤在非洲竟然把電商做得風(fēng)生水起。他所創(chuàng)辦的B2C電商平臺Kilimall,經(jīng)過4年的發(fā)展,已成為東非地區(qū)的電商領(lǐng)先者。
楊濤說,這是一場華麗的冒險。
2012年,楊濤作為華為員工被派往肯尼亞,在當(dāng)?shù)厣钯徫锏捏w驗非常糟糕。這種“糟糕”直接促使楊濤產(chǎn)生了做電商的想法。
非洲購物主要有兩大痛點:第一,商品單一。第二,商品價格昂貴,許多消費品零售價是國內(nèi)的數(shù)倍。
究其原因,非洲的工業(yè)基礎(chǔ)非常薄弱,很多國家只能生產(chǎn)一些初級工業(yè)品,主要依靠出口原材料來換取工業(yè)制成品和消費品,因此商品匱乏,物價昂貴。
對于可行性,楊濤進(jìn)行了逐一分析:首先,非洲有超過12億人口,網(wǎng)民接近4億人,且已進(jìn)入3G、4G階段;其次,非洲智能手機占有率為30%,但功能機轉(zhuǎn)智能機的速度非??欤⑶乙苿又Ц逗芷占?,尤其是東非地區(qū)的一些國家,移動支付滲透率超過50%。更為重要的是,彼時雖然非洲電商發(fā)展迅速,但并沒有出現(xiàn)B2C巨頭公司,電商創(chuàng)業(yè)依然有相對較長的窗口期。
說干就干,2014年楊濤從華為離職,在肯尼亞首都內(nèi)羅畢的一棟小樓里創(chuàng)辦B2C電商平臺Kilimall。這個名字取自海明威的小說《乞力馬扎羅的雪》,而乞力馬扎羅山是非洲海拔最高的山脈。
肯尼亞有4800萬人口,其中互聯(lián)網(wǎng)用戶超過1900萬,為總?cè)丝诘?0%,互聯(lián)網(wǎng)滲透率位于非洲第二。對于楊濤而言,這顯然是一個利于Kilimall起步的市場。
在當(dāng)?shù)卣辛?個大學(xué)生之后,Kilimall就正式上線運營了。與其他跨境電商平臺不同的是,Kilimall一開始就定位為非洲本土電商,因此前期主要在肯尼亞本地招商,將產(chǎn)品賣給C端消費者。
“只有快速交付,多次交易才能產(chǎn)生更深的信任”,于是,楊濤首先以本地商家為突破口,一方面幫助商家做電商代運營和訂單派送;另一方面發(fā)掘肯尼亞當(dāng)?shù)氐闹袊?yīng)鏈,幫助他們“觸網(wǎng)”。一年時間不到,Kilimall就在肯尼亞聚攏了500多個商家,商品涉及電視、手機、日化用品等。
在獲取C端消費者方面,Kilimall與當(dāng)?shù)剡\營商合作,在手機支付系統(tǒng)中進(jìn)行推廣,利用臉書等社交平臺曝光品牌,甚至通過刷墻、發(fā)傳單等“簡單粗暴”的地推方式“亮相”于肯尼亞的大街小巷。很快,容易接受新鮮事物的肯尼亞年輕消費者,就開始在Kilimall購物了。
Kilimall在肯尼亞苦心經(jīng)營一年,做出了一個商家和消費者的“小循環(huán)”之后,才開始面向中國國內(nèi)招商,以滿足非洲消費者的“海外購”需求。
在非洲,要想真正把電商平臺運作起來是一件很困難的事。這里沒有“四通一達(dá)”,同城物流通常需要3到7天;由于買賣雙方的互信度差,當(dāng)?shù)仉娚毯芏嗖扇∝浀礁犊畹姆绞?,但最大的風(fēng)險是貨到之后消費者反悔退貨,或者快遞員收錢后卷款跑路。
為此,楊濤的解決辦法是——自建物流體系和在線支付。在物流方面,Kilimall自建倉庫,并采取自營物流與第三方相結(jié)合的配送方式,在核心城市基本實現(xiàn)了倉庫方圓50千米范圍內(nèi)的當(dāng)日達(dá),稍遠(yuǎn)的地方也能實現(xiàn)次日達(dá)。對此楊濤頗為自豪,“Kilimall是非洲首個實現(xiàn)當(dāng)日達(dá)的電商平臺?!?/p>
在支付方面,Kilimall只支持在線支付,不但保證了貨款安全,也把退貨率降到了2%以內(nèi),這個數(shù)字不到其他本土電商的十分之一。
在肯尼亞站穩(wěn)腳跟之后,2016年Kilimall相繼進(jìn)軍烏干達(dá)和尼日利亞,覆蓋近2.8億人口,接近非洲總?cè)丝跀?shù)的四分之一。當(dāng)年“黑色星期五”促銷活動期間,Kilimall全天成交上萬個訂單,賣出了數(shù)萬件商品。
憑借在非洲的出色發(fā)展,2017年,Kilimall獲得了安賜資本1000萬美元的A輪融資。
如同每一個新興市場一樣,生機勃勃的背后,總隱藏著不可預(yù)知的風(fēng)險,甚至是驚心動魄。
Kilimall早期的買家當(dāng)中,很大一部分是非洲的有錢人和政府公務(wù)員,在當(dāng)?shù)赜袡?quán)有勢,稍有工作失誤或者溝通上的誤會,就容易造成險情。買家直接帶著警察和律師上門是常有的事。
本地員工的管理也一度讓楊濤頭疼。隨著業(yè)務(wù)的增長,Kilimall本地團隊規(guī)模不斷擴大,由于文化習(xí)俗和管理方式的差異,中國員工和非洲員工之間的摩擦越來越多。有一次,一個非洲本地員工上班遲到,中方管理人員罰了對方5塊錢,這在國內(nèi)本是一件正常的考勤行為,沒想到對方卻非常憤怒,不僅自己要馬上辭職,還鼓動其他非洲員工一起辭職。讓楊濤措手不及的是,這些本地員工還向政府舉報,詆毀中國公司不尊重非洲員工,觸犯法律。
痛定思痛,楊濤下定決心培養(yǎng)一支優(yōu)秀的本土管理團隊,發(fā)揮本地員工的特長和優(yōu)勢。為此,楊濤一方面大力培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣瞬?,在工作協(xié)同中充分尊重本地員工的習(xí)慣和利益;另一方面努力向非洲員工傳遞公司的價值觀,讓大家建立共同的目標(biāo)。
目前,Kilimall有上百名非洲員工,他們既是服務(wù)當(dāng)?shù)叵M者的主力軍,還扮演了“談判專家”的角色。
“將本土化進(jìn)行到底”,不只是管理的本土化,也是品牌的本土化。為此,Kilimall發(fā)起幫助非洲媽媽創(chuàng)業(yè)活動,為當(dāng)?shù)丶彝ブ鲖D供貨,讓她們在線上售賣商品,賺取傭金。這些非洲媽媽不僅是Kilimall的分銷渠道,更相當(dāng)于KOL,為品牌本土化起到了很好的推動作用。
與此同時,入駐Kilimall的國內(nèi)商家已有近千家,涉及家電、3C、鞋服、箱包、家居等數(shù)十個品類。Kilimall要做的就是修建一條中國商品通往非洲的“高速鐵路”,縮短中國與非洲的距離。