基層壽險公司的內(nèi)部控制問題

從目前國內(nèi)壽險公司組織機構(gòu)形式和職能分配看，壽險行業(yè)目前普遍采用的是總、省、市、縣四級組織架構(gòu)。市、縣兩級公司作為基層單位，是壽險公司運營系統(tǒng)的終端和服務(wù)窗口，是壽險公司業(yè)務(wù)收入和利潤的直接來源；而基層壽險公司的風(fēng)險經(jīng)營意識及內(nèi)部控制管理能力常常與其展業(yè)能力不相匹配。外部監(jiān)管機構(gòu)對壽險公司的處罰，也大多發(fā)生在基層單位。本文主要從基層壽險公司內(nèi)部控制執(zhí)行的角度出發(fā)，闡述基層壽險公司內(nèi)部控制存在的問題，并就此提出應(yīng)對措施。

一、基層壽險公司內(nèi)部控制存在的問題

（一）重視業(yè)務(wù)發(fā)展，輕視內(nèi)部控制。一方面，上級對基層公司的考核重點往往更傾向于業(yè)務(wù)，而輕視基礎(chǔ)管理。基層壽險公司領(lǐng)導(dǎo)在經(jīng)營過程中，為了保證完成保費計劃指標(biāo)，把主要精力集中在完成保費業(yè)務(wù)任務(wù)上，而內(nèi)部制度執(zhí)行、理賠管理、服務(wù)舉措等方面管理往往較為薄弱。另一方面，基層公司領(lǐng)導(dǎo)和干部人員，多是從業(yè)務(wù)一線成長起來的，業(yè)績觀念濃重，規(guī)范管理觀念相對淡薄，認(rèn)為執(zhí)行內(nèi)部制度會限制業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）重視短期行為，輕視長遠(yuǎn)規(guī)劃。基層領(lǐng)導(dǎo)干部在受考核、激勵、晉升、評價等方面政策的影響，許多存在短期行為，忽視長遠(yuǎn)的經(jīng)營規(guī)劃。基層領(lǐng)導(dǎo)干部通過短期做出成績，能夠得到獎勵、重用、提拔；保險代理人也常致力于短期業(yè)務(wù)推動，方案獎勵幅度大就積極銷售，忽視后續(xù)的品質(zhì)服務(wù)。而實際上保險恰恰是為客戶服務(wù)終身的長期誠信合同，需要我們在當(dāng)?shù)卦赂鶃恚瑯淞⑵鹫\信服務(wù)品牌，不能急功近利。

（三）公司制度在基層執(zhí)行阻力大。一是基層公司執(zhí)行的制度往往是上級制定，并強制要求執(zhí)行，而實際制度落地到基層公司，在執(zhí)行過程中難免存在理解不到位，執(zhí)行產(chǎn)生偏差情況；二是各地基層公司具體內(nèi)外部環(huán)境不一樣，實際執(zhí)行過程中會產(chǎn)生一定的不適應(yīng)性；三是基層管理人員主觀上相對較為輕視制度的約束，同時基層業(yè)務(wù)人員整體素質(zhì)不高，造成一定程度上的管理難度；四是公司對內(nèi)部控制制度執(zhí)行不到位產(chǎn)生的后果，責(zé)任不清晰，問責(zé)不到位，導(dǎo)致制度權(quán)威性不夠。

（四）基層管理人才缺乏。壽險公司往往在總、省公司設(shè)置專門的內(nèi)控合規(guī)部門，而基層公司往往只設(shè)一個崗位，或者一個兼崗?；鶎觾?nèi)控管理崗位人員內(nèi)在要求較高，往往需要能懂經(jīng)營且會管理的復(fù)合型人才，既能懂保險業(yè)務(wù)、營運、財務(wù)、IT等知識，又能將這些知識運用到基層管理工作中去。而實際情況是擔(dān)任該崗位人員能力無法達(dá)到要求，而又不重視后續(xù)的繼續(xù)學(xué)習(xí)與提升。

（五）基層人員流動性大。隨著保險業(yè)的快速發(fā)展，保險主體逐漸增多，基層保險人才較為稀缺，各家保險公司均制定吸引人才的制度，甚至設(shè)置聘才專項薪金，以吸引優(yōu)秀人才。這導(dǎo)致基層人才在各家保險公司跳槽情況加重，人員流動性大，基層公司員工忠誠度降低，影響內(nèi)部經(jīng)營管理行為。

二、基層壽險公司加強內(nèi)部控制的應(yīng)對措施

（一）改變考核方式，業(yè)務(wù)指標(biāo)與內(nèi)部管理指標(biāo)兩手抓。制定基層公司管理領(lǐng)導(dǎo)干部的考核制度，既重視業(yè)務(wù)任務(wù)目標(biāo)，又重視內(nèi)部管理指標(biāo)。注重基層公司的基礎(chǔ)管理品質(zhì)，不唯保費論英雄。加強溝通與培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變部分基層管理干部的思想觀念，業(yè)績達(dá)成與內(nèi)部規(guī)范管理兩者不矛盾，甚至在一定程度上，兩者是相互促進(jìn)的關(guān)系。

（二）進(jìn)一步優(yōu)化基層公司人力資源管理機制。要進(jìn)一步優(yōu)化基層公司人才引進(jìn)、培養(yǎng)、考核評價、晉升等機制，堅持道德品質(zhì)和工作能力雙重標(biāo)準(zhǔn)；加快自主人才培養(yǎng)，營造良好的人才健康成長的環(huán)境。建立人才考核獎勵機制，對優(yōu)秀基層管理人才實施恰當(dāng)?shù)募钪贫龋膭顮巸?yōu)創(chuàng)先，樹立典范。

（三）健全內(nèi)審監(jiān)督機制，強化責(zé)任落實和追究。要對基層保險公司強化管控問責(zé)，加強對直接責(zé)任人、直接領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的問責(zé)，完善問責(zé)制度辦法，堅持責(zé)任清晰，問責(zé)有效，處罰必嚴(yán)；尤其是對關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位，建立問責(zé)機制，倒逼從業(yè)人員自我加壓，切實承擔(dān)起風(fēng)險管控責(zé)任。對公司內(nèi)部檢查發(fā)現(xiàn)的問題，應(yīng)有整改計劃、整改措施和整改時間要求，上級對整改后的問題要持續(xù)督導(dǎo)，整改結(jié)果要再次檢查，杜絕類似問題再次發(fā)生。

（四）進(jìn)一步加強制度建設(shè)。在制度修訂上進(jìn)一步優(yōu)化，讓制度在基層公司更具有可操作性和可執(zhí)行性；對各種辦公管理流程及信息系統(tǒng)方面進(jìn)一步優(yōu)化，讓各項制度、內(nèi)控措施的執(zhí)行有載體，方便基層公司員工執(zhí)行；在崗位設(shè)置上，要合理配置崗位人員，特別是內(nèi)部控制專職崗位的設(shè)置，一定要具有一定嚴(yán)肅性，不要設(shè)置兼崗。加大制度培訓(xùn)、崗位人員學(xué)習(xí)力度，要建立長期可持續(xù)的學(xué)習(xí)、實踐、總結(jié)機制。

（五）加強基層企業(yè)文化建設(shè)。由于機構(gòu)層級設(shè)置和地理原因，很多市、縣級基層壽險公司往往僅重視本層級領(lǐng)導(dǎo)的直接經(jīng)營管理要求，忽視了公司整體內(nèi)在文化的學(xué)習(xí)和建設(shè)。基層壽險公司是直接面對市場、客戶的窗口，更應(yīng)該秉承公司文化內(nèi)涵的要求，做好服務(wù)，傳播公司的文化，樹立品牌效應(yīng)。通過基層文化建設(shè)，加強員工對公司的歸屬感和認(rèn)同感，使基層公司形成良好的工作氛圍，保證日常經(jīng)營管理的良性運作。（作者單位為富德生命人壽保險股份有限公司揭陽中心支公司）