六步搭建戰(zhàn)略人才體系

陳仕恭

戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營的方向，人才是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的保障。在企業(yè)經(jīng)營過程中成功搭建戰(zhàn)略人才體系，培養(yǎng)和發(fā)展人才，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，是人力資源成為經(jīng)營戰(zhàn)略伙伴的重要體現(xiàn)。

華為創(chuàng)始人任正非在內(nèi)部講話中曾談到：方向要大致正確，組織要充滿活力。充分說明企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要在經(jīng)營實踐中根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境不斷進(jìn)行調(diào)整與完善。在實踐中，搭建戰(zhàn)略人才體系主要需六步。

識戰(zhàn)略

“變化”成為這個時代的特征，直接影響到企業(yè)經(jīng)營的形態(tài)，像以往那樣，企業(yè)戰(zhàn)略制訂后，一管幾年甚至十幾年的情況已經(jīng)成為歷史。對于處于變化中的企業(yè)來說，戰(zhàn)略已經(jīng)成為動態(tài)性的發(fā)展，兩三年甚至半年就需要加以調(diào)整。對此，企業(yè)人力資源管理者的首要任務(wù)是要不斷識別企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，特別是戰(zhàn)略人才的儲備、培養(yǎng)、引進(jìn)。因為沒有戰(zhàn)略作為基礎(chǔ)，人才體系建設(shè)就失去了支撐和方向，所謂的人才發(fā)展也失去了價值和意義。

通常，我們在識別戰(zhàn)略時主要通過以下幾種工具：

PEST宏觀環(huán)境分析模型

其分析要素為政治、經(jīng)濟(jì)、社會、科技，通過PEST對企業(yè)所處宏觀環(huán)境進(jìn)行有效分析，判斷企業(yè)戰(zhàn)略方向與宏觀環(huán)境的一致性。符合企業(yè)宏觀環(huán)境發(fā)展趨勢，有助于企業(yè)快速發(fā)展；反之，企業(yè)則需要調(diào)整經(jīng)營方向。

波特五力模型

分析要素為購買者議價能力、供應(yīng)商的議價能力、新進(jìn)入者威脅、替代品的威脅、行業(yè)競爭者的競爭。通過模型分析，充分考慮影響戰(zhàn)略的五項因素，從而調(diào)整公司的戰(zhàn)略重點。

SWOT分析模型

分析要素為企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅。通過SWOT分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅，讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得清晰，幫助企業(yè)把資源和行動聚集在強(qiáng)項和機(jī)會最多的地方，有利于企業(yè)資源的價值最大化。

波士頓矩陣

分析要素為明星產(chǎn)品、現(xiàn)金牛產(chǎn)品、問號產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品。運(yùn)用四象限法分析，了解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，預(yù)測未來市場的變化，有效、合理地分配企業(yè)經(jīng)營資源，提醒企業(yè)在“現(xiàn)金牛產(chǎn)品”階段時就規(guī)劃如何使產(chǎn)品造成的損失最小而收益最大，而不能被動地在產(chǎn)品到了“瘦狗”階段才考慮如何撤退。

平衡計分卡

分析要素為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長，從四個角度審視企業(yè)自身業(yè)績，對集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和識別戰(zhàn)略重點發(fā)揮非常重要的作用。

此外，戰(zhàn)略識別工具還有英特爾前總裁安迪·格魯夫的六力分析模型，美國管理大師達(dá)·維尼提出的新7S原則動態(tài)戰(zhàn)略管理，歐洲工商管理學(xué)院的W·錢·金和莫博涅提出的紅海戰(zhàn)略、藍(lán)海戰(zhàn)略，日本戰(zhàn)略研究領(lǐng)軍人物大前研一提出的3C模型，等等。

通過戰(zhàn)略管理工具，識別出企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)變化，戰(zhàn)略人才體系才能圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略展開，輸送出更多具有戰(zhàn)略價值的人才。

斷能力

企業(yè)人力資源管理者要具有判斷企業(yè)戰(zhàn)略活動配置的戰(zhàn)略能力，這也是構(gòu)建戰(zhàn)略人才體系的核心。戰(zhàn)略能力是戰(zhàn)略人才的基本素養(yǎng)，是企業(yè)戰(zhàn)略活動質(zhì)量的保障。在企業(yè)經(jīng)營過程中，對戰(zhàn)略能力的判斷要根據(jù)企業(yè)設(shè)計的崗位職能進(jìn)行配置。

戰(zhàn)略能力的判斷結(jié)果是戰(zhàn)略人才體系運(yùn)行的目標(biāo)，對于戰(zhàn)略人才發(fā)展具有牽引作用。企業(yè)人力資源管理清楚地判斷未來需要的戰(zhàn)略人力資源能力，明確未來戰(zhàn)略人才的數(shù)量與質(zhì)量，企業(yè)戰(zhàn)略人才的發(fā)展才會清晰、可實施與可操作。

盤人才

盤人才是指企業(yè)人力資源管理者根據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，盤點企業(yè)戰(zhàn)略人力資源水平，確定具有戰(zhàn)略能力的人才的數(shù)量與質(zhì)量，是戰(zhàn)略人才體系中的基礎(chǔ)工作。例如：研發(fā)部門，具有項目創(chuàng)新、技術(shù)優(yōu)化立項能力的人才數(shù)量；具有創(chuàng)新、技術(shù)優(yōu)化項目實現(xiàn)能力的人才數(shù)量；具有項目管理能力的人才數(shù)量；尋找現(xiàn)有戰(zhàn)略人才存量與未來戰(zhàn)略所需人才的數(shù)量與質(zhì)量。生產(chǎn)部門，具有生產(chǎn)成本管理能力、執(zhí)行能力的人才數(shù)量；具有質(zhì)量保障能力和執(zhí)行能力的人才數(shù)量；具有交付期保障管理與執(zhí)行能力的人才數(shù)量；企業(yè)戰(zhàn)略人才配置需求如何，當(dāng)前戰(zhàn)略人才的存量又是多少。

經(jīng)過仔細(xì)盤點，能夠迅速找出企業(yè)當(dāng)前人才存量與戰(zhàn)略需求之間的差距，這也是戰(zhàn)略人才體系發(fā)展中的一個重要環(huán)節(jié)。為了確保戰(zhàn)略人才發(fā)展能承接企業(yè)戰(zhàn)略，滿足企業(yè)的戰(zhàn)略能力要求，企業(yè)可以制訂戰(zhàn)略能力人才盤點量表，對戰(zhàn)略人才的數(shù)量及質(zhì)量進(jìn)行量化。

在企業(yè)戰(zhàn)略能力人才盤點中，需要注意以下事項：戰(zhàn)略能力人才盤點不是職務(wù)與崗位的盤點，不能將職務(wù)與崗位等同于能力；戰(zhàn)略能力人才盤點首先是能力，其次是將能力對應(yīng)到崗位或人；戰(zhàn)略能力不能對應(yīng)到崗位的，需新增崗位；戰(zhàn)略能力可以進(jìn)行整合，若分布在兩個崗位的可以進(jìn)行崗位合并，降低溝通成本；戰(zhàn)略能力不夠新增一人的，可以整合到其他崗位，進(jìn)行戰(zhàn)略能力提升訓(xùn)練。

通過對企業(yè)戰(zhàn)略人才的存量盤點，尋找出戰(zhàn)略人才在數(shù)量與質(zhì)量上的差距，使企業(yè)對戰(zhàn)略人才的需求更加明確，企業(yè)當(dāng)前的人力資源管理水平更加清晰，為企業(yè)未來的人才儲備與培養(yǎng)提供努力的方向和目標(biāo)。

定渠道

完成了戰(zhàn)略能力人才盤點，掌握了滿足企業(yè)發(fā)展所需要的人才數(shù)量與質(zhì)量后，緊接著就要解決戰(zhàn)略人才從何處來的問題。只有明確了人才的來源，企業(yè)戰(zhàn)略人才發(fā)展規(guī)劃才能保證企業(yè)對人才的戰(zhàn)略需要。

戰(zhàn)略人才的來源主要有三個渠道：

企業(yè)存量：企業(yè)在發(fā)展過程中已經(jīng)具備了一定的人才積累，而且，這部分人才的數(shù)量與質(zhì)量均達(dá)到戰(zhàn)略能力人才盤點的評估標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)可以稱之為“戰(zhàn)略人才”。戰(zhàn)略存量人才需積極儲備，企業(yè)要制訂詳細(xì)的戰(zhàn)略人才保留計劃。

戰(zhàn)略培養(yǎng)：對暫時達(dá)不到戰(zhàn)略能力要求的人員，企業(yè)通過對其重點培養(yǎng)，使其能勝任未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要，企業(yè)要根據(jù)這部分人員所缺少的戰(zhàn)略能力，制訂有針對性的人才培養(yǎng)計劃。