試論集團(tuán)資金集中管理

文/夏礪，深圳國(guó)際控股有限公司

試論集團(tuán)資金集中管理

文/夏礪，深圳國(guó)際控股有限公司

隨著我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，不管是從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)和面臨的資金約束來(lái)看，還是從我國(guó)企業(yè)集團(tuán)提升水平和競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)看，探索新的企業(yè)集團(tuán)資金模式，最大限度增強(qiáng)集團(tuán)資金集中管理，加快技術(shù)的運(yùn)用，已成為我國(guó)集團(tuán)企業(yè)管理中的重點(diǎn)，在此推進(jìn)中也存在著實(shí)際難題。那么，如何才能通過(guò)有效的方式來(lái)進(jìn)行集團(tuán)的資金集中管理，并且最大限度的集中和發(fā)揮資金的效率和效益，提高資金的價(jià)值創(chuàng)造能力呢？本文主要從以下幾個(gè)方面對(duì)集團(tuán)資金的集中管理進(jìn)行分析研究，期望能為企業(yè)提供一些有效的建議和想法。

集團(tuán)管理；資金管理；集中管理

引言

實(shí)行資金集中管理可以實(shí)現(xiàn)資金的可行配置，提升資金的應(yīng)用效率;方便于節(jié)約資金，減少融資本錢(qián)，提升集團(tuán)效果與利益;可以提升信用，增強(qiáng)融資本領(lǐng);總的來(lái)說(shuō)，最終能促進(jìn)集團(tuán)資金的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1 淺析集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

目前很多集團(tuán)企業(yè)都具有下屬機(jī)構(gòu)多（包括子集團(tuán)）、地域分布廣（包括全球范圍）、管控和服務(wù)力度弱；資產(chǎn)多、資金量大、資金分散（包括賬戶(hù)多且分散）、無(wú)法及時(shí)了解資金的全盤(pán)狀況；集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)存款與貸款兩高，資金不能夠有效調(diào)配，加大了財(cái)務(wù)費(fèi)用，不能形成資金的規(guī)模效應(yīng)，降低了資金使用效率。 集團(tuán)整體信用等級(jí)不高，融資渠道有限，加大了融資成本；缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)，數(shù)據(jù)分散且多個(gè)信息孤島不能及時(shí)打通，經(jīng)營(yíng)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握 集團(tuán)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的資金信息，影響了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略決策。具體主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.1 缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督考核

目前集團(tuán)企業(yè)中，母公司對(duì)于旗下公司的管理和控制的效率顯然不能達(dá)到預(yù)期的設(shè)定，最為突出的一點(diǎn)就是子公司的資金轉(zhuǎn)移問(wèn)題，或是管理漏洞導(dǎo)致資金的流失，或是母公司內(nèi)部人員的私自操作侵吞公款，其次是對(duì)于子公司人事調(diào)動(dòng)和任免方面，子公司私自決定重要職位的人選，未經(jīng)過(guò)母公司的同意便擅自決定，這種現(xiàn)象不止在個(gè)別集團(tuán)企業(yè)中出現(xiàn)，這對(duì)于整個(gè)集團(tuán)管理人員平均水平是一種很大的影響。還有一點(diǎn)就是母公司的權(quán)利過(guò)于集中化，在重要決定上，往往成為母公司的一言堂，子公司的重要參考信息得不到重視，從而導(dǎo)致了決策上的失誤。

1.2 資金管理意識(shí)淡薄

一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金管理是相當(dāng)重要的，尤其是關(guān)系到今后的發(fā)展道路，而一些重要級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)待資金問(wèn)題上沒(méi)有保持足夠的遠(yuǎn)瞻性，在資金充足時(shí)不計(jì)后果的投資使用，使得集團(tuán)在面臨危機(jī)時(shí)沒(méi)有足夠的可使用資金來(lái)面對(duì)。也就是所謂的資金管理意識(shí)單薄。

1.3 資金分散，使用效率低下

一是子公司多頭開(kāi)戶(hù)的現(xiàn)象比較普遍，子公司多開(kāi)賬戶(hù)的原因或是為了日常運(yùn)營(yíng)方便，或是出于一些私人的原因，多個(gè)賬戶(hù)就導(dǎo)致了資金流動(dòng)更加的復(fù)雜，而正是這種復(fù)雜的流動(dòng)方式使得一部分的資金流失，或是造成死帳，或是流入了個(gè)人的腰包。二是投資決策隨意性大，決策的重要性是不言而喻的，尤其是牽涉到資金的使用，盲目投資的后果極大可能是導(dǎo)致虧損，如果是多個(gè)投資項(xiàng)目都屬于這種情況，子公司的盈虧就需要母公司來(lái)彌補(bǔ)，得不償失。企業(yè)集團(tuán)通常由多行業(yè)、多層次法人企業(yè)及其非法人分支機(jī)構(gòu)組成。一些企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過(guò)不斷的發(fā)展，規(guī)模會(huì)不斷的壯大，在這種情況下，甚至?xí)霈F(xiàn)分布不同地域的分公司管理問(wèn)題，并且由于不同地域的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)水平不同，分屬公司的結(jié)構(gòu)將出現(xiàn)很大的區(qū)別，單就內(nèi)部結(jié)構(gòu)而言，就會(huì)出現(xiàn)各種變化，如何在復(fù)雜的情況下理清脈絡(luò)，實(shí)現(xiàn)有效的管理無(wú)疑是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)分布于不同的行業(yè)、不同的地域，它們面臨的發(fā)展機(jī)遇就有可能不同，往往集團(tuán)企業(yè)的資金組成比例是不均衡的，這種資金比例失衡的最大危害就是致使集團(tuán)整體利益的損失，最有效的解決措施就是通過(guò)集中化管理的方式，打破傳統(tǒng)比例失衡的僵局。

2 探討集團(tuán)資金集中可行方法

“崔嵬分水嶺，高下與云平。上有分流水， 東西隨勢(shì)傾。”在商業(yè)的世界里正經(jīng)歷著變革：從單一產(chǎn)品到一體化；從傳統(tǒng)“人、財(cái)、物”到“知識(shí)、信息、商業(yè)模式”；從單個(gè)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到生態(tài)鏈的競(jìng)爭(zhēng)；從本土化到全球化……伴隨著技術(shù)集群革新和新思想的出現(xiàn)，面對(duì)瞬息萬(wàn)變的經(jīng)濟(jì)金融市場(chǎng)，企業(yè)需要加強(qiáng)集團(tuán)化管控，以及更強(qiáng)的適應(yīng)和變化的能力。下面主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析：

2.1 確定集中管理的基本思路

首先，在集團(tuán)組建伊始就把資金的集中化管理放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度上進(jìn)行考慮。通過(guò)資金集中管理，來(lái)強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，降低財(cái)務(wù)成本，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力，優(yōu)化資金資源配置，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，發(fā)展集團(tuán)自金融。集團(tuán)企業(yè)通過(guò)積極推行資金集中管理模式，充分彰顯集中管理的“聚財(cái)”效應(yīng) ，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)奠定基本框架；嚴(yán)格把握資金集中管理的關(guān)節(jié)點(diǎn)，充分彰顯集中管理的“生財(cái)”效應(yīng)，提高資金的流動(dòng)性和使用效率。從分散到集中，資金管理充分發(fā)揮間接價(jià)值創(chuàng)造的功能，從成本中心走向利潤(rùn)中心，從資金管理邁向財(cái)資經(jīng)營(yíng)。

眾所周知，資金集中化管理主要通過(guò)結(jié)算中心的載體落實(shí),企業(yè)集團(tuán)。要進(jìn)行財(cái)務(wù)集中控制,首要條件就是必須保證組織機(jī)構(gòu)的有效性。結(jié)算中心的存在意義就是為了調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部資金流動(dòng)和使用效率而存在的，所以對(duì)于結(jié)算中心而言，首先一點(diǎn)就是要做到徹底的貫徹到企業(yè)集團(tuán)所制定的資金政策，依照政策來(lái)管理核算分屬公司的資金賬戶(hù)。結(jié)算中心的日常工作主要針對(duì)兩方面，一方面是公司內(nèi)部的走賬，包括盈虧以及日常支出，保證自身賬目的一清二白，另一方面則是針對(duì)公司在外面的借款或是收入，兩方面分開(kāi)進(jìn)行，同時(shí)又保證兩頭的平衡，最重要的是結(jié)算中心可以有效的杜絕上文中所提到的子公司內(nèi)部私自走賬的現(xiàn)象。

2.2 建設(shè)信息化的資金集中管理平臺(tái)

信息化代表新的生產(chǎn)力和新的發(fā)展方向，已經(jīng)成為引領(lǐng)創(chuàng)新和驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型的先導(dǎo)力量。信息化是當(dāng)前市場(chǎng)所賦予的特殊要求，無(wú)論何種行業(yè)，都要面臨著信息化時(shí)代的挑戰(zhàn)，同時(shí)也是一個(gè)充滿(mǎn)機(jī)遇的時(shí)代。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)而言，信息化的高效率提供了很多的便捷，尤其是在資金管理方面，準(zhǔn)確性和效率性都能夠得到顯著的提升，是十分有必要建設(shè)的。信息化將全球聯(lián)系起來(lái)，對(duì)于全球的經(jīng)濟(jì)有著舉足輕重的影響，對(duì)于構(gòu)建信息化資金管理平臺(tái)，集團(tuán)企業(yè)不能盲目的模仿國(guó)外企業(yè)的模式，最重要的是保證對(duì)于自身的的適用性。可以借鑒的經(jīng)典案例有很多，但是國(guó)內(nèi)整體而言出于探索狀態(tài)，面臨的挑戰(zhàn)著實(shí)不小。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的要素組合創(chuàng)新和模塊化應(yīng)用，將使企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造形成聚合反應(yīng)?；ヂ?lián)網(wǎng)善用模塊化的方式，將資金或金融業(yè)務(wù)的某一部分或要素拆分之后再進(jìn)行重新組合，形成更加靈活、更加市場(chǎng)化的新的資金或金融業(yè)務(wù)。

3 加強(qiáng)培養(yǎng)資金風(fēng)險(xiǎn)的防范意識(shí)

建立健全完整規(guī)范的資金管理運(yùn)行機(jī)制,充分運(yùn)用現(xiàn)代金融、互聯(lián)網(wǎng)等管理技術(shù)加大資金集中化管理,才能增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)駕馭生產(chǎn)和資本經(jīng)營(yíng)的能力,推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，從而取得成功。資金風(fēng)險(xiǎn)防范于未然，能夠在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨之前就做好萬(wàn)全準(zhǔn)備無(wú)疑是最為穩(wěn)妥的，信息化管理平臺(tái)有足夠強(qiáng)大的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估和測(cè)評(píng)，但是這不足以保證風(fēng)險(xiǎn)的完全規(guī)避，必要的防范意識(shí)仍是不可缺少的。 防范意識(shí)的培養(yǎng)更要深入到日常的工作中，對(duì)于工作一絲不茍的態(tài)度無(wú)疑是培養(yǎng)意識(shí)的有效途徑，同時(shí)，對(duì)于資金風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)業(yè)人士的引進(jìn)也是集團(tuán)企業(yè)必須納入重點(diǎn)發(fā)展范疇之內(nèi)的，優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人士具備更好的防范意識(shí)，對(duì)于提升集團(tuán)資金整體安全性至關(guān)重要。

3.1 控制風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境

對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部的各個(gè)管理結(jié)構(gòu)的則任有著明確的規(guī)定和劃分，首先是對(duì)于高層機(jī)構(gòu)，如董事會(huì)、董事、監(jiān)理等等這些關(guān)鍵機(jī)構(gòu)的相互制衡和協(xié)調(diào)運(yùn)足哦，都需要進(jìn)行控制，這是對(duì)于降低風(fēng)險(xiǎn)的有效措施之一。員工在整個(gè)集團(tuán)中所占據(jù)的比例是相當(dāng)大的，總的來(lái)說(shuō)，集團(tuán)人事結(jié)構(gòu)無(wú)非是管理層以及員工，兩者人數(shù)的比例顯而易見(jiàn)，所以對(duì)于員工職業(yè)道德和素質(zhì)的培養(yǎng)應(yīng)當(dāng)納入到對(duì)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境控制的重要事項(xiàng)中。一些企業(yè)的員工流動(dòng)性較大，這無(wú)疑會(huì)在選擇員工時(shí)的門(mén)檻降低，整體素質(zhì)低下，往往會(huì)造成更大的風(fēng)險(xiǎn)，如工人在不明白真相的情況下罷工鬧事，其影響之大不可估量，單從這一點(diǎn)就可以看出其重要性。

3.2 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估

為了有效預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)，公司可以編制一些便于內(nèi)部控制的制度，完善了風(fēng)險(xiǎn)管理體系，實(shí)行內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督制度，設(shè)立對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，建立內(nèi)部審計(jì)管理辦法，對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)和監(jiān)督。

3.3 信息系統(tǒng)控制

由于物流公司的特殊性，公司目前信息系統(tǒng)涉及的類(lèi)型比較繁雜。應(yīng)將公司的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)施有效隔離，將業(yè)務(wù)內(nèi)網(wǎng)（局域網(wǎng)）與外網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）嚴(yán)格分離，確保了信息系統(tǒng)的安全運(yùn)行。對(duì)涉及資金業(yè)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施嚴(yán)格管理，資金業(yè)務(wù)的操作人員需憑經(jīng)過(guò)審批的各級(jí)資金審批劃撥單才能進(jìn)行操作、完成交易, 保證了劃撥資金的安全、有效。

3.4 風(fēng)險(xiǎn)管理控制

公司加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，相繼出臺(tái)《合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》、《合同管理辦法》、《案件防控管理辦法》等，全力推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)，實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理。保證風(fēng)險(xiǎn)管理制度健全，執(zhí)行有效。在資金管理方面財(cái)務(wù)公司較好地控制資金流轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)；在信貸業(yè)務(wù)方面財(cái)務(wù)公司建立了相應(yīng)的信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制程序，有較為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，使整體風(fēng)險(xiǎn)控制在較低的水平。

4 結(jié)束語(yǔ)

集團(tuán)企業(yè)推行資金辦理并非一蹴而就的單一的辦理對(duì)策，而是一個(gè)整體推進(jìn)、協(xié)調(diào)運(yùn)作的改革整個(gè)過(guò)程。在實(shí)際工作整個(gè)過(guò)程中，各企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)自身實(shí)際，采取切實(shí)可行對(duì)策，趨利避害，健全企業(yè)集團(tuán)的辦理體系和集權(quán)程度和內(nèi)部控制體系、提升信息化水平、改善銀行與企業(yè)之間的關(guān)系等，規(guī)避政策和涉稅風(fēng)險(xiǎn)，使資金集中辦理合理合法地發(fā)揮出應(yīng)有的作用，才氣順應(yīng)我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)揮。

[1]殷順平.企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題與資金集中管理途徑的探索[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2016,(23):144.[2017-08-27].DOI：10.1626 6/j.cnki.cn11-4098/f.2016.23.133

[2]譚力.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式研究[D].重慶理工大學(xué),2014.

[3]李超.A企業(yè)集團(tuán)資金管理優(yōu)化研究[D].中國(guó)海洋大學(xué),2013.

[4]杜小雨.企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理研究[D].西南財(cái)經(jīng)大學(xué),2014.

[5]潘榮良.中國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究[D].復(fù)旦大學(xué),2008.