論勘察設(shè)計行業(yè)人才梯隊建設(shè)的四大基礎(chǔ)

（中國市政工程中南設(shè)計研究總院有限公司，湖北 武漢 430000）

論勘察設(shè)計行業(yè)人才梯隊建設(shè)的四大基礎(chǔ)

張琦

（中國市政工程中南設(shè)計研究總院有限公司，湖北 武漢 430000）

勘察設(shè)計行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)能把握優(yōu)質(zhì)的人力資源是贏得持續(xù)競爭力的關(guān)鍵要素。本文通過對勘察設(shè)計行業(yè)人力資源環(huán)境的分析，從人才梯隊建設(shè)的角度出發(fā)，分析并闡述了勘察設(shè)計行業(yè)類型的企業(yè)人才梯隊建設(shè)四大基礎(chǔ)的重要性。

人才梯隊建設(shè)；有效招聘；平行崗位體系；人才評價中心

人才梯隊建設(shè)，即為避免發(fā)生人才斷層，未雨綢繆地為各個崗位培養(yǎng)接班人而進(jìn)行的人才儲備工作，其本質(zhì)應(yīng)該是一個全方位的動態(tài)過程。完備的人才梯隊建設(shè)應(yīng)包括高效能的招聘機(jī)制、科學(xué)合理的崗位路徑、完備的人才培養(yǎng)體系和健全的人才評價中心。本文就勘察設(shè)計行業(yè)的人才梯隊建設(shè)出發(fā)，重點闡述該建設(shè)需要關(guān)注的四大基礎(chǔ)，以為未來的勘察設(shè)計行業(yè)人才梯隊建設(shè)提供一定的探索基礎(chǔ)。

一、有效招聘

在勘察設(shè)計行業(yè)，人員招聘的出發(fā)點在于滿足企業(yè)發(fā)展需要，尤其注重滿足公司的各個工程項目的專業(yè)需求。由于所需專業(yè)的方向十分明朗，容易重專業(yè)而輕視了人才其他方面的特質(zhì)，從而有損招聘的效果。

一些規(guī)范的勘察設(shè)計型企業(yè)，會通過制定年度招聘計劃，向目標(biāo)群體發(fā)布招聘信息，以公開、公平、公正的方式，依照一定的錄用標(biāo)準(zhǔn)來招聘錄取新員工，從工作管理流程角度來看合情合理，也能夠較好地滿足當(dāng)前人手空缺，但是往往掩蓋了公司招聘的更深層次、更長遠(yuǎn)的本質(zhì)需求。

筆者認(rèn)為，“合適的才是最好的”。有效的招聘路徑應(yīng)該從對目標(biāo)員工的勝任力模型為起點，并由勝任力模型向員工/應(yīng)聘者傳達(dá)企業(yè)價值、標(biāo)準(zhǔn)和戰(zhàn)略方向，通過考察把握應(yīng)聘者的“核心素質(zhì)”，選拔出能夠融入本企業(yè)的公司文化且能推動公司發(fā)展的合適人才。根據(jù)哈佛大學(xué)戴維·麥克蘭德教授提出的“勝任力”概念，勝任力模型分為：知識、技能、社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)六個層次，然而，在勘察設(shè)計類型企業(yè)的招聘行為過程中，因大多屬于專業(yè)技術(shù)人才招聘，故求職者的知識、技能等基礎(chǔ)性勝任特征的考核更容易通過應(yīng)聘者的畢業(yè)院校、專業(yè)成績、所獲榮譽(yù)等將專業(yè)突出者與表現(xiàn)平庸者區(qū)分開來，然而，“是否合適”更需要通過社會角色、自我概念、特質(zhì)和動機(jī)這種鑒別性特征來甄別，這是因為鑒別性特征難以在短期內(nèi)改變和發(fā)展，在考量方面，鑒別性特征往往依賴于考官的主觀認(rèn)識能力，具有“模糊語言特征”，為能夠確切落實人才招聘的效果，崗位勝任力模型框架則為能夠涵蓋公司的各個職位的標(biāo)桿績效的特點及行為特征。

雖然勝任力模型是實現(xiàn)有效招聘的基礎(chǔ)，然則勝任力模型落實的保障則是：完備合理的崗位運作體系為框架、人才培養(yǎng)體系的“動能”提升及科學(xué)全面的人才評價中心。其后三個因素與“有效招聘”四者在實際管理中可形成人力資源管理一個PDCA。

二、靈活有效的平行崗位運營體系

崗位體系的完善，崗位提升路徑的合理化無疑是快速培養(yǎng)人才，促進(jìn)人才成長的框架型基礎(chǔ)。一套完整合理有效的崗位體系能夠充分激發(fā)有潛力員工的積極性和創(chuàng)造性，讓真正優(yōu)秀合適的候選人能夠在眾多人選中“脫穎而出”。但是，當(dāng)前大多數(shù)勘察設(shè)計行業(yè)類型的國有企業(yè)，基本仍實行的是“大一統(tǒng)”的專業(yè)技術(shù)崗位管理體系，該體系是專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)通道管理的一項基本制度，盡管在穩(wěn)定和推動專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)方面發(fā)揮了較好的推動作用。然而，隨著業(yè)內(nèi)經(jīng)營管理模式日新月異的發(fā)展，“大一統(tǒng)”的專業(yè)技術(shù)崗位管理體系在自主創(chuàng)新地實現(xiàn)人力資源合理配置方面具有明顯的局限性，主要體現(xiàn)在“玻璃天花板”“終身制”“論資排輩”等方面，這些往往限制了崗位激勵作用的發(fā)揮，弱化了競爭向上的人才環(huán)境，崗位設(shè)置剛性過大，因部分高級崗位的“剛性”任職條件讓部分優(yōu)秀青年人才無法受聘于相應(yīng)的崗位，限制了專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展廣度和速度。

因此，在采用專業(yè)技術(shù)崗位管理體系的同時，我們可以積極探索更為靈活有效的崗位空間，使其與傳統(tǒng)的“大一統(tǒng)”崗位體系平行，讓專業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)生涯發(fā)展由原先的“單條腿”支撐變?yōu)椤皟蓷l腿”走路。作為專業(yè)技術(shù)人員的另一條職業(yè)發(fā)展通道，首先須確保崗位設(shè)置的科學(xué)性，即定性與定量相結(jié)合的，充分發(fā)揮崗位的積極導(dǎo)向作用。以中南市政設(shè)計院為例，該院的設(shè)計部門大多承擔(dān)的是關(guān)乎國計民生的基礎(chǔ)建設(shè)需求，通常任務(wù)重，時間節(jié)點緊，需要高水平團(tuán)隊的“集體攻堅”方可拿下，所以在定量方面，其崗位設(shè)置須有利于“團(tuán)隊建設(shè)”，以承接的設(shè)計任務(wù)為主要依據(jù)，同時以人才盤點和部門可分配經(jīng)費的精確測算為保證；在定性地分析各個合作專業(yè)的工作特點、難點和重點的基礎(chǔ)上，綜合確定具有“用業(yè)績說話”“用任務(wù)完成情況說話”“崗位固定，人員流動”“能上能下，能進(jìn)能出”的崗位機(jī)制以及相對應(yīng)的崗位津貼標(biāo)準(zhǔn)，以保證崗位設(shè)置的科學(xué)性、靈活性和有效激勵性。

隨之，在崗位晉升通道上以培養(yǎng)體系作為“動力引擎”，讓優(yōu)秀合適的人才在科學(xué)靈活的崗位雙通道上，以完善的培養(yǎng)體系為發(fā)展動能，實現(xiàn)快速成長。

三、人才培養(yǎng)體系的“動力”提升

很多勘察設(shè)計企業(yè)在人才培養(yǎng)方面投入力度很大，但一般收效甚微，在很多關(guān)于這方面的研究中，容易歸因于公司高層的不重視。但筆者通過近兩年對幾家業(yè)內(nèi)企業(yè)的培訓(xùn)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這些公司在培訓(xùn)工作上投入了大量的財力和人力，可仍舊沒有達(dá)到其理想的效果,究其癥結(jié)在于培養(yǎng)體系缺乏激勵性?？傮w上勘察設(shè)計型企業(yè)的員工培養(yǎng)主要有兩方面：一是傳幫帶，另一方面公司組織安排的各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)，確切落實這兩方面工作，充分激勵相關(guān)人員全身心投入，促使培養(yǎng)體系的運作生效是關(guān)鍵因素。

1、“傳幫帶”制度化

在現(xiàn)代化企業(yè)管理的思想下，“以老帶新”的“傳幫帶”機(jī)制，應(yīng)是連接專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展的傳統(tǒng)路徑與靈活的現(xiàn)代發(fā)展路徑最直接有效的“橋梁”。除了在職業(yè)技能上給予幫助和指導(dǎo)，相比于各種培訓(xùn)課程，“傳、幫、帶”的優(yōu)越性更體現(xiàn)在傳承“企業(yè)文化”、凝聚團(tuán)隊合力、鍛造員工忠誠等精神塑造方面。但因企業(yè)內(nèi)部的事權(quán)糾葛、利益扭結(jié)，老員工與年輕員工各自的思想、知識技能上的差異，往往造成員工代際間的隔膜與提防。

2、培訓(xùn)管理模式“微化”

勘察設(shè)計型企業(yè)在培訓(xùn)管理中最常見的問題一是“工學(xué)矛盾”，二是缺乏培訓(xùn)效果在實際工作中的有效反饋。針對以上兩點問題，筆者建議將培訓(xùn)管理模式從資源層面和運營層面進(jìn)一步“微化”：

（1）根據(jù)勘察設(shè)計行業(yè)內(nèi)的從業(yè)人員大多時間零碎，故在培訓(xùn)資源層面，公司可順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的潮流，更多地開發(fā)、組織和安排一些線上形式，內(nèi)容短小的“微課程”，以方便用戶在碎片化的時間里用手機(jī)終端學(xué)習(xí)觀看，可適當(dāng)引進(jìn)專業(yè)機(jī)構(gòu)指導(dǎo)公司的課程開發(fā)；師資上著眼于公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)帶頭人，將公司的管理骨干納入內(nèi)訓(xùn)師隊伍，以便于將培訓(xùn)常態(tài)化，使培訓(xùn)與管理充分融合為一體。

（2）實現(xiàn)培訓(xùn)的“碎片式”運營，即充分利用“碎片化”的時間開展培訓(xùn)工作。從培訓(xùn)需求的征集到培訓(xùn)計劃的擬訂和培訓(xùn)對象的選擇，再到培訓(xùn)的執(zhí)行，培訓(xùn)的效果評估，均可突破以部門為邊界劃分的局限性，在如前所述的靈活有效的平行崗位體系之基礎(chǔ)上，聚焦于崗位和人員隊伍銜接，以“人才梯隊”的銜接型崗位技能為“核心”，重點關(guān)注各崗位科目的業(yè)務(wù)實際；在“微”培訓(xùn)理念中，也無須過多地專門安排學(xué)習(xí)研討會，而是可在管理骨干的帶頭下充分利用碎片式的時間，開展“見縫插針”式的集體學(xué)習(xí)研討活動；培訓(xùn)效果評估亦無須開展專門的評估工作，只需在工作中是否解決了實際問題，結(jié)合業(yè)務(wù)能力、工作績效的變化，來驗證培訓(xùn)成效，且做好培訓(xùn)效果的事后管理。

四、成立科學(xué)全面的人才評價中心

很多公司也逐漸開始關(guān)注人才評價中心的技術(shù)層面，如中南市政院多年前引進(jìn)了思科的人才素質(zhì)測評系統(tǒng)，在人才的初步甄選中起到了有效的淘汰作用，然而人才素質(zhì)測評系統(tǒng)僅是科學(xué)全面的人才評價中心的一部分，科學(xué)全面的人才評價中心應(yīng)是定性與定量相結(jié)合，評價規(guī)則客觀而不武斷，評價指標(biāo)科學(xué)而不隨意的一整套人才評價制度。關(guān)鍵在于以下幾個方面：

1、避免出現(xiàn)“評價主義”

“評價主義”是指在人才評價中“重評價，輕管理”，尤其是評價的事前、事中及事后的管理。一方面，要避免過于倚重某一個方面的評價技術(shù)。如，過于倚重人才測評結(jié)果而造成在人選甄選時的“一葉障目”。通常來講，人才測評系統(tǒng)在進(jìn)行末位淘汰的作用更為明顯，可以很明顯的分析出個人的短板，但是卻并不能完全真實地反映個人的整體能力；另一反面，避免“光暈效應(yīng)”“成見效應(yīng)”等容易出現(xiàn)的夸大型社會印象造成放置其他方面的考量因素而不顧，卻讓“先入為主”的觀念左右了人才評價結(jié)果；再者，有些企業(yè)往往陷入“考核主義”，一切評價皆以績效考核結(jié)果為準(zhǔn)，卻無視考核機(jī)制的完善與否。故在人才評價中心機(jī)制中，需要有完整的員工管理資料，不僅僅局限于個人信息檔案，還要有全面的工作檔案、成長檔案等，以便于開展全方位多途徑的人才評價活動。同時建立第三方的人才評價選拔監(jiān)督機(jī)制和追責(zé)申訴機(jī)制，對于不公正、不合理的評價結(jié)論可給予一定的彈性管理辦法。

2、為人才評價中心的建立開放式制度環(huán)境

在成立人才評價組織時，須明確責(zé)任分工、確立評價對象、制訂人才評價方案及評分標(biāo)準(zhǔn)、評價結(jié)論管理和評后管理均做到及時向評價對象反饋結(jié)果，并及時安排與評價對象的評價反饋面談，對其做好相應(yīng)的思想工作，努力使評價對象與評價結(jié)論實現(xiàn)統(tǒng)一，并適時公示評價，及時兌現(xiàn)評價結(jié)果。

最后，系統(tǒng)性地分析人才評價過程中的是非功過，積累經(jīng)驗，以作為下輪評價方案制訂和人才評價工作實施的前車之鑒。

五、結(jié)束語

綜上所述，人才梯隊建設(shè)是人力資源管理質(zhì)量環(huán)的全周期型工作，關(guān)乎招聘、崗位體系、人才發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)及人員考評等各方面，人才梯隊建設(shè)的完善程度與公司的管理水平緊密相關(guān)，人力資源部的相關(guān)員工在該項工作中屬關(guān)鍵推動者，且人力資源各項工作的細(xì)化水平和落實效果與人才梯隊建設(shè)的結(jié)果息息相關(guān)。

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（責(zé)任編輯：胡冬梅）