人力資源測評在績效管理中的應(yīng)用

文/焦琰棋，中國社會科學(xué)院研究生院

人力資源測評在績效管理中的應(yīng)用

文/焦琰棋，中國社會科學(xué)院研究生院

隨著現(xiàn)代社會的發(fā)展，人力資源在社會資源中的重要性日漸凸顯，各個企業(yè)之間的人才競爭也是越來越激烈。為了更好地開發(fā)和管理人力資源個體，應(yīng)用績效管理的方法來培養(yǎng)人才，考核人才并制定獎懲措施激勵人才愈加顯得重要。而隨著人力資源逐漸凸顯其重要性，將人力資源測評應(yīng)用到績效管理中，建立合理的用人和選人機制，能夠更好地挖掘企業(yè)人力資源的價值，為企業(yè)培養(yǎng)更為優(yōu)秀的人才，使員工更好地為企業(yè)做出貢獻，從而提高企業(yè)的競爭力。本文簡介了績效管理的相關(guān)概念，分析了人力資源測評在績效管理應(yīng)用過程中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上提出相應(yīng)對策。

人力資源；績效管理；測評方法；存在問題；完善措施

1 人力資源在績效管理中的主要作用

1．1 績效管理促進組織和個人績效的提升

績效管理是以完成組織目標、部門目標為目的進行績效計劃設(shè)計，然后管理者通過輔導(dǎo)溝通，發(fā)現(xiàn)下屬員工在工作中出現(xiàn)的問題，及時提供輔導(dǎo)和幫助。在績效考核過程中，通過公平合理的方式評價個人和部門對企業(yè)的貢獻，并根據(jù)考核結(jié)果比較高低績效員工和部門之間的差距，鼓勵下屬揚長避短，從而更好地提高組織和個人的績效。

1．2 提高員工積極性

企業(yè)員工都會比較在意企業(yè)通過何種方式來表現(xiàn)自身的工作成績，并且也希望企業(yè)能夠告知他們?nèi)绾胃玫靥岣吖ぷ餍б??？冃Ч芾碇械目冃Э己谁h(huán)節(jié)能夠以評分或者其他具體的表現(xiàn)形式來反饋員工的工作表現(xiàn)，從而能夠幫助員工更好地了解自身的工作情況以及存在的不足，有助于員工更積極地改進工作績效。

1．3 便于組織進行人事決策

績效管理通過績效考核及考核結(jié)果應(yīng)用，可充分根據(jù)績效考核的評價結(jié)果能反映員工的能力、知識及其他的一些品質(zhì)，可用于發(fā)現(xiàn)員工、組織中存在的問題，也有助于組織管理人員挖掘部門中的人才，從而更好地進行人事決策如提升員工、辭退不合格員工及調(diào)配員工、調(diào)整薪酬等。

2 人力資源測評在績效管理中的應(yīng)用

2．1 關(guān)鍵績效指標法

KPI指標的提取的具體實現(xiàn)步驟如下：第一步：分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，對其進行分析，然后建立主要業(yè)務(wù)流程與各子目標之間的聯(lián)系。通常情況下企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標可分解為幾項主要的支持性子目標，并且這些子目標與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程之間是具有聯(lián)系的。第二步：確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標。還需進一步確認這些本身的總目標，以支持戰(zhàn)略子目標的完成。第三步：建立各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。這個步驟是將戰(zhàn)略目標的更進一步的細化和具體化，在更微觀的層面建立指標、流程與職能之間的聯(lián)系。第四步：提取部門級 KPI 指標。這個步驟是在建立了上述指標、流程與職能之間的聯(lián)系的基礎(chǔ)上進行的。第五步：目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一。

2．2 360度測評法

360度測評法最大的特點在于它不是定位與員工之間的比較，而是定位在員工的自我評價、改進和發(fā)展。與傳統(tǒng)的測評方法相比，360 度績效測評收集的信息更為全方位，使得管理人員可以從多個角度來測評被測評者，從而可以因避免出現(xiàn)測評者的暈輪效應(yīng)、偏寬或偏嚴和感情效應(yīng)等現(xiàn)象，也就使得績效測評能夠更為客觀而全面。在現(xiàn)代人力資源管理中，績效測評已經(jīng)不僅僅是為了給行政管理提供決策依據(jù)，更多的是為了更好地引導(dǎo)員工行為，指導(dǎo)他們更好地改進自身，提高員工工作績效。因此，360 度績效測評十分適應(yīng)現(xiàn)代社會的人力資源管理過程。但是，它也存在一些缺點。過分依賴于360度績效測評方法，容易誤導(dǎo)員工走向誤區(qū)，以做事方式為其行為指導(dǎo)，而忽視了眼前進行的工作。同時，360度績效測評需要較高的成本，過高的成本可能會蓋過測評所帶來的價值。

2．3 目標管理方法

目標管理的實現(xiàn)一般包括如下四個的步驟：第一步：建立一套完整的目標體系。由于目標管理方法重視目標的制定，因此，建立完成的目標體系是最首要的步驟。這項工作需要上下級的共同參與，一般是從企業(yè)的最高主管部門開始的，層層下方，逐級確定目標。建立完成的目標體系后，每個部門都應(yīng)該具有了明確的目標，并且每個目標都有人明確負責。第二步：組織實施。在已經(jīng)實現(xiàn)目標體系制定的基礎(chǔ)上，就應(yīng)該注意權(quán)利的下放。主管人員只需要注重綜合性管理，其他權(quán)利下放給下級人員。能夠完成目標則依賴于執(zhí)行者的自我控制。第三步：檢查和評價。目標管理方法注重目標的完成情況，因此，應(yīng)該定期對各級部門的目標完成情況進行檢查和評價。檢查方法可靈活多樣，可自檢，也可互檢。對于最終的檢查評價結(jié)果，應(yīng)實行獎懲制度。第四步：確定新的目標，重新開始循環(huán)。

3 人力資源測評在績效管理中存在的問題

3．1 工作分析不到位

工作分析是完成人力資源管理其他工作的前提，是人力資源管理其他職能活動的基礎(chǔ)，因此，工作分析雖然看上去不重要，實際上在整個人力資源管理系統(tǒng)中十分重要的。但在具體工作中，多數(shù)企業(yè)仍不夠重視工作分析，往往就導(dǎo)致具體的工作分析不到位，經(jīng)常走入工作分析誤區(qū)。最常見的有：重結(jié)果、輕過程；重技術(shù)、輕理念；重形式、輕應(yīng)用。重繁復(fù)、輕簡潔等。

3．2 測評指標設(shè)計不科學(xué)

很多企業(yè)設(shè)計的測評指標、評價標準，沒有考慮以上因素。從而在績效管理實現(xiàn)過程中，出現(xiàn)績效測評定性指標過多，定量指標過少，使得績效測評過程主觀評價權(quán)重增大，客觀評價權(quán)重太低，測評的隨意性加大。比如測評指標僅僅有“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”和“不稱職”等幾個級別，每一個級別的評定只有一個定性的評價標準，而沒有量化的標準，從而使得最終的績效測評結(jié)果主觀性偏大，每一個級別之間的界限不明確，測評結(jié)果不具科學(xué)性。

3．3 績效測評信息溝通不暢

“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”是績效測評的主要目的，但是在具體的應(yīng)用過程中，很多企業(yè)往往沒能夠取得績效測評預(yù)期的目標。很多時候，之所以不能達到績效測評理想的效果，是因為績效測評信息溝通不夠暢通。缺乏有效的溝通，員工與管理者之間缺少交流，員工對績效測評的參與度不夠高，從而使得績效測評不夠全面，脫離崗位職責。不全面、準確度不高的績效測評，不可避免地會降低績效測評的信度，從而影響績效測評的實施。

3．4 績效測評往往出現(xiàn)偏差

績效測評偏差，指的是績效測評人員在觀察和評價被評價者，實施績效測評過程中，無意識地出現(xiàn)的系統(tǒng)性偏差。這些偏差往往是難以消除的，因為績效測評人員在測評過程中并不知道自己已進入了偏差誤區(qū)，從而當他們意識到測評過程中產(chǎn)生了偏差，也無法較好地修正這些已造成的偏差，繼而使得績效測評結(jié)果不合理，大大降低了績效測評結(jié)果的信度和效度。

3．5 測評結(jié)果無反饋

績效管理是一個績效計劃制定、信息溝通、考核及考核結(jié)果應(yīng)用四個環(huán)節(jié)形成的循環(huán)過程。但是，大部分企業(yè)往往只注重制定績效計劃，完成績效考核等工作，卻忽視了績效考核結(jié)果的應(yīng)用。于是，在企業(yè)日常的績效管理工作中，我們常常會遇到這樣一種情況，企業(yè)實施了績效測評，但是測評結(jié)果卻被作為秘密文件由企業(yè)高管和人力資源部門進行保管。這樣一種現(xiàn)象，使得績效管理的效用大打折扣，企業(yè)員工無法通過績效測評結(jié)果來發(fā)現(xiàn)自身的問題，改善自身的職業(yè)技能。

4 加強人力資源測評在績效管理中有效措施

4．1 各層次人員正確理解績效測評

完善績效測評的應(yīng)用，首先，應(yīng)幫助企業(yè)各層人員了解績效測評的目的?？冃y評的目的可分為五類：1）企業(yè)員工晉升、解雇和調(diào)整崗位的量化依據(jù)。2）確定企業(yè)員工工資水平、獎懲情況的依據(jù)。3）開發(fā)員工潛能和培訓(xùn)教育的依據(jù)。4）依據(jù)測評結(jié)果制定激勵措施，調(diào)整人事政策。5）將測評結(jié)果提供給營銷、財務(wù)、研發(fā)等部門作為決策參考。

4．2 建立科學(xué)明晰的績效測評指標

不合理的績效測評指標，會大大降低員工的積極性，影響績效管理的應(yīng)用效果。科學(xué)的績效測評指標，應(yīng)參照職能標準等級表，對應(yīng)每位職工的具體工作內(nèi)容，確定每位員工的職能標準，進而設(shè)計適度且具體的績效指標，不能過于盲目，應(yīng)該給員工一種“努力工作可以實現(xiàn)”的感覺。同時，由于各個測評指標相對不同的測評對象來說，會有不同的地位和作用，因此，還應(yīng)該參考多方面的意見，合理設(shè)置績效指標的權(quán)重。

4．3 ．加強有效溝通，確?？冃y評實效

為確保能有效進行溝通，在績效設(shè)計階段應(yīng)該要充分了解員工的要求，減少測評的片面性和主觀性；在測評實施階段，注重與員工面談，力求測評結(jié)果能根據(jù)員工的工作業(yè)績和困難程度做到合理公正；測評結(jié)果完成后，及時與員工進行溝通，使員工更好了解組織的評價，幫助他們改進自身的工作。通過有效溝通，能夠提高員工的參與度，達到績效測評的預(yù)期目的。

4．4 重視測評結(jié)果的反饋

測評結(jié)果是整個績效管理過程中十分重要的數(shù)據(jù)，充分利用這些數(shù)據(jù)能夠為企業(yè)的健康發(fā)展做出重大貢獻。但是，往往很多企業(yè)都選擇將這些數(shù)據(jù)進行保密處理，而不及時反饋給企業(yè)員工。因此，企業(yè)應(yīng)該重視測評結(jié)果的反饋，通過測評結(jié)果反饋，讓員工了解自身的缺陷及可提升空間，同時，員工也可在了解當前績效測評政策的基礎(chǔ)上提出自己的意見，幫助企業(yè)更好的修改績效測評策略，提高績效管理水平。

4．5 縮短績效測評周期，提高測評效率

企業(yè)的績效測評周期是半年或年終進行，這種周期設(shè)置往往不能夠很好地反映員工的成績和不足，不利于企業(yè)對人力資源個體的管理和開發(fā)。因此，可增加月度測評、季度測評和日常測評，縮短測評周期，充分結(jié)合各種測評機制。這樣，企業(yè)能更好地掌握員工的日常工作態(tài)度，了解員工完成工作任務(wù)的情況，通過階段性評價員工績效，更好地及時發(fā)現(xiàn)問題，制定相應(yīng)改善策略，提高員工的工作績效。

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