阿米巴、人單合一、單邊平臺、事業(yè)部，到底哪種適合你？

文/汪鵬 北京北大縱橫管理咨詢有限責(zé)任公司合伙人魏煒 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授、商業(yè)模式專家

阿米巴、人單合一、單邊平臺、事業(yè)部，到底哪種適合你？

文/汪鵬 北京北大縱橫管理咨詢有限責(zé)任公司合伙人魏煒 北京大學(xué)匯豐商學(xué)院教授、商業(yè)模式專家

商業(yè)模式創(chuàng)新需要組織模式的支持，理清四種組織模式的特點(diǎn)和適用范圍，可以幫助企業(yè)更好地實(shí)施創(chuàng)新。

在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)的管理創(chuàng)新不僅可以發(fā)生在戰(zhàn)略和商業(yè)模式等宏觀層面，更可以發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，將企業(yè)像分子一樣打開，在原子層面開展變革與創(chuàng)新。日本京瓷，中國的海爾、韓都衣舍、蘇寧的實(shí)踐充分說明了這個(gè)道理，它們分別代表了阿米巴、人單合一、單邊平臺（也稱為平臺化組織，與多邊平臺相對應(yīng)）、事業(yè)部四種商業(yè)模式（業(yè)務(wù)活動的安排）和組織模式（管理活動為主）。這四種火遍企業(yè)界的模式之間有何區(qū)別？本文將分別從操作要領(lǐng)、典型特征等多個(gè)維度一一闡述。

四種模式的操作要領(lǐng)

這四種商業(yè)模式和組織模式在企業(yè)里的具體操作有著明顯區(qū)別。阿米巴在拉丁語中本來是一種單細(xì)胞的生物，它具備可以改變形狀，進(jìn)行細(xì)胞分裂，并不斷繁衍下去的生理功能。對企業(yè)而言，阿米巴是根據(jù)不同產(chǎn)品、工序、客戶或地區(qū)等，將大組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算的微型團(tuán)體。阿米巴是公司中最小基層組織，也就是最小的工作單位。每個(gè)阿米巴小組由10人左右組成，是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，持續(xù)自主成長，讓員工參與經(jīng)營管理，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

與阿米巴對比起來，人單合一模式中自主經(jīng)營體的分級分類更明顯。在該模式中，自主經(jīng)營體分為三級，一級一線經(jīng)營體、二級平臺經(jīng)營體和三級戰(zhàn)略經(jīng)營體。一線經(jīng)營體直接面對用戶，每個(gè)一線自主經(jīng)營體直接面對市場，為所負(fù)責(zé)的用戶群創(chuàng)造價(jià)值。一線經(jīng)營體又劃分為三類經(jīng)營體，包括市場經(jīng)營體、型號經(jīng)營體和線體經(jīng)營體。市場經(jīng)營體提供差異化的用戶解決方案，創(chuàng)造用戶需求；型號經(jīng)營體創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)滿足用戶需求；線體經(jīng)營體提供即需即供的供應(yīng)鏈服務(wù)，將差異化、零缺陷的產(chǎn)品快速送達(dá)用戶。二級平臺經(jīng)營體為一線經(jīng)營體提供資源和專業(yè)的服務(wù)支持。三級戰(zhàn)略經(jīng)營體，即原來的領(lǐng)導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，同時(shí)為經(jīng)營體配置資源，幫助一級和二級經(jīng)營體達(dá)成目標(biāo)。

單邊平臺的操作方式與阿米巴、人單合一明顯不同，把每個(gè)具備單獨(dú)要素能力的“單個(gè)環(huán)節(jié)”或“多個(gè)環(huán)節(jié)的組合”（以達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)邊界為限），轉(zhuǎn)換成以其為中心的“業(yè)務(wù)自主體”（以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界為限），并為這些業(yè)務(wù)自主體搭配具備互補(bǔ)資源能力組合的商業(yè)模式。例如：韓都衣舍將傳統(tǒng)服裝企業(yè)的代購、選款、運(yùn)營三個(gè)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)自主體。每個(gè)業(yè)務(wù)自主體由買手、視覺人員、運(yùn)營人員等構(gòu)成，獨(dú)立運(yùn)營，相互競爭，而公司為其提供流量、品牌、供應(yīng)鏈等基礎(chǔ)服務(wù)。

事業(yè)部在這四種模式中最為常見，企業(yè)界的運(yùn)用也最成熟。具體操作方式是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下以產(chǎn)品類別、市場地區(qū)、客戶群體、銷售渠道等劃分的具有相對獨(dú)立性的經(jīng)營單位。各事業(yè)部實(shí)行嚴(yán)格的獨(dú)立核算，并在內(nèi)部經(jīng)營管理上擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。隨著跨國公司的增多，企業(yè)（集團(tuán)）規(guī)模越來越大，管理幅寬和產(chǎn)品門類日漸復(fù)雜，事業(yè)部組織模式在企業(yè)間運(yùn)用越來越多。

各自典型特征

我們可以根據(jù)企業(yè)的具體操作實(shí)踐，來總結(jié)這四種模式的典型特征。阿米巴注重透明經(jīng)營，即在公司內(nèi)部，以互相信賴為基礎(chǔ)開展經(jīng)營，會計(jì)以及所有業(yè)務(wù)全部公開，形成一種透明的體系。在透明經(jīng)營的同時(shí)，阿米巴也強(qiáng)調(diào)高度量化、及時(shí)改進(jìn)和提升。阿米巴的主管每天都收集數(shù)據(jù)信息，計(jì)算收支，當(dāng)訂單、銷售、生產(chǎn)發(fā)生變化時(shí)，便迅速采取對策。由于阿米巴是一個(gè)利潤中心，因此各阿米巴采取對策時(shí)，須貫徹“銷售最大化，費(fèi)用最小化”的原則，強(qiáng)調(diào)“售價(jià) - 成本 =利潤”。

人單合一模式下，自主經(jīng)營體強(qiáng)調(diào)：端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系。端到端就是從用戶的痛點(diǎn)出發(fā)，再到用戶的需求滿足為止，即從用戶端再到用戶端。員工不再由上級設(shè)定目標(biāo)，而是一切從用戶出發(fā)，從用戶不滿意到用戶滿意全流程的閉環(huán)。同一目標(biāo)就是整個(gè)自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)共同目標(biāo)，所有團(tuán)隊(duì)成員都按照這同一目標(biāo)來滿足用戶需求。倒逼體系是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自主經(jīng)營體成員可以要求平臺提供所需資源，倒逼到每一個(gè)人和流程，把整個(gè)體系調(diào)動起來。消費(fèi)者需求成為指導(dǎo)，推動內(nèi)部變革，而管理者則成為資源提供者。

單邊平臺模式中的“平臺”是一個(gè)有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的專業(yè)化平臺，并在品牌、金融、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、人力資源等基礎(chǔ)設(shè)施方面賦能。平臺上的“業(yè)務(wù)自主體”負(fù)責(zé)某些業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)（如銷售、生產(chǎn)或研發(fā)等工作），其構(gòu)成也要達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界。業(yè)務(wù)自主體之間要達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)。

而事業(yè)部則與一般職能部門明顯不同，每一個(gè)事業(yè)部都是相對獨(dú)立的單元，在市場上都有自己的競爭對手，實(shí)行獨(dú)立核算。有一個(gè)負(fù)責(zé)的經(jīng)理掌管事業(yè)部的戰(zhàn)略和利潤決策。各事業(yè)部均為利潤中心，事業(yè)部之間的經(jīng)濟(jì)往來也遵循等價(jià)交換原則。

單邊平臺的操作方式與阿米巴、人單合一明顯不同，把每個(gè)具備單獨(dú)要素能力的“單個(gè)環(huán)節(jié)”或“多個(gè)環(huán)節(jié)的組合”，轉(zhuǎn)換成以其為中心的“業(yè)務(wù)自主體”，并為這些業(yè)務(wù)自主體搭配具備互補(bǔ)資源能力組合的商業(yè)模式。

不同適用范圍

實(shí)踐中，阿米巴、人單合一、單邊平臺、事業(yè)部是否可以劃分企業(yè)所有環(huán)節(jié)和活動呢？答案是否定的。阿米巴模式更適合業(yè)務(wù)活動（銷售、生產(chǎn)、服務(wù)等各環(huán)節(jié)），職能類的管理活動需盡量減少使用。而同一類業(yè)務(wù)可以劃分為很多個(gè)阿米巴。每個(gè)阿米巴的客戶，有可能是外部客戶，也有可能是企業(yè)內(nèi)部（價(jià)值鏈下游）的另一個(gè)阿米巴。

人單合一模式中，業(yè)務(wù)活動和管理活動都可以劃分為自主經(jīng)營體。因?yàn)槿藛魏弦荒Ｊ街械穆毮懿块T（綜合部、財(cái)務(wù)部等）也是利潤中心。公司會根據(jù)整個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)的總收入乘以一定的百分比來核算職能部門的收入。人單合一中同類業(yè)務(wù)也可以劃分為很多個(gè)“自主經(jīng)營體”（像葡萄一樣），劃分后的自主經(jīng)營體的服務(wù)對象，可能是企業(yè)內(nèi)部（另一個(gè)自主經(jīng)營體），也可能是企業(yè)的外部客戶。

單邊平臺的劃分對象主要是業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，同一類業(yè)務(wù)可以劃分為很多個(gè)。劃分時(shí)需要對原來價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)、職能（管理活動）、資源能力重新配置，也就是切割和重組。其中切割又有三種方式：分解、分割和分拆。即分解活動環(huán)節(jié)、分割職能、分拆資源能力。分解“活動環(huán)節(jié)”，類似于切割產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。例如，生豬養(yǎng)殖按照活動環(huán)節(jié)可分為飼料和種豬供應(yīng)、飼養(yǎng)、銷售等。分割“職能”，如任何一個(gè)管理活動環(huán)節(jié)都可以分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、執(zhí)行等。分拆“資源”，例如飼養(yǎng)這個(gè)活動環(huán)節(jié)，可能涉及土地、資金、管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、勞動力等資源。每個(gè)活動環(huán)節(jié)、職能或者資源能力及其組合，都有潛力成為一個(gè)獨(dú)立的“業(yè)務(wù)自主體”，其對象可能是企業(yè)內(nèi)部，也可能是企業(yè)的外部客戶。

劃分事業(yè)部時(shí)，一般一類業(yè)務(wù)（產(chǎn)品、區(qū)域、客戶群、銷售渠道等）只有一個(gè)。因此與以上三種模式對比起來，事業(yè)部的規(guī)模一般較大。事業(yè)部服務(wù)的客戶，一般是企業(yè)的外部客戶。

邊界依據(jù)各異

這四種模式在劃分時(shí)邊界的確定依據(jù)也完全不同。阿米巴劃分的邊界由小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值確定。小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值是衡量人均效率、人均產(chǎn)值的指標(biāo)，其計(jì)算方法為：小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值=（收入-費(fèi)用-成本）/工作總時(shí)間。工作總時(shí)間包括人的數(shù)量和加班時(shí)間，成本不包括員工的工資。公司依據(jù)各個(gè)阿米巴的小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值的數(shù)據(jù)對比、波動變化作為設(shè)施和技術(shù)改進(jìn)的基準(zhǔn)，并對整個(gè)公司的組織進(jìn)行經(jīng)常性的審視，進(jìn)而分配阿米巴規(guī)模和劃定業(yè)務(wù)范圍。

相比而言，人單合一的劃分最為精細(xì)，直接劃分到每一位員工。海爾檢驗(yàn)三級戰(zhàn)略經(jīng)營體工作是否到位的標(biāo)準(zhǔn)是：其能否使二級平臺經(jīng)營體盈利。對于二級經(jīng)營體而言，只有當(dāng)各類一線經(jīng)營體都盈利，二級經(jīng)營體才算成功。對于一線經(jīng)營體，海爾為終端員工制定了包含市場目標(biāo)、市場訂單、市場效果和市場報(bào)酬四項(xiàng)內(nèi)容的工作標(biāo)準(zhǔn)，從而實(shí)現(xiàn)每一位員工都是自主經(jīng)營的主體。

單邊平臺邊界確定的原則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”指企業(yè)增加某一要素的投入（資金、人員、機(jī)器等），其每單位投入所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益在提高。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)從1個(gè)人擴(kuò)到10個(gè)人，人均利潤都在增長，這就是規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但繼續(xù)擴(kuò)張人員時(shí)，其人均利潤就開始下降，就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)?！胺秶?jīng)濟(jì)”指的是當(dāng)企業(yè)經(jīng)營范圍（產(chǎn)品、涉足環(huán)節(jié)等）擴(kuò)大時(shí)，某要素（資金、人員、機(jī)器等）每單位投入的經(jīng)濟(jì)效益提高。一個(gè)企業(yè)從原材料采購（1個(gè)環(huán)節(jié)）一直擴(kuò)張到包括設(shè)計(jì)開發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)制造（3個(gè)環(huán)節(jié)），其單位投入的經(jīng)濟(jì)效益（經(jīng)常性總資產(chǎn)回報(bào)率、人均凈利潤等）一直在提升，這就是范圍經(jīng)濟(jì)。當(dāng)單位投入的經(jīng)濟(jì)效益開始下降，就是范圍不經(jīng)濟(jì)。

事業(yè)部最常見的是依據(jù)產(chǎn)品、區(qū)域、顧客、銷售渠道等明顯不同，導(dǎo)致市場策略和組織管理方式明顯不同，進(jìn)而根據(jù)業(yè)務(wù)特性、管理水平（集團(tuán)管控能力、明確的權(quán)責(zé)體系、激勵(lì)機(jī)制等）、人才儲備、亞文化特征、協(xié)同協(xié)作等綜合確定邊界。

組織要求差異明顯

組織特征和組織要求是這四種模式實(shí)施落地的直接支撐。阿米巴、人單合一、單邊平臺、事業(yè)部在組織特征和組織要求方面，差異非常大。阿米巴模式要求組織相對柔性，且能開展頻繁的組織再造。阿米巴組織內(nèi)的人員是流動的，阿米巴組織的大小、組合可以隨工作量的大小、產(chǎn)品品種變化而變化，在單個(gè)阿米巴內(nèi)經(jīng)營成績不佳時(shí)也會將小組重新組合。

人單合一則采用了“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部管理者和員工共同接受市場的指揮，員工直接面對和服務(wù)顧客，主動向管理者要滿足客戶需求的資源；管理者變?yōu)橘Y源提供者，給員工提供資源和服務(wù)?！暗谷恰钡慕M織能讓員工直接面對市場，準(zhǔn)確發(fā)掘和快速滿足需求，提高積極性和創(chuàng)造力。管理者的工作是滿足一線員工的需求，通過整合和提供資源，為員工賦能。

單邊平臺的組織特點(diǎn)是“大平臺+小前端”。大平臺是指平臺的功能越來越強(qiáng)大，為前端在信息共享、協(xié)調(diào)整合資源、品牌支持等方面賦能，并不斷對“小前端”開展人才盤點(diǎn)、績效評估、構(gòu)建專家地圖等方式，幫助其一起成長。“小前端”直接面對消費(fèi)者和市場，更加靈活和高效。市場和用戶會用腳投票，自然篩選優(yōu)秀的業(yè)務(wù)自主體和淘汰落后的業(yè)務(wù)自主體。

事業(yè)部的組織則相對靜態(tài)，有相對明確的權(quán)責(zé)界面，且大多數(shù)為“正三角”。管理者位于頂端，員工位于底部，員工接受和執(zhí)行管理者層層下達(dá)的指令。

核算方式區(qū)別顯著

雖然都是利潤中心，但這四種模式的核算方式卻有著顯著的區(qū)別。阿米巴采用“單位時(shí)間核算表”來核算小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值。單位時(shí)間核算表里面的科目比一般的會計(jì)科目更精細(xì)，有利于各阿米巴找出提升方向。單位時(shí)間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化，還追求小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值最大化。同時(shí)單位時(shí)間核算制還提供了一個(gè)清晰的損益平衡點(diǎn)，即員工的小時(shí)工資等于單位時(shí)間附加值的平衡點(diǎn)。阿米巴組織通過小時(shí)經(jīng)濟(jì)附加值來計(jì)算員工單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值，再與單位時(shí)間平均勞務(wù)費(fèi)進(jìn)行對比。如果阿米巴的單位時(shí)間附加值超出單位時(shí)間平均勞務(wù)費(fèi)，就表示盈利。反之就表示該阿米巴虧損。因此，各阿米巴為了提高業(yè)績，必須提高生產(chǎn)效率，縮短工作時(shí)間。這種引入時(shí)間管理概念進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的機(jī)制，無疑對中國企業(yè)有很大的啟發(fā)意義。

人單合一模式的核算方式最具創(chuàng)新性，即采用損益表、日清表和人單酬表來核算。海爾的損益表中的“收入”與傳統(tǒng)損益表的收入項(xiàng)相同；“益”是指通過創(chuàng)造用戶價(jià)值而獲得的收入?！笆杖搿焙汀耙妗钡牟睿褪恰皳p”，即當(dāng)前工作的差距。海爾的損益表可以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和調(diào)整自主經(jīng)營體運(yùn)營中出現(xiàn)的問題，不斷明確創(chuàng)造用戶價(jià)值的方向。日清的涵義是“人人創(chuàng)新、日日創(chuàng)新”。日清表對每個(gè)員工、每個(gè)經(jīng)營體每天的工作（市場變化、經(jīng)營狀況、個(gè)人業(yè)績）有一個(gè)及時(shí)反饋。通過及時(shí)反饋，海爾可以監(jiān)督到每一位獨(dú)立經(jīng)營的個(gè)體，找出經(jīng)營中的薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、查明原因并解決問題。人單酬表又名“溫度計(jì)”，根據(jù)目標(biāo)和員工為用戶創(chuàng)造價(jià)值的競爭力水平設(shè)定不同的薪酬分成基數(shù)，依次是分享、提成、掙工資、虧損和破產(chǎn)五個(gè)段。每個(gè)員工根據(jù)自己為用戶創(chuàng)造價(jià)值來確定自己的收入。員工事先知道完成什么樣的目標(biāo)就有什么樣的薪酬?？梢钥闯觯瑩p益表、日清表和人單酬表注重激發(fā)員工進(jìn)行面向用戶價(jià)值的創(chuàng)新，注重過程中及時(shí)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)員工的高效率、用戶的高價(jià)值。

單邊平臺和事業(yè)部的核算方式相對比較傳統(tǒng)，單邊平臺以常規(guī)的損益表為主，核算業(yè)務(wù)自主體利潤完成情況，也可能輔助以現(xiàn)金流量表來核算其一定時(shí)期內(nèi)現(xiàn)金的增減變動情況。事業(yè)部則通常采用常規(guī)的損益表、負(fù)債表、現(xiàn)金流量表，分別核算其利潤、負(fù)債、現(xiàn)金流等重要指標(biāo)。

績效薪酬側(cè)重不同

了解完組織要求與核算方式后，我們來看這四種模式下，業(yè)績好壞與個(gè)體收入是如何掛鉤的。阿米巴注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，其業(yè)績好壞與個(gè)人收入不直接掛鉤，與長期晉升（晉升后其收入會增長）和榮譽(yù)直接掛鉤。因?yàn)榈臼⒑头蛘J(rèn)為如果阿米巴業(yè)績與個(gè)人收入直接掛鉤，雖然在短期能夠提高員工士氣，但會使得各阿米巴在公司內(nèi)部相互爭搶資源，過于關(guān)注自身小集體的利益，從而有無窮多的各方博弈和企業(yè)內(nèi)耗。

與阿米巴完全不同，人單合一中個(gè)人收入與個(gè)人目標(biāo)直接掛鉤，且強(qiáng)調(diào)對利潤的考核。自主經(jīng)營體需繳足企業(yè)利潤，掙夠市場費(fèi)用，且超利分成。母子卡是海爾集團(tuán)最重要的考核工具。海爾公司為母卡，每個(gè)員工為子卡，每個(gè)母卡的經(jīng)營指標(biāo)由若干個(gè)子卡的經(jīng)營指標(biāo)組成，具體又分為費(fèi)用母子卡和毛利母子卡。母子卡的實(shí)質(zhì)是將公司的經(jīng)營預(yù)算分解到個(gè)人，每個(gè)人的工作效果匯總就是公司的經(jīng)營成果費(fèi)用，母子卡和毛利母子卡形成員工績效考核的數(shù)據(jù)來源。

平臺和事業(yè)部的業(yè)績與薪酬的關(guān)聯(lián)性比較簡單和直接。在單邊平臺中，業(yè)績好壞與業(yè)務(wù)自主體收入直接掛鉤，以此激勵(lì)業(yè)務(wù)自主體做大收入、提高利潤。在事業(yè)部中，業(yè)績好壞與事業(yè)部工資總額掛鉤，進(jìn)而影響到事業(yè)部內(nèi)的員工收入。

適配不同企業(yè)文化

模式變革需要匹配文化變革，這四種模式須匹配的企業(yè)文化也明顯不同。國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴時(shí)，容易陷入“重核算、輕文化”的誤區(qū)，忽視匹配阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)。由于各阿米巴之間是交易關(guān)系，容易導(dǎo)致博弈和內(nèi)耗，因此阿米巴模式需要在文化理念層面確立利他的價(jià)值觀和倡導(dǎo)正確的做人道理。稻盛和夫提倡的“六項(xiàng)精進(jìn)”實(shí)際上就非常典型，我們來看“六項(xiàng)精進(jìn)”的要求：付出不亞于任何人的努力；要謙虛，不要驕傲；要每天反?。换钪?，就要感謝；積善行，思利他；不要有感性的煩惱。

人單合一則需要匹配用戶價(jià)值導(dǎo)向的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)全員基于用戶價(jià)值提升獲酬。人單合一的成功實(shí)踐也離不開海爾集團(tuán)一直以來的創(chuàng)新文化，擁抱變化，及時(shí)改進(jìn)，高效執(zhí)行（日事日畢、日清日高），敢于探索和實(shí)踐新模式。另外，不可忽視的是海爾在開放、公平、競爭的大背景下，強(qiáng)調(diào)對利潤負(fù)責(zé)。

單邊平臺則匹配了典型的競爭文化，鼓勵(lì)業(yè)務(wù)自主體之間相互競爭。業(yè)務(wù)自主體還必須以用戶為導(dǎo)向，因?yàn)橛脩舻摹坝媚_投票”會自然淘汰掉一部分業(yè)務(wù)自主體。靈活和高效又是單個(gè)業(yè)務(wù)自主體內(nèi)部的重要特征。

與單邊平臺鼓勵(lì)競爭文化不同的是，事業(yè)部制要匹配協(xié)同、協(xié)作的企業(yè)文化。實(shí)踐事業(yè)部的公司不刻意提倡事業(yè)部之間充分競爭，而更愿意看到各事業(yè)部緊密協(xié)同與協(xié)作，共享信息和優(yōu)勢資源。同時(shí)，事業(yè)部制通過匹配公司的集團(tuán)管控體系和權(quán)責(zé)系統(tǒng)，明確各事業(yè)部的主要工作目標(biāo)和任務(wù)、關(guān)鍵舉措和財(cái)務(wù)指標(biāo)，構(gòu)建了以總部授權(quán)、事業(yè)部擔(dān)責(zé)的文化。

效果成效有別

總體而言，這四種模式都可以更好地激發(fā)組織活力，更快地響應(yīng)用戶需求。通過實(shí)施阿米巴，可確立與市場掛鉤的部門核算制度，培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，提高全員參與經(jīng)營的積極性。

人單合一模式讓每一個(gè)員工都要面對市場，真正對提升用戶價(jià)值負(fù)責(zé)，對利潤負(fù)責(zé)，提升了組織的活力和創(chuàng)造力。

單邊平臺把“規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界”小的業(yè)務(wù)變成一個(gè)個(gè)“分權(quán)的自主體”，把集合在一起“規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界”大的業(yè)務(wù)變成一個(gè)統(tǒng)一的“集權(quán)的平臺”。同時(shí)兩者也按照其“范圍經(jīng)濟(jì)邊界”自由組合，使單邊平臺的總和形成“范圍經(jīng)濟(jì)”。從而實(shí)現(xiàn)不同規(guī)模經(jīng)濟(jì)邊界、不同范圍經(jīng)濟(jì)邊界的環(huán)節(jié)在一個(gè)體系內(nèi)的和諧共存，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

事業(yè)部制能夠適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的擴(kuò)展與業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的管理要求，使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮，有利于培養(yǎng)通才管理人員。事業(yè)部內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，且事業(yè)部直接面對市場，對特殊市場需求與問題的處理會比較高效。

國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)入阿米巴時(shí)，容易陷入“重核算、輕文化”的誤區(qū)，忽視匹配阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)。由于各阿米巴之間是交易關(guān)系，容易導(dǎo)致博弈和內(nèi)耗，因此阿米巴模式需要在文化理念層面確立利他的價(jià)值觀和倡導(dǎo)正確的做人道理。

以上為大家多維度、立體地闡述和對比了這四種組織模式，企業(yè)在實(shí)踐時(shí)還需理清它們的適用范圍。阿米巴必須是一個(gè)獨(dú)立核算的單位，公司要能夠準(zhǔn)確地掌握單個(gè)阿米巴的收支狀況。單個(gè)阿米巴要能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)，有鉆研創(chuàng)造的空間。細(xì)分后的阿米巴必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)與方針保持高度一致。

人單合一適用于信息化程度較高、核算體系較為完善，且具備符合能力要求的高級經(jīng)理人。高級經(jīng)理人需要具備經(jīng)營自我（轉(zhuǎn)變觀念，從原來指揮命令下屬，轉(zhuǎn)變成為下屬提供資源，以使他們能夠及時(shí)主動地滿足市場需求）、做出樣板市場、復(fù)制樣板市場（做出的樣板市場有流程的支持，可以復(fù)制）、經(jīng)營全員的素質(zhì)和能力（變成一種文化，在企業(yè)里扎根）。

單邊平臺在種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、律師、設(shè)計(jì)、管理咨詢、貿(mào)易等知識或勞動密集型行業(yè)應(yīng)用較多。因?yàn)檫@類行業(yè)受個(gè)體專業(yè)技能、努力程度影響較大；不容易監(jiān)督管理；其發(fā)揮最有效率的人員規(guī)模一般都較小。

事業(yè)部適用于大型企業(yè)集團(tuán)，尤其適用于多業(yè)務(wù)、多產(chǎn)品、多種類型不同的客戶群體、跨區(qū)域發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)一定要根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和資源優(yōu)勢來選擇組織模式，而不要一味迷信某一種模式。