以培育青年人才為導(dǎo)向的管理思考

文/夏繼明，中國石化上海石油化工股份有限公司培訓(xùn)與交流安置中心

以培育青年人才為導(dǎo)向的管理思考

文/夏繼明，中國石化上海石油化工股份有限公司培訓(xùn)與交流安置中心

青年人才是企業(yè)的新鮮血液，是企業(yè)未來發(fā)展的中堅力量，其重要性不言而喻。本文從以青年人才培養(yǎng)為導(dǎo)向，探討雙導(dǎo)師管理模式。

員工培養(yǎng)；雙導(dǎo)師

長期以來，公司各部門從自身的視角出發(fā)，組織青年人才的培養(yǎng)活動，但均實現(xiàn)本部門提出的培養(yǎng)目標，執(zhí)行本部門的培訓(xùn)要求。一方面，由于各部門需求和視角的局限性，側(cè)重于培養(yǎng)員工在一個窄而深的專業(yè)領(lǐng)域的能力，不利于復(fù)合型人才、創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)；另一方面，由于缺乏統(tǒng)一的組織和協(xié)調(diào)，在造成資源重復(fù)利用的同時，也使員工應(yīng)接不暇。因此，亟需從公司戰(zhàn)略的視角出發(fā)，站在員工職業(yè)發(fā)展的高度進行總體規(guī)劃。

1 背景

過去幾年，公司一直致力于推動員工的多元化發(fā)展，鼓勵員工走專業(yè)技術(shù)人員、專家人才的路徑。但由于相關(guān)規(guī)定不夠細化，并缺乏配套措施的支撐，效果不盡理想。大部分員工對于職業(yè)生涯路徑的認識依然單一，希望通過職位晉升進入管理崗位，實現(xiàn)自我發(fā)展，而由于管理崗位的數(shù)量有限，很多員工無法晉升職位。這樣，造成了千軍萬馬擠獨木橋的現(xiàn)象，一方面，員工出現(xiàn)了茫然和消極的情緒，影響了公司的文化氛圍，另一方面，專業(yè)技術(shù)人員數(shù)量嚴重不足，對生產(chǎn)質(zhì)量和安全造成了威脅。

2 雙導(dǎo)師管理模式的內(nèi)涵及主要做法

以青年人才培養(yǎng)為導(dǎo)向的雙導(dǎo)師管理模式（以下簡稱“雙導(dǎo)師管理模式”）以“崗位+能力”的雙通道職業(yè)生涯管理模式為依托，總體上為青年人才群體配備職業(yè)規(guī)劃和技能發(fā)展這兩類導(dǎo)師，分別從職級發(fā)展和能力發(fā)展兩個方面，對其進行成長過程追蹤和職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)。

2.1 明確職責界面

2.2 搭建青年人才成長平臺

雙導(dǎo)師管理模式的有效運作，依賴于導(dǎo)師和學(xué)員之間的無縫對接和能力傳承。

（1）建立導(dǎo)師機制

從人力資源部的專業(yè)人員和各部門中層管理人員中遴選職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師；技能發(fā)展導(dǎo)師以為學(xué)員傳授專業(yè)知識、先進技能為主要職責，從公司技術(shù)專家、資深技能人員中遴選。

以導(dǎo)師各項職責的履行情況和學(xué)員培養(yǎng)效果為考核對象，設(shè)置導(dǎo)師考核標準，開展導(dǎo)師考核工作。

組織職業(yè)規(guī)劃導(dǎo)師參加職業(yè)生涯規(guī)劃、人才測評、溝通技巧、心理咨詢等方面的培訓(xùn)，提高導(dǎo)師的生涯規(guī)劃、心理輔導(dǎo)等關(guān)鍵能力。

對于考核結(jié)果優(yōu)秀的導(dǎo)師，在績效考核中給予酌情加分，調(diào)整班組和部門獎金分配制度，給予導(dǎo)師以適當?shù)膬A斜，對導(dǎo)師在時間和精力上的付出做出一定補償。

（2）建立員工積分機制

以前打仗一樣15分鐘就結(jié)束戰(zhàn)斗的晚飯竟吃了一個半小時，兩個人說說笑笑的樣子讓寶寶都覺得不適應(yīng)了。小家伙來拉林藍的手，吃醋地說：“媽媽，不要陪爸爸說話了，陪寶寶去搭積木?！?/p>

公司以設(shè)計適應(yīng)性的培訓(xùn)課程，提供針對性的發(fā)展機會，形成了菜單式的培養(yǎng)方案，并進一步引入積分制，實現(xiàn)對成長軌跡的全過程追蹤。

對于不同入職的員工，開展針對性的培訓(xùn)。如對于入職2-3年的員工，適合開展專項技能培訓(xùn)、OPL一點課、項目實訓(xùn)等。對于入職4-5年的員工，適合開展外部交流、技能比武、專家講堂等。

見習班組長面對的是進入公司4-5年的青年人才，對見習班組長的培養(yǎng)從“歷練”、“呵護”、“激勵”三個層面出發(fā)。見習主任助理面對的是進入公司5-7年的青年人才，他們承擔過班組長、專職等基層管理崗位，不僅專業(yè)知識和技能水平扎實，也具有一定程度的管理經(jīng)驗。

在完成參加培訓(xùn)、取得資質(zhì)、發(fā)表論文專著、贏得競賽名次等成長事項后，獲得一定的成長積分，記入成長手冊，學(xué)員還可以在手冊中記錄自己的學(xué)習內(nèi)容、心得體會等。

2.3 規(guī)范管理流程，形成周期性的動態(tài)閉環(huán)

（1）導(dǎo)師和學(xué)員結(jié)對流程

在工作小組的組織下，導(dǎo)師與學(xué)員初次進行面對面的溝通，導(dǎo)師了解員工的具體情況，幫助員工設(shè)定個人職業(yè)生涯的發(fā)展目標，包括理想的職位、技能獲取目標等，并大致明確職業(yè)發(fā)展的路徑。

（2）年度成長計劃制定流程

導(dǎo)師對學(xué)員的能力素質(zhì)現(xiàn)狀進行測評，對比其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的設(shè)定，確定本年度的職級和技能發(fā)展目標，根據(jù)公司提供的菜單式培養(yǎng)方案，協(xié)助員工選擇培訓(xùn)活動和見習機會，并制定自我提升的具體舉措。

（3）年度成長過程跟蹤流程

根據(jù)年初制定的計劃有針對性地參與公司組織的培訓(xùn)、見習等活動，實施自我提升舉措，在“青年人才成長手冊”上認真記錄學(xué)習內(nèi)容、主要收獲等。

（4）年度成長情況回顧流程

導(dǎo)師與學(xué)員回顧該年度的成長情況，記錄在“青年人才成長手冊”中，對比年初制定的計劃，分析落實執(zhí)行情況，導(dǎo)師在肯定學(xué)員成績和進步的同時，也指出其存在的問題和短板，并確定改進措施，這些將作為下一年制定成長計劃的重要依據(jù)。

3 雙導(dǎo)師管理模式的成效

雙導(dǎo)師管理模式是公司職業(yè)生涯管理與青年人才培養(yǎng)相結(jié)合的重要舉措，取得了良好的應(yīng)用成效。

3.1 培養(yǎng)面向未來的人才

雙導(dǎo)師管理模式以企業(yè)未來發(fā)展需要為引領(lǐng)，將前沿知識、高端技能、管理理念和創(chuàng)新思維作為青年人才培養(yǎng)的導(dǎo)向，并遴選公司內(nèi)的骨干員工擔任導(dǎo)師，通過溝通和輔導(dǎo)，不斷將其知識、能力、思維模式傳授給青年人才，有利于實現(xiàn)人才面向未來的目標。

3.2 員工快速成長的平臺

雙導(dǎo)師管理模式從職級晉升和技能提升兩方面提供發(fā)展支撐，拓寬員工的職業(yè)發(fā)展路徑，避免人才斷檔的風險；多元化的發(fā)展路徑、精細化的培養(yǎng)模式，能充分調(diào)動青年人才積極性，有效挖掘員工的自驅(qū)力，塑造充滿活力的企業(yè)文化。

3.3 員工培養(yǎng)的系統(tǒng)化水平

雙導(dǎo)師管理模式有效改變了青年人才培養(yǎng)分散化的現(xiàn)狀。將各項資源統(tǒng)一在雙導(dǎo)師管理模式的框架內(nèi)，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化整合。形成了周期性計劃、跟蹤、回顧的流程，為青年人才的培養(yǎng)建立了規(guī)范化的方法和步驟。