告訴你這波轉型升級是怎么回事兒

文 | 白 剛

這一次轉型升級的提出，之所以比20世紀90年代更讓企業(yè)感到壓力和迷茫，原因在于這次的變化更復雜。

告訴你這波轉型升級是怎么回事兒

文 | 白 剛

對于實體企業(yè)的經營者來說，轉型升級是個老生常談的問題。思想上有統(tǒng)一認識，必須轉和升，但往哪里轉、怎么升，始終處在一個模糊的認知中。最初認為轉型升級就是和互聯(lián)網結合，變成“互聯(lián)網+”；現在認為轉型升級要和機器學習與人工智能結合，做智能制造。追著熱點走，卻陷入各種概念的叢林中，辨不清方向。轉型升級不再是一個觀念問題，而是一個路徑問題。

辨析清楚轉型升級提出的原因有助于企業(yè)確認方向。轉型升級的提出，有兩個原因：消費需求的變化和全球產業(yè)鏈布局的變化。

消費需求的變化

消費者生活方式的變化會改變消費方式，而消費方式的變化必然會引導生產方式的變革。在過去的30多年，隨著社會的不斷發(fā)展，消費者的生活方式在不斷發(fā)生變化。這種變化是持續(xù)的、漸進的，不是突變，只是很多企業(yè)忽視了這個變化的過程，或者在猶猶豫豫中失去了較早布局的機會，感受到突變的壓力。

按照階段來劃分，過去的30多年，消費者需求有兩次大的變化。第一次從20世紀90年代中期開始。此前的社會發(fā)展程度低，消費者生活水平較低，支付能力不高，需求主要是“從無到有”，而且是適合消費者低購買力的從無到有。相應地，企業(yè)的經營立足于三個支撐點：1.提高消費者生活品質，讓原來奢侈品的東西能夠大眾化，比如家電；2.產品強調基本功能，附加功能或個性化不是主流需求；3.價格要便宜，適應消費者的支付能力。

這個時期，單一產品的大規(guī)模制造模式成為主流，長虹的崛起恰恰順應了這種市場需求。而在這之后，隨著消費者生活觀念的變化和購買能力的提高，需求改變?yōu)椤皬挠械絻?yōu)”，更強調個性化、時尚化、品牌化需求，關注產品品質、設計和品牌偏好。凡是順應這種變化的企業(yè)都獲得了成長，而固守原有經營方式的企業(yè)都走向了沒落。TCL的異軍突起與長虹的衰落成了這種變化的注腳。

商業(yè)史里程碑式的豐田生產方式，也是順應這種變化而產生的。在豐田之前，汽車產業(yè)的主流模式是福特的單一產品大規(guī)模制造和大規(guī)模分銷，響應的需求就是消費者要解決低購買力的從無到有。豐田看到了消費者的需求變得不斷個性化，企業(yè)需要從單一品種的大規(guī)模生產轉變?yōu)槎嗥贩N、小批量的精益生產，這是豐田生產方式的由來。

現在是消費者需求第二次重大變化的轉折期，消費者的需求不是追求優(yōu)，而是追求美。簡單地講，在食品領域，早期的變化是從吃飽到吃好，現在消費者更關注生態(tài)與健康，不僅僅是好吃，甚至哪怕不好吃。具體而言，消費者的變化體現為四個新的特征：1.更大程度的個性化、科技化和時尚化需求，要求企業(yè)多品種、小批量、短生命周期的經營方式；2.心理性需求的比重不斷加大，而功能性需求的比重相應降低，要求企業(yè)從價值觀上打造品牌，強調與消費者溝通與互動，與消費者產生共鳴；3.時間是稀缺資源，消費者的購買成本不僅包含貨幣，精力和時間的成本比重不斷上升，也就更關注便利性和時效性，要求企業(yè)提高市場反應速度，甚至快速響應個性化定制；4.當衣食住行類的物質需求獲得滿足之后，精神需求凸顯出來，類似旅游、影視、文化、藝術等。

企業(yè)的轉型升級要始終圍繞消費者需求的變化來展開，才不至于在各種新名詞的迷霧中迷失方向。越是在紛繁復雜當中，企業(yè)越需要回到本質問題上去思考：誰是我的顧客？顧客的需求和未來需求是什么？以何種方式滿足顧客？為什么是我而不是別人？

全球產業(yè)鏈布局的變化

這一次轉型升級的提出，之所以比20世紀90年代更讓企業(yè)感到壓力和迷茫，原因在于這次的變化更復雜。上一次的變化，只發(fā)生在需求層面，而且全球加工是向中國轉移。而這一次中國企業(yè)同時面臨著雙重壓力，不僅消費需求發(fā)生變化，而且加工產業(yè)在向外轉移，大幅增加了企業(yè)轉型升級的難度和緊迫性。

全球加工轉移規(guī)律一直存在，不斷地向有比較成本優(yōu)勢的區(qū)域轉移。早年的日本企業(yè)較多為美國企業(yè)做代工，隨著成本的提高，加工產業(yè)轉移到韓國、中國臺灣等四小龍地區(qū)，然后再轉移到中國大陸來，現在又轉移到東南亞和非洲。因為能源、環(huán)保、就業(yè)、貿易保護等變化，還有一部分加工產業(yè)轉移回歐美日。

全球產業(yè)鏈布局的變化，是個漸進的過程。低端制造業(yè)會很快轉移出去，先進制造業(yè)則比較緩慢。原因在于，制造業(yè)的轉移是尋求低成本的比較優(yōu)勢，低端制造業(yè)對資金、技術、設備、工藝、勞動技能的要求不高，很容易轉移出去，比如服裝鞋帽、家電等輕工行業(yè)；而先進制造業(yè)對上述要求更高，不容易轉移出去，比如3C行業(yè)。即便在服裝加工行業(yè)，也有對制造能力的要求差異，低端產品的制造會更快轉移出去，而品質要求高的制造轉移很慢。比如阿瑪尼這樣的品牌，把品質要求不高的低端產品，單款規(guī)模在10萬件以上的，都轉移到成本更低的東南亞國家了；但品質要求高的、單款規(guī)模在1萬件以內的，東南亞國家有個培養(yǎng)精密制造能力的過程，轉移會很慢。

應對這種變化，企業(yè)有兩種方法。一個是向對加工能力要求更高的產品和行業(yè)轉移，規(guī)避低成本國家或區(qū)域的比較優(yōu)勢。在這一次轉型升級中，國家提出發(fā)展先進制造業(yè)，正是基于對這個規(guī)律的認知。為國外品牌做加工制造仍然有機會，主要在3C等高端制造業(yè)，以及一般行業(yè)中的高端產品。這要求企業(yè)必須提高制造能力，成為“三高”——高品質、高速度、高效率供應鏈，適應高標準要求，這是制造業(yè)的命脈。

另一個方法，也更重要，就是向產業(yè)價值鏈的高附加值環(huán)節(jié)轉移。臺灣宏碁創(chuàng)始人施振榮先生曾總結出微笑曲線的規(guī)律，說明產業(yè)價值鏈的高附加值環(huán)節(jié)在技術和品牌端，而制造領域是低附加值環(huán)節(jié)。對于我們的企業(yè)，轉型升級的重要考驗是能否從產業(yè)鏈的低附加值環(huán)節(jié)向高附加值環(huán)節(jié)轉移，從全球工廠向技術和品牌端轉移，發(fā)展自有技術、自有品牌。這也是發(fā)展中國家向發(fā)達國家邁進的關鍵轉變。所謂中等收入陷阱，在微觀上就是企業(yè)無法向高附加值環(huán)節(jié)轉變，等到制造也轉移出去的時候，一國的經濟就失去了發(fā)展基礎。拉美國家掉入中等收入陷阱就是這個原因。

日本和韓國的發(fā)展就比較成功。這兩個國家都產生了企業(yè)集群從制造端走向技術和品牌端。像三星，早年也是給日本企業(yè)做家電代工，然后努力向產業(yè)價值鏈的兩端發(fā)展，利用數字技術的變化和消費電子領域的升級機會，實現了彎道超車，成為國際一流品牌，也帶動了韓國經濟的發(fā)展。

向產業(yè)價值鏈的兩端發(fā)展，獲取高附加值，是企業(yè)轉型升級的主要方向。向技術方向發(fā)展更有難度，需要一定的人員、管理和能力基礎，也需要更長的時間。向市場發(fā)展，對中國企業(yè)來說相對容易，因為國內市場本身是巨大的，消費者就在身邊，我們的企業(yè)有更多機會了解需求，而后滿足需求。

在市場端發(fā)力，更適合大多數中國企業(yè)轉型升級的方向。變局中蘊含著大量機會。企業(yè)需要反向來思考，先從市場端思考機會，而不是從現有能力出發(fā)，這對傳統(tǒng)制造企業(yè)是重要的思維方式改變。傳統(tǒng)的制造企業(yè)更強調“know-how”，而從市場端開始就是先強調“know-what”，也就是“什么東西是對的”比“我會什么更重要”。“know-what”就是理解需求的過程，然后去找“know-who”，也就是說，我沒有“know-how”沒關系，知道誰有就有機會去整合資源。轉型升級首先要改變思維方式，從市場機會入手，反向整合資源和培育能力。如果自身就有這種資源或能力，就更順理成章，轉型也就容易。

深圳穩(wěn)健集團就是如此完成轉型升級的。穩(wěn)健的傳統(tǒng)業(yè)務是做醫(yī)療消耗品的制造，主要是棉制品，為國外醫(yī)療品牌做代工。同樣在這次的加工轉移過程中面臨經營壓力。但他們堅決向產業(yè)價值鏈的高附加值環(huán)節(jié)轉型，發(fā)展品牌。從市場出發(fā)，他們發(fā)現隨著消費升級，消費者對全棉生活用品的需求不斷發(fā)展，而棉制品的制造是他們本來就有的能力，剩下的關鍵是打造營銷能力。選定了方向，穩(wěn)健集團建立了“全棉時代”品牌，然后持續(xù)地發(fā)展能力，5年時間打造了深受消費者歡迎的品牌，完成了轉型升級。

智慧制造的發(fā)展機會

總結一下，轉型升級有兩個機會，每個機會又包含兩個方向：一個是向產業(yè)價值鏈兩端的高附加值環(huán)節(jié)轉移，或者打造品牌，或者發(fā)展部件領域的核心技術；另一個仍然是在制造端，但要從低端制造業(yè)向先進制造業(yè)轉變，或者向有更高技術、工藝、質量要求的新行業(yè)轉變，或者向原有行業(yè)的智慧制造轉變。

智慧制造，不是指無人工廠，而是解決了供需矛盾的制造系統(tǒng)。我們需要從原理上來分析一下。

產業(yè)社會的供求關系存在著兩對基本矛盾：

1.供求矛盾。消費者關注效用，而生產者關注效率。這其中的矛盾在于，不同消費群體的需求是不一樣的、是個性化的，企業(yè)若為每個消費者量身定做產品和服務，由于生產系統(tǒng)的剛性特點，導致生產成本非常高昂，總體效率就非常低，對消費者來講，個性化需求的價格就很高。相反，大規(guī)模生產的成本低、效率高、交付快，但消費者犧牲了個性化需求，效用變低。這是一對天然的矛盾，企業(yè)的經營要尋求供求匹配。

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2.產銷矛盾。生產者不知道消費者在什么時間、什么地點需要，以及需要多少，企業(yè)的生產均衡性就面臨難題。生產者常常面臨多余或不足的困境，如果連續(xù)性生產，超過了消費者的需求，產品就變成了庫存，降低企業(yè)周轉，甚至變成了呆滯品，嚴重時會影響企業(yè)的現金流；如果等待有訂單再進行生產，生產者滿足訂單的時效跟不上，就會出現供應不足的情況，喪失銷售機會，也就是贏利機會，甚至會讓競爭對手切入進來，使經營面臨困境。

隨著企業(yè)產品線的延伸、客戶數量的增加，經營范圍的擴大、經營規(guī)模的擴張等這些外部變量的增加，供求矛盾和產銷矛盾帶來的復雜性是呈指數增長的，而不是線性增長。這是當前中國制造面臨的整體難題，也恰恰是發(fā)展機會。我們常說危機，就是在危險中蘊含著機會。

IOE時代的技術發(fā)展給大規(guī)模定制帶來了機會，這是中國制造升級的重大契機。IOE是Internet of Everything，就是萬物、萬事互聯(lián)，不僅是物物相聯(lián)、人人相聯(lián)、人物相聯(lián)，計算機運用軟件也可以和原材料、機器連起來。這種技術的發(fā)展消除了大規(guī)模定制的障礙，給智能制造帶來了革命性機會。

以海爾為例。海爾把制造升級為“制造云”，依此把自己轉型為一個創(chuàng)業(yè)平臺，每一個人都可以在這上面成為創(chuàng)客。創(chuàng)客只需要了解消費者，連接消費者，然后把需求傳遞到海爾的制造平臺。海爾制造平臺連著研發(fā)和供應鏈，高速柔性，并成為共享制造平臺。這使得小規(guī)模需求可以變得廉價。海爾用智慧化手段，把原來用于大規(guī)模制造的工廠改成個性化定制的平臺，完成了制造本身的轉型升級。未來每一個行業(yè)，甚至每一個行業(yè)內的每一個品類，都可能會誕生出制造云，使大規(guī)模定制變得簡單易行，就像服裝定制平臺的酷特智能、家居定制平臺的尚品宅配。有了智慧平臺的基礎，再往前走一步就變成了集成供應鏈，這是在制造環(huán)節(jié)本身蘊含的轉型升級的巨大機會。

編輯：王 玉 289360562@qq.com