持續(xù)優(yōu)化科研生產管理評估改進機制的研究與實踐

航天推進技術研究院 尹軍偉 趙紅娜

持續(xù)優(yōu)化科研生產管理評估改進機制的研究與實踐

航天推進技術研究院 尹軍偉 趙紅娜

通過將廠所科研生產管理評估、質量管理體系、產品工程建設、重點產品評估4項評估工作合并優(yōu)化了流程，有利于提高管理效率和為基層單位減負；通過對評估手冊結構和內容進行適應性改進以及要素成熟度等級系數由單點到區(qū)間的調整，使其指導性、覆蓋性、可操作性、公正性和可量化程度大幅提高；通過將評估標準編制者由評估辦公室改為各要素責任處室，并由編制人負責該要素對廠所的評估，從機制上防止評估標準與管理實際產生脫節(jié)，評估標準的精細化和量化程度明顯提高，真正從評估依據源頭上實現(xiàn)“四合一”融合。

自2009年以來，航天推進技術研究院認真學習貫徹中國航天科技集團公司全面推行航天科研生產管理評估工作的有關要求，牢固樹立“以評促建”的指導思想，堅持以“優(yōu)化管理流程，規(guī)范管理行為，提高管理效率”為總目標，深入推進科研生產管理評估工作。截至2016年，研究院制定了較為完善的評估制度，組建了職能管理人員與專家相結合的評估隊伍，明確了面向廠所和重點產品的差異化評估標準，規(guī)范了覆蓋全面的評估程序，形成符合研究院特點的評估工作體系，為航天科技集團構建總部、研究院、廠所三級自上而下的評估機制作出了應有的貢獻，促進了科研生產管理的持續(xù)規(guī)范與提升。

一、存在的問題

近幾年，在航天科技集團對研究院的評估、研究院對廠所的評估探索與實踐過程中，在評估組織方式和評估手冊編制等方面陸續(xù)發(fā)現(xiàn)了一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是對科研生產管理評估工作與科研生產的關系認識程度不夠，操作層面結合程度不高；二是評估手冊中的評估標準與專業(yè)管理存在差異，研究院對廠所評估手冊的內容大都引用航天科技集團對研究院評估手冊中的要素及標準，未充分考慮院屬廠所的專業(yè)特點、管理方式以及二級管理評估工作的差異，更未考慮型號研制設計、生產、試驗單位的專業(yè)特點與分工，要素設置的針對性不強；三是評估工作組織難度大、評估效果不顯著、評估工作量大；四是對重點產品評估推進的力度不足。

二、評估改進工作實踐

1.不斷完善評估頂層文件

2012年，研究院已建立了較為完善的評估工作管理制度，構建起研究院對廠所管理評估改進機制的規(guī)范化建設體系，組建了由院長任組長的科研生產管理評估工作領導小組，形成評估領導小組例會制度。研究院先后制定或修訂了科研生產管理評估管理辦法，科研生產管理評估自評工作程序，科研生產管理最佳實踐識別、總結、交流、評定和推廣管理工作程序，科研生產管理薄弱環(huán)節(jié)改進管理工作程序，廠所現(xiàn)場評估工作程序等頂層文件，以規(guī)范科研生產管理評估工作。

以上述頂層文件的制定和落實為基礎，研究院積極推動科研生產管理評估工作與科研生產任務緊密結合，陸續(xù)制定了型號年度科研生產任務綜合策劃管理辦法、型號年度科研生產能力綜合策劃管理辦法，形成了年度型號產品流程優(yōu)化策劃及年度航天型號量化控制工作策劃等與科研生產任務密切相關的工作要求，促進科研生產管理工作的進一步規(guī)范和細化。

通過制定科研生產管理薄弱環(huán)節(jié)改進管理工作程序，每年針對廠所科研生產管理評估中識別的與科研生產密切相關的不足之處制定整改措施，有重點、有步驟地加以改進，通過在工作程序中增加薄弱環(huán)節(jié)改進結果驗證表，實施表格化和閉環(huán)管理，并在每年8月份對相關廠所進行薄弱環(huán)節(jié)改進中期檢查，促進相關薄弱環(huán)節(jié)改進落實。

通過開展年度型號產品流程優(yōu)化策劃，將科研生產中的重大短線和瓶頸納入院級管理，立足于每年集中力量干成幾件事，徹底消除長期制約研制、生產、試驗的瓶頸，切實提高科研生產效率，并讓這些項目形成示范效應，以點帶面不斷提升綜合管理能力，為全面完成科研生產交付任務提供有利條件。

在評估手冊的編制方面，研究院改變過去由評估辦公室主管人員制定評估標準的做法，將各評估子要素的責任人指定為相關部門的責任處室，并在評估手冊中增加評估要點，各子要素責任處室結合本年度的重點工作納入年度評估手冊的評估要點，在對各單位進行的現(xiàn)場評估中對評估要點一并進行檢查評估，以更好地體現(xiàn)和推動本年度工作重點，推動科研生產管理評估工作與型號科研生產工作緊密結合。

2.制定差異化的評估手冊

目前，研究院對廠所進行科研生產管理評估的主體包括設計研究所、生產廠和試驗研究所，其中設計研究所承擔不同領域的研發(fā)、設計、集成和冷態(tài)試驗工作，試驗研究所承擔的熱試車任務也各有特點和側重。結合設計單位、生產單位、試驗單位的專業(yè)特點，策劃建立設計、生產、試驗管理專業(yè)相對獨立、差異化的評估標準，并分別制定了航天型號科研設計、生產、產品試驗的管理評估手冊。評估手冊以系統(tǒng)工程理論為指導，要素涵蓋型號產品設計、生產、試驗全生命周期。差異化評估手冊充分突出科研設計、生產、試驗單位的專業(yè)特點，設置了清晰合理的模塊，依據差異化評估手冊組建專業(yè)評估專家隊伍，盡可能做到評估結果客觀、公正、一致性好。

根據型號科研設計、生產、試驗管理工作特點，對型號科研設計、生產、試驗單位的評估要素、子要素的設置及權重有所不同，如針對評估標準中“設計驗證試驗管理”要素，將試驗研究所的權重由非試驗研究所的5%提升至25%，突出試驗研究所特點；同時，編制子要素的評估標準和要點時，結合各評估要素等級特點從子要素的管理組織體系、流程、制度、方法、工具等5個維度提出具體管理要求，方便各廠所對標自評和專家組現(xiàn)場評估檢查。

為了更加準確、細化地反映當前各廠所科研生產管理能力現(xiàn)狀，在評估等級的劃分上增加原來各等級供選擇的系數，將原來每個成熟度等級1～2個選擇系數根據需要修改為區(qū)間取值（最小單位值為0.01），修改前后的對比（見表 1）。

在現(xiàn)場評估完成后，在評估反饋報告中改變原來只提供評估子要素等級和系數的做法，將現(xiàn)場評估專家的評估記錄表完整地反饋給廠所，便于各廠所準確了解各評估子要素的優(yōu)勢和不足之處，更好地與評估專家進行交流溝通，并做好后續(xù)改進。

3.持續(xù)推進評估工作“四合一”

產品工程建設和重點產品評估雖然是科研生產管理評估的重要組成部分，但這2項工作與其它科研生產管理評估要素相比相對獨立，在日?？蒲猩a管理評估工作中通常作為一個單獨模塊進行管理和推進，工作量相對較大。而質量管理體系評估也是一項常態(tài)化的管理工作，每年都要組織專家隊伍對相關廠所進行評估，工作量大，組織困難，基層單位壓力大，疲于應付，同時質量管理體系評估部分要素與科研生產管理評估要素的要求相通。因此，從提高管理效率和為基層單位減負的角度出發(fā)，研究院將科研生產管理評估、產品工程建設、重點產品評估和質量管理體系評估4項工作合并進行（“四合一”）。

表1 成熟度等級與系數的對應關系

首先，在評估組織方式上將研究院對廠所科研生產管理評估、產品工程建設、重點產品評估等工作合并進行，精簡專家隊伍，對相關廠所的上述4項管理工作一同進行檢查和評估，一次檢查，多方受益。

其次，在評估手冊上完成了質量管理評估與科研生產管理評估在評估標準上的有機融合。將質量管理體系評估與科研生產管理評估的要素、標準要求進行對比、分析，對2個體系中相同或標準要求相近的要素進行合并，不再新設要素，將標準要求最大化包絡，將相應要素標準進行修改后納入科研生產管理評估手冊；對于質量管理評估體系中特有的評估要素和評估要求，在科研生產管理評估手冊中新設相關要素，按照科研生產管理手冊評估標準和評估等級的編制要求重新編制新的評估標準，并納入評估手冊相關模塊和要素中，由此將2個體系從標準上實現(xiàn)統(tǒng)一，將2個評估手冊融合為一個評估手冊，形成新版本的科研生產管理評估手冊。新手冊涵蓋原有科研生產管理評估和質量管理體系評估的全部要求，并盡量保留科研生產管理評估和質量管理體系評估標準的特色。

最后，為加強研究院對航天型號科研生產管理體系和質量管理體系建設與評估工作的組織領導，加快改善2個體系的適應性與融合度，推動科研生產管理模式轉型升級，提升管理效率，在原有航天型號科研生產管理評估領導小組、質量管理體系建設領導小組的基礎上統(tǒng)一成立體系建設與評估領導小組及其辦事機構，明確了研究院本部相關部門的職責，協(xié)調推進科研生產管理和質量管理相關工作，從源頭上實現(xiàn)科研生產管理評估和質量管理體系評估的統(tǒng)一。

4.不斷探索重點產品評估模式

重點產品評估是航天科技集團為推動建立產品管理與型號管理并重的管理模式，以問題多發(fā)、交付短線、影響型號任務成敗的產品為評估對象，以促進提升產品研制能力和產品成熟度水平為直接目標，建立面向產品研制生產全過程的產品管理評估模型和要素而開展的活動。重點產品管理評估面向產品團隊，涵蓋產品設計、生產、試驗、交付全過程涉及到的直接組織和人員。

2012年，研究院已形成比較規(guī)范的對所屬廠所的組織級管理評估機制，但針對重點產品的產品級管理評估改進機制尚未系統(tǒng)建立。為此，研究院決定開展重點產品管理評估改進機制研究，以更加高效地解決重點產品研制、生產過程中的突出問題。通過2年的重點產品管理評估實踐，發(fā)現(xiàn)仍存在重點產品選取較多，未涵蓋重點產品設計、生產、試驗、交付全過程，面向產品研制生產全過程的產品管理評估模型和要素尚未完全建立等問題。2014～2016年，在航天科技集團宇航部的指導下，由研究院牽頭，與中國運載火箭技術研究院及研制團隊配合，選取管理關系更為復雜的YF-77氫氧發(fā)動機作為重點產品，積極開展跨院評估模式研究，先后完成了評估手冊編制、專家隊伍組建、現(xiàn)場評估及評估結果反饋與評估意見的整改、落實等主要工作。評估方式從原有的封閉于各單位的組織級評估逐步過渡到面向產品的跨院評估，評估模型也從一般通用模型轉化為更加符合評估對象研制生產實際的跨院管理特征評估模型。

三、取得的效果

通過持續(xù)優(yōu)化和改進，研究院建立了常態(tài)化評估工作機制，科研生產管理評估工作進一步規(guī)范，針對性更強。根據航天任務承擔單位的專業(yè)分工特點，進一步增強了評估要素設置的針對性和合理性，初步建立了針對設計、生產、試驗單位的差異化評估模式；在評估組織方式上，將研究院對廠所科研生產管理評估、質量管理體系評估、產品工程建設、重點產品評估等合并進行，提高了評估效率，完成了質量管理評估與科研生產管理評估在評估標準上的有機融合，評估標準得到進一步細化、量化和優(yōu)化；在重點產品評估方面，以研究院對廠所科研生產管理評估為依托，結合發(fā)動機產品實際情況持續(xù)探索和實踐重點產品管理評估工作，促進了重點產品管理評估工作的進一步規(guī)范。

研究院始終堅持“以評促建”的指導思想，通過科研生產管理評估與科研生產任務的緊密結合，促進了科研任務管理相關規(guī)章制度的完善和各基層單位管理水平的提升。各基層單位的評估得分普遍提高，整體成熟度水平由三級提升到三級偏上，個別單位接近四級成熟度水平。

后續(xù)，研究院繼續(xù)以科研生產管理評估為平臺，結合機構和職能調整不斷完善科研生產管理評估手冊，探索新形勢下科研生產評估和型號科研生產任務緊密結合的模式，圍繞科研生產管理模式轉型升級，在評估模式、評估要素設置及重點產品評估改進方面不斷優(yōu)化，更好地為型號科研生產任務服務。