葛培?。簢?guó)企爭(zhēng)一流核心在人才

葛培健

國(guó)企要培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，核心是擁有一批具備國(guó)際視野、敢于擔(dān)當(dāng)、勇于創(chuàng)新、興企有為的領(lǐng)軍人才和優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才。創(chuàng)新國(guó)企人才管理體制機(jī)制，成為支撐培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)的關(guān)鍵

2016年中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出，混合所有制改革是國(guó)企改革的重要突破口。十九大報(bào)告進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，深化國(guó)有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。這次報(bào)告旗幟鮮明提出“培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，并與國(guó)企推進(jìn)混改相聯(lián)系，似乎釋放出某種新的強(qiáng)烈信號(hào)。我認(rèn)為，國(guó)企要培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，核心是擁有一批具備國(guó)際視野、敢于擔(dān)當(dāng)、勇于創(chuàng)新、興企有為的領(lǐng)軍人才和優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才。創(chuàng)新國(guó)企人才管理體制機(jī)制，成為支撐培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)的關(guān)鍵。因此，新時(shí)代下國(guó)企混改的人力資源管理創(chuàng)新，核心是要找準(zhǔn)“痛點(diǎn)”，聚焦國(guó)資人才管理體制機(jī)制瓶頸；目標(biāo)是要聚焦“重點(diǎn)”，促進(jìn)人力資本與國(guó)有資本相結(jié)合；關(guān)鍵是要突破“難點(diǎn)”，解決國(guó)企內(nèi)生動(dòng)力不足和激勵(lì)機(jī)制失靈。

痛點(diǎn)：國(guó)企人才流失之痛

2014年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在過(guò)去的12個(gè)月，國(guó)企的人才流動(dòng)率超過(guò)30%，高達(dá)45%的國(guó)企員工想過(guò)跳槽，位居各類企業(yè)榜首。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)研究中心發(fā)表的《中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖調(diào)查》顯示：在國(guó)企的高層管理人員中，高達(dá)54%的人認(rèn)為自己在兩年之內(nèi)會(huì)離開公司，34%的人認(rèn)為“不好說(shuō)”“到時(shí)候再看看”，只有12%的人堅(jiān)定認(rèn)為自己一定不會(huì)離開公司。另外有59.8%的國(guó)企面臨人才資源危機(jī)，35.1%的國(guó)企認(rèn)為人才危機(jī)對(duì)其企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。2016年上市公司中報(bào)顯示，工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行等國(guó)有大型銀行出現(xiàn)離職潮。

國(guó)企骨干人才流失現(xiàn)象頻現(xiàn)，高管跳槽呈“大勢(shì)所趨”，國(guó)企已成民企挖墻腳的“黃埔軍校”。近幾年，張江高科高管、中層干部相繼有人被民企挖走，團(tuán)隊(duì)核心戰(zhàn)斗力大大損失，這其中的傷痛讓人既是惋惜、又是嘆息。惋惜的是親眼看著核心成員和優(yōu)秀人才溜走而無(wú)可挽留，感嘆的是對(duì)國(guó)企人才管理體制機(jī)制詬病的無(wú)可奈何。人才尤其是領(lǐng)軍人才和優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)人才的流失，對(duì)國(guó)企而言，不僅是核心戰(zhàn)斗力的大大削弱，更是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體士氣衰敗的主要原因。

重點(diǎn)：國(guó)企留住領(lǐng)軍人才比登天還難

國(guó)企曾被認(rèn)為是與公務(wù)機(jī)關(guān)部門一樣的體制內(nèi)優(yōu)越性單位，擁有“鐵飯碗”和“鐵工資”，工作“收入高”、“福利好”，曾是眾多人心目中追求的理想就業(yè)地。而如今，隨著市場(chǎng)環(huán)境和人員心態(tài)的變化，國(guó)企成為決策效率低下、體制僵化保守、束縛自身發(fā)展而被眾人“嫌棄”的代名詞；相反，民企成為高收入高挑戰(zhàn)、體制機(jī)制優(yōu)化、成就創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的理想去處。

就收入而言，在一些行業(yè)中相同的崗位，民企有可能是國(guó)企的幾倍、數(shù)十倍。碧桂園實(shí)施“成就共享計(jì)劃”和“同心共享計(jì)劃”跟投機(jī)制后，其區(qū)域老總級(jí)別管理人員有六、七名年薪在億元以上。除了收入以外，如今國(guó)企常被詬病企業(yè)“效率低”，人才使用“按資排輩”，干部使用“能上不能下”，員工聘任“能進(jìn)不能出”。

國(guó)有資產(chǎn)的最大流失是人才的流失，人才流失的最大問題是沒有用當(dāng)其時(shí)。引發(fā)國(guó)企人才流失的最主要根源是：未能建立與市場(chǎng)相匹配的人才管理體制機(jī)制，導(dǎo)致在現(xiàn)有體制框架下，企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)期失靈。具體表現(xiàn)為，一是受“薪酬待遇”等硬指標(biāo)所影響，導(dǎo)致人員心理選擇性動(dòng)搖；二是受“價(jià)值實(shí)現(xiàn)”等軟環(huán)境所限制，造成人員干事創(chuàng)業(yè)的激情不足。人才靠什么驅(qū)動(dòng)，歸根結(jié)底，除了靠一些“看得見、摸得著”的東西，還須配備讓其放得開手腳、自覺大膽干的機(jī)制和氛圍。

難點(diǎn)：探索建立勞動(dòng)與資本相結(jié)合的新公有制

由美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論認(rèn)為，人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟(jì)效益。因此，應(yīng)將企業(yè)中的人作為資本來(lái)進(jìn)行投資與管理。對(duì)企業(yè)人力資本投入而言，只有讓被投資的人首先實(shí)現(xiàn)了自身價(jià)值，才能為企業(yè)帶來(lái)回報(bào)的價(jià)值。我認(rèn)為，新時(shí)代背景下，國(guó)企混改的主要目標(biāo)是建立“共建、共治、共享”的同心共享市場(chǎng)化運(yùn)行機(jī)制，并追求多元化股東成分的三個(gè)“合”，即戰(zhàn)略要合，形成產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)；管理要合，形成體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；多元文化要合，形成企業(yè)價(jià)值趨同。在此基礎(chǔ)上，國(guó)企人力資源管理創(chuàng)新需要探索建立勞動(dòng)與資本相結(jié)合的新公有制，進(jìn)一步提高全社會(huì)對(duì)人力資本收益遞增規(guī)律的認(rèn)識(shí)，積極實(shí)施“人力資本強(qiáng)企戰(zhàn)略”；高度重視和不斷增加人力資本投入，探索人力資本與國(guó)有資本的有機(jī)結(jié)合；不斷探索和創(chuàng)新人力資本的培育、組織、管理、積累和運(yùn)用方式，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)生性提升與倍增性發(fā)展。具體措施有三條：

一是推進(jìn)員工持股改革，促進(jìn)人力資本與國(guó)有資本的有機(jī)結(jié)合。員工持股有助于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)切度和管理的參與度，形成企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，使企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶，并與其他所有者結(jié)成利益共同體。有研究表明，在混合所有制企業(yè)中，員工持股效率最高，企業(yè)家持一定比例股份對(duì)企業(yè)效率具有顯著正效應(yīng)，其在價(jià)值層面能促進(jìn)員工勞動(dòng)與企業(yè)資本的結(jié)合，在產(chǎn)權(quán)層面能促進(jìn)所有者與經(jīng)營(yíng)者的有機(jī)結(jié)合。如，由南昌有色冶金設(shè)計(jì)研究院改制而來(lái)的中國(guó)瑞林工程技術(shù)有限公司為留住人才，確立了骨干員工高比例持股的原則，形成了長(zhǎng)期有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，設(shè)計(jì)了“股隨崗設(shè)、崗變股變、人離股轉(zhuǎn)”的股權(quán)管理機(jī)制。目前，公司1200名員工中持股比例超過(guò)30%。2007年瑞林人均產(chǎn)值5萬(wàn)多元，2015年超過(guò)100萬(wàn)元，公司資產(chǎn)總額較改制前年均增長(zhǎng)36%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)13倍。因此，國(guó)企應(yīng)積極探索管理層持股+員工持股的多元模式，形成勞動(dòng)和國(guó)有資本的利益共同體，最大化激發(fā)國(guó)企內(nèi)生活力。

二是引入市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，發(fā)揮人力資本的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入合伙人時(shí)代，引入“股權(quán)激勵(lì)”“項(xiàng)目跟投”“職業(yè)經(jīng)理人制度”等市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制，有利于國(guó)企形成具有產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應(yīng)和領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)管理體制。國(guó)企人才管理體制機(jī)制的創(chuàng)新，核心是要實(shí)現(xiàn)人力資源的市場(chǎng)化。在上市公司層面，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，促進(jìn)管理層和員工的共同持股，建立“基本薪+績(jī)效薪+中長(zhǎng)期激勵(lì)”等薪酬結(jié)構(gòu)，激發(fā)管理團(tuán)隊(duì)的積極性和主動(dòng)性；在項(xiàng)目操作層面，實(shí)施管理團(tuán)隊(duì)跟投，促進(jìn)合伙人回報(bào)與項(xiàng)目業(yè)績(jī)掛鉤，打造最具凝聚力、戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在經(jīng)營(yíng)管理層面，推行職業(yè)經(jīng)理人制度，實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，充分發(fā)揮企業(yè)市場(chǎng)化選擇的權(quán)力。

三是重視新生代人才職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，引導(dǎo)青年人才價(jià)值實(shí)現(xiàn)。BTA均建立了員工職業(yè)發(fā)展雙通道，如阿里巴巴將員工的崗位分為專業(yè)人員和管理人員兩類，專業(yè)人員最高級(jí)別是首席科學(xué)家，其地位與集團(tuán)的副總級(jí)別相當(dāng)。隨著互聯(lián)網(wǎng)信息化的發(fā)展，雖然新生代員工價(jià)值不一、各有偏好，但真正能吸引80/90后新生代人才的，不僅僅是薪酬福利待遇等“硬指標(biāo)”，還有是贏得認(rèn)可、受到尊重、實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想等“軟環(huán)境”。重視青年人才的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，營(yíng)造有利于青年人積極有為、樂于付出、成就夢(mèng)想的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，搭建起為新生代人才發(fā)展所構(gòu)筑的橋梁和舞臺(tái)，才能讓青年人才未來(lái)能靜得下心、留得下來(lái)、求得滿意。

作者系金圓桌獎(jiǎng)“最具領(lǐng)導(dǎo)力CEO”得主endprint