推進(jìn)五個“優(yōu)化”建設(shè) 打造施工企業(yè)成本競爭優(yōu)勢

孫正才+賈增杰

隨著我國投資政策的重大調(diào)整，政府投資正逐步減少，國有、私人企業(yè)投資增加，PPP項目等逐步走上投資主體舞臺，施工企業(yè)微利時代正式來臨，通過變更索賠等手段提高收益越來越困難，稍有不慎就可能造成企業(yè)虧損，因此苦練內(nèi)功，強(qiáng)化成本科學(xué)管理，努力在“五個方向”上下功夫，在保證與競爭對手提供同等產(chǎn)品價值的前提下，降低企業(yè)相對于競爭對手的成本，取得成本競爭優(yōu)勢，成為我們施工企業(yè)當(dāng)今緊迫而重要的任務(wù)。

一、施工企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀

多年來，我們企業(yè)一直在探索成本管理方法，并取得了重要成果。責(zé)任成本預(yù)算、成本核算、成本考核等成本管理組織、制度體系已經(jīng)建立。成本管理措施在施工中發(fā)揮了重要作用，并取得了一定效果。

但是我們在成本管理過程中，仍然存在勞務(wù)分包商資信狀況把關(guān)不嚴(yán)；材料原始單據(jù)信息不全，可追溯性差；自有設(shè)備維修保養(yǎng)不到位；零星臺班簽證管理混亂等問題；在機(jī)構(gòu)機(jī)制、施工方案、資源整合等方面仍然存在巨大短板和提升空間。這些問題的存在，制約了成本管理效能的發(fā)揮，遲滯了我們在同行業(yè)成本管理中形成比較優(yōu)勢。怎樣突出關(guān)鍵環(huán)節(jié)，優(yōu)化重要舉措，形成競爭優(yōu)勢，需要我們繼續(xù)探索。

二、優(yōu)化機(jī)構(gòu)機(jī)制，贏在起跑前

當(dāng)前，我們施工企業(yè)在機(jī)構(gòu)設(shè)置、機(jī)制運作方面還有很多工作可做，機(jī)構(gòu)縱向?qū)哟味啵瑱M向單位、部門多，且盈利不盈利、需要不需要重組變化少。機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)不高，運行不暢，掌控力不強(qiáng)。因此，優(yōu)化機(jī)構(gòu)機(jī)制尤顯重要。

一是力求人員配備精兵強(qiáng)將。人才引進(jìn)必須經(jīng)過筆試、面試、考核，設(shè)計新人成長計劃，不得憑關(guān)系、靠印象選人、用人，把好人才進(jìn)口關(guān)。做什么事用什么人務(wù)求精兵強(qiáng)將，可加薪兼職但不能用閑人、無能之人，要制定人才培養(yǎng)流程，給機(jī)會壓擔(dān)子做培訓(xùn)，把好人才使用關(guān)。用人成本要以員工為企業(yè)貢獻(xiàn)價值大小來判斷，回報、成本對比分析是消除庸人、懶人影響企業(yè)的重要舉措。

二是必須機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平化。消除過去，在一個工程項目上建立兩級管理層，設(shè)置大小八、九個工程項目部，僅管理人員就有幾百人，大量效益消耗在管理層的做法。實行“代局指”、“小局指大工區(qū)”、或20億元以內(nèi)的項目一個單位承擔(dān)的管理體制，盡量減少體制成本，達(dá)到精干高效。

三是必須機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)運轉(zhuǎn)正常。用人機(jī)制、整體核算及子核算機(jī)制（計量核算、計價核算、物資核算、設(shè)備核算、財務(wù)核算）、考核機(jī)制等要在標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上，確保其運轉(zhuǎn)不偏離，不走樣。目前，一些項目或單位出現(xiàn)巨額虧損，均與其沒有嚴(yán)格按照設(shè)定的機(jī)制正常運轉(zhuǎn)有關(guān)。所以，一個企業(yè)在競爭中是否能夠取得成本優(yōu)勢，起跑前的機(jī)構(gòu)機(jī)制優(yōu)化便預(yù)示著他的未來。

三、優(yōu)化施工方案，贏在起跑線

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，計在行先”，施工方案是否適合成本管理的需要，是否多快好省，是一個項目能否成功的關(guān)鍵。所以施工方案必須在原有工作的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化短板補(bǔ)強(qiáng)。第一、施工方案必須可行，便于執(zhí)行，要結(jié)合自己掌握的資源，合理布局，寬嚴(yán)結(jié)合，不能出現(xiàn)“老牛掉進(jìn)枯井里，有勁使不上”的情況；施工方案必須與現(xiàn)場緊密融合，并適時調(diào)整，對項目存在的主要矛盾要有解決預(yù)案，在研發(fā)上實現(xiàn)單點突破的爆品能力。目前，一些項目確立的施工方案被束之高閣就是因為可行性不強(qiáng)造成的。第二、項目施工方案策劃時，既要技術(shù)專家也要成本管理專家參入，將結(jié)構(gòu)性成本動因（主要包括：規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)驗、整合程度、學(xué)習(xí)與溢出、地理位置）分析清楚，而不是先出施工方案，后進(jìn)行成本策劃，要追求技術(shù)和成本工作融合起來達(dá)到經(jīng)濟(jì)技術(shù)方案最優(yōu)、成本最合理。第三、強(qiáng)化調(diào)查研究，提出最優(yōu)解決方案，即不能犯經(jīng)驗主義，也不能敷衍了事，要充分了解現(xiàn)場，了解當(dāng)?shù)馗鞣N經(jīng)濟(jì)環(huán)境。將專家技術(shù)經(jīng)驗與現(xiàn)場、環(huán)境結(jié)合在一起，從原材料的容易獲得、生產(chǎn)工藝的成熟、生產(chǎn)效率的穩(wěn)定、構(gòu)件配送的便利等方面綜合考慮施工成本，全面兼顧，提出最能讓項目接受的方案，使企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略贏在起跑線。

四、優(yōu)化資源整合，贏在優(yōu)勢互補(bǔ)

你能整合多少資源，將來就會得到多少財富，在當(dāng)前安全質(zhì)量要求越來越高，直接成本不能無限壓減的情況下，資源整合將是我們?nèi)〉贸杀緝?yōu)勢的重要方向。一是集中管理，通過大宗物資采購、機(jī)械設(shè)備購置、勞務(wù)單價確定、合同簽訂及結(jié)算審批、資金管理、保險資源等納入集中管理，建立信息平臺，提高資源互通有無，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，取得資源整合條件。二是循環(huán)利用，將一些耐用物品盡量加以改進(jìn)，變一次利用為多次利用，提高資源使用效率，如安全防護(hù)和臨時設(shè)施物品等以標(biāo)準(zhǔn)化、定型化、工具化定制，使不便拆裝的變?yōu)橐子诓鹧b的設(shè)施，從而提高周轉(zhuǎn)次數(shù)，達(dá)到資源循環(huán)利用的目的。三是兩個上移，將勞務(wù)、材料等的價格、結(jié)算從項目部上移到公司利用“大數(shù)據(jù)”確定，從而避免因信息不對稱而出現(xiàn)的采購價格過高。四是三項招標(biāo)，推進(jìn)物資采購、設(shè)備租賃、勞務(wù)使用公開招標(biāo)制度，通過招標(biāo)取得優(yōu)質(zhì)優(yōu)價條件。五是三項分離，推行管理分離（管理層與作業(yè)層分離，管理層管價，作業(yè)層管量）；量價分離（數(shù)量與價格分離）；收支分離（收入與支出分離），公司、項目各負(fù)其責(zé)，消除以往混合不清，決策分散造成的損失。六是上下聯(lián)動，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，既要上下級互動，又要與優(yōu)勢單位聯(lián)合，既要向上游整合，又要向下游延伸，達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享，實現(xiàn)成本最優(yōu)化，利潤最大化。

五、優(yōu)化價值費用比，贏在競爭成本

一是要衡量投入與回報。付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。如：很多企業(yè)在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，還想馬兒少吃草，其結(jié)果卻出現(xiàn)了逆向淘汰，劣幣驅(qū)逐良幣，成為同行的人才培養(yǎng)基地，雖然顯性成本減少了，但隱性成本卻大幅增加了。二是價值基礎(chǔ)上尋求成本降低。在建筑業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當(dāng)大的成本產(chǎn)生于技術(shù)研發(fā)、市場開發(fā)、質(zhì)量維修等領(lǐng)域，而它們在成本管理中卻往往被忽視。因此，在重視降低生產(chǎn)成本的同時，從整個供應(yīng)鏈角度去尋找成本降低的途徑，才能彰顯成本管理的效果。三是動態(tài)分析，適時發(fā)現(xiàn)問題。企業(yè)可通過動態(tài)成本分析，預(yù)測價值活動的成本驅(qū)動因素可能發(fā)生的變化，及時發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，并迅速采取相應(yīng)的行動，通過多個價值鏈環(huán)節(jié)的相互作用，使自己處于成本優(yōu)勢地位，同時要保持成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，企業(yè)必須在產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢的系統(tǒng)性、專有技術(shù)成本上下足功夫。

六、優(yōu)化信息平臺，贏在工作效率

“工欲善其事，必先利其器”，選擇好的管理工具能事半功倍。信息化就是我們提高效率的利器，因此優(yōu)化信息平臺，是我們提高成本管理水平的必由之路。

一是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化及精細(xì)化，夯實信息化的“發(fā)力點”。要使成本管理模式定型，管理流程固化定格；合同條款、經(jīng)濟(jì)分析文本形成模板，業(yè)務(wù)操作形成規(guī)范。核算模塊化，末端精細(xì)化，通過信息技術(shù)消除管理漏洞。

二是功能及互通。需要我們針對管理存在問題，加強(qiáng)信息軟件的功能開發(fā)，使各項功能模塊滿足管理需要，如：勞務(wù)管理系統(tǒng)要以合同簽訂、計價與核算為主線，設(shè)置分包商管理、分包計價管理、和統(tǒng)計報表等模塊，將勞務(wù)錄用、評價、合同簽訂、驗工計價與核算等業(yè)務(wù)，全部利用PC端納入線上管理。同時要使各業(yè)務(wù)系統(tǒng)板塊實現(xiàn)互聯(lián)互通，強(qiáng)化接口對接。實現(xiàn)“大數(shù)據(jù)”共享，充分發(fā)揮信息化的作用。

三是實施及利用。信息化并不是一蹴而就的，它是一項循序漸進(jìn)的長期管理策略。需要建立溝通交流機(jī)制，利用相關(guān)業(yè)務(wù)人員微信、QQ交流群，實時溝通與交流，以便問題及時解決；建立輔導(dǎo)督導(dǎo)機(jī)制，專家成員對落后單位進(jìn)行重點幫扶，對重點單位進(jìn)行重點督導(dǎo)；建立通報約談機(jī)制，定期通報各單位應(yīng)用情況，對進(jìn)展慢、存在問題多的單位進(jìn)行通報批評，對責(zé)任人進(jìn)行約談；建立績效考核機(jī)制，將各單位應(yīng)用情況納入績效考核體系和個人評價，以推動信息化落地。

四是效果及作用。通過信息化建設(shè)，資料的及時性就會得到提高，標(biāo)準(zhǔn)化得到固化，人為因素減少，問題反映及處理就會迅速，預(yù)設(shè)效益得到保障，業(yè)務(wù)人員基礎(chǔ)工作量就會降低。關(guān)鍵信息技術(shù)是企業(yè)競爭主動權(quán)的“命門”，通過信息技術(shù)變革，就會實現(xiàn)管理水平提升，與競爭對手形成成本管理“代差”，取得成本管理優(yōu)勢。

成本管理永遠(yuǎn)在路上。五個優(yōu)化是我們成本管理補(bǔ)齊短板的重要方法，是進(jìn)一步提高成本管理水平，獲得成本競爭優(yōu)勢的突破口，需要我們積極行動，真抓實干，以“工匠精神”抓管理，以技術(shù)變革獲得成本領(lǐng)先，為企業(yè)帶來持久的成本優(yōu)勢。

（作者單位：孫正才 中鐵十四局集團(tuán)有限公司；賈增杰 中鐵十四局集團(tuán)第五工程有限公司）endprint