第三步怎么走

“一上一下”

如何落實危機管理？具體目標要簡練、明確、針對性強，于是我提出“一上一下”，上產(chǎn)品開發(fā)，下產(chǎn)品成本。

大約1994年時，我又面臨新問題。

這時，我們已有把握短期內(nèi)建起桑塔納轎車零部件體系，國產(chǎn)化任務(wù)完成，我也算大功告成；上海大眾二期改造工程完成后，年產(chǎn)能可達30萬輛規(guī)模；同時，桑塔納2000上市。那么接下來，第三步該怎么走？

國產(chǎn)化雖已完成，但仍有好多問題沒解決。比如我們產(chǎn)品太單一，僅僅停留在B級車上，市場變化后如何適應(yīng)？比如跟國際相比，我們的產(chǎn)品（包括零部件）成本還是太高，不利于國際化。再比如我們的職工人數(shù)太多，勞動生產(chǎn)率不高，粗略估算要多1萬名員工，如何實現(xiàn)減員增效？如何提高管理水平？

作為（上海汽車工業(yè)總公司）總經(jīng)理，我必須面對現(xiàn)實：上汽這樣行嗎？我還有兩年退出領(lǐng)導崗位，這兩年我應(yīng)該做些什么事情？其實我可以不用管，反正也要退了，還管什么？但責任心讓我再一次去面對機遇和挑戰(zhàn)。

經(jīng)過一個多月慎重思考，我就提出危機管理。首先全公司6萬名職工都要有危機感，既要看到這幾年我們?nèi)〉玫某煽?，增強信心，但也要看到我們與國際同行的差距和國內(nèi)競爭形勢，同時必須以只爭朝夕的精神縮小這些差距，這是事關(guān)上海汽車工業(yè)未來發(fā)展的關(guān)鍵。

我創(chuàng)新性地提出“40+4”模式：從1995年起，全體職工保證每年40小時培訓計劃，干部培訓時間保證 60小時以上。

原來我們一周休息一天，后來國家規(guī)定一周休息兩天。我保證周末不開會，但周六上午必須學習培訓。我跟干部們說，學習內(nèi)容你們自己定，你們?nèi)笔裁淳蛯W什么，但每個人都要學，不能在家里休息。

我?guī)ь^學英語。我去過馬耳他援外，所以英語還懂一些，但水平太低，跟外國人談判有困難。世界開放后，英語作為工具很重要，管理干部應(yīng)該學外語。因此，我們辦了英語培訓班，邀請上海外國語大學一位副教授來上課，這樣堅持學了4年。

干部們積極性都很高。他們有些培訓技術(shù)，有些根據(jù)個人所需擇課，培訓費報銷。為了培訓，我們把上汽原來設(shè)在市里的一個舊工廠撤掉，新建一棟4層大樓，稱為培訓中心，設(shè)有地下車庫。現(xiàn)在上汽培訓中心更大，水平更高。

如何落實危機管理？于是我提出“一上一下”，上產(chǎn)品開發(fā)，下產(chǎn)品成本。具體目標要簡練、明確、針對性強，如果搞成幾上幾下， 重點就不夠突出。

當然，我也可以說質(zhì)量要上，工作效率要上，權(quán)力要下，這些我都懂。但現(xiàn)在我們要看主要矛盾，次要矛盾要服從于主要矛盾。以前我講過，國產(chǎn)化搞不上去，等于0，0不管乘以什么，都是0，以后就不能再講。國產(chǎn)化不是主要矛盾，那什么是主要矛盾？也就是產(chǎn)品和成本，其他都是為這兩者服務(wù)，不能并排而論，否則突不出重點。

也有人問，你為什么提危機管理？我說，從國外經(jīng)驗看，危機管理是企業(yè)發(fā)展到一定水平后，要進一步發(fā)展時，需要解決什么樣的問題，也就是企業(yè)的危機所在。而不是說企業(yè)出了問題，才有危機，不是這個概念。

但怎么做？先來看產(chǎn)品開發(fā)?，F(xiàn)在是市場經(jīng)濟，中國加入世界貿(mào)易組織，大門打開后大量進口車會涌現(xiàn)，到時候我們怎么跟國外競爭？畢竟桑塔納是1980年代產(chǎn)品。

這種背景下，我們花1億元在浦東投資建立第一期技術(shù)中心，并抽調(diào)具有專業(yè)能力的人來開發(fā)經(jīng)濟型轎車。沒想到，技術(shù)中心干部熱烈響應(yīng)，很快就做出1：1的CAD模型車，成為上汽公司首創(chuàng)。

此外，開董事會時，我也老跟德方爭，要他們給新車。繼桑塔納、桑塔納2000后，還要他們拿新車，這就是后來的POLO。為生產(chǎn)POLO，我們又建了上海大眾第三工廠。

第三工廠水平很高，按照德國標準設(shè)計。但POLO車太小，技術(shù)很先進，成本太高，中國人還不能接受。通過POLO，德國人總結(jié)出一條經(jīng)驗：中國人要簡單的大車，而不是復(fù)雜的小車。

就在這時，德國大眾策略發(fā)生變化，跟一汽成立一汽-大眾合資公司。這對上汽震動很大，我也深受觸動，上海大眾這么成功，他為什么還要到一汽去合資，而且把奧迪給了一汽？

其實德國人相當實際，因為一汽是中央企業(yè)，上汽是地方企業(yè)，把奧迪給一汽，將來要給中國政府高級官員坐，這就是他們的戰(zhàn)略取向。

中國第一批合資的三家企業(yè)，北京吉普、廣州標致和上海大眾，前兩者都失敗，但上海大眾卻成功，靠的就是國產(chǎn)化。國產(chǎn)化雖然做到了，但我們沒有能力開發(fā)新車，還得向人家要。德國人技術(shù)好，值得我們學習，但他們太保守。問他們要一輛新車，非常困難。他們沒有教我們，也不許我們自己搞。

所以這時，我的觀念就發(fā)生了變化：上汽完全靠德國大眾不行，我也不能把雞蛋放在一個籃子里。與此同時，經(jīng)過實踐證明，桑塔納B級車成功，A級車POLO不行，我就想搞C級車，因為C級車利潤高。因此，我們就想找另一個合作伙伴，引入競爭機制。

與通用合作

我們做了一個戰(zhàn)略性的決定，引入新的合作伙伴。集團設(shè)定一個評定標準，按價格、車型、研發(fā)中心等共十項內(nèi)容綜合打分，20位領(lǐng)導一致同意與通用合作。

大約是1994年，我們組成三人團隊（包括蔣以任）去三個國家做考察。出國報告送到北京報批，上面要求我們不得考慮整車合作，主要考察零部件。

我們先到韓國，跟韓國現(xiàn)代沒談成功，他們沒興趣，大宇又沒好車。然后到日本，跟豐田談。豐田架子很大，讓一個科長出面接待，并說，合資可以，但你們不要干預(yù)我們的管理，你們只要拿紅利就好，賺錢后你們分一半。

不讓我們管，那怎么行？接著跟馬自達談，馬自達倒很積極，社長親自出面接待，他們車型也不錯，但缺點是規(guī)模太小，成本較高，當時他們經(jīng)濟也有困難，投資能力不強。

到日本沒談成，我們再飛到美國，跟通用和福特兩家企業(yè)談。美國人相對開放，一談就很來勁。我說，我們跟大眾合作，有了基礎(chǔ)，但我們還想搞更大的車，想跟你們合作，你們意見如何？endprint

他們都說，肯定沒問題。

但我還有條件，上海大眾沒有研發(fā)中心，如果同意合作，首先要幫我們搞研發(fā)中心，進行產(chǎn)品開發(fā)。

在美國談得非常順利，大概半年時間就基本談妥。時任通用總裁的史密斯跟我說，Mr.陸，我們不用再談了，我們已經(jīng)定了，就是跟你們合作。只要你說定了，我們兩家馬上簽字。

我說，我們中國沒這么快，內(nèi)部要綜合討論和考慮， 還需政府批準。

為了全面評定， 我們就設(shè)定一個標準，包括價格、車型、基本情況、研發(fā)中心等共十項內(nèi)容綜合打分。通用車型多，別克造型也較好， 更適合當時中國市場， 相對較理想。

你們也知道，解放前別克很出名，陳毅市長到上海來就坐別克車，大氣而莊嚴，上海人對別克印象好。所以最后定了通用別克，也確定建泛亞汽車技術(shù)中心（簡稱泛亞）。上海通用一成立，我就把陳虹調(diào)過去當上海通用籌備組負責人。

但一上報就碰到困難，上面不批。他們的意見是，你們已經(jīng)有一個合資企業(yè)，為什么還要搞一個？黃菊（時任上海市委書記）就給我們出主意。他說，你去匯報時，有一點一定要講，建上海通用，一分錢都不要中央出，包括外匯，全由上海市負責。

1994年7月，由黃菊帶隊，蔣以任和我一起到北京作匯報。我作主匯報，蔣以任談?wù)庖?，黃菊最后發(fā)言。他說，辦第二家汽車合資企業(yè)，所需要資金，上海完全由自己解決，不要國家一分錢。

鄒家華（時任國務(wù)院副總理）明確表示，如果不要國家一分錢，這個項目國務(wù)院可以同意。江澤民提出建議，把這個廠放在浦東，為浦東開發(fā)做貢獻。這就是上海通用最后放在浦東的原因。跟通用合資，實踐證明上汽是成功的。

給你講個小故事。泛亞水平提高很快，但我們沒有真正開發(fā)過一款新車，好不容易機會來了。當時要推出一輛小車，排量1.5T，美國人已經(jīng)定了由韓國大宇研發(fā)中心做開發(fā)。他們說，大宇比泛亞水平高。

陳虹不同意。陳虹說，這輛車主要在中國市場銷售，韓國人不會要。既然是中國市場需要，為什么不放到上海研發(fā)？

有次到通用總部，陳虹就直接找通用CEO，并跟他理論，這車不會銷到韓國去，讓韓國人開發(fā)，他怎么知道中國情況？

結(jié)果通用CEO表示同意。項目改由泛亞做，美國派人到上海幫助，泛亞搞得熱火朝天。這車正在開發(fā)，出來后在中國、印度和南美洲生產(chǎn)。同時，泛亞還跟上汽簽訂協(xié)議，要開發(fā)榮威自主產(chǎn)品，據(jù)說明年能出來。

再來看產(chǎn)品成本。國產(chǎn)化產(chǎn)生的另一個問題是，有很多零部件原料要進口，成本自然下不來。那么，在保證德國大眾標準的前提下，我們是不是可以選等量替代材料，同樣一個部件，能不能用另外的原料來達到這個目的？

答案是完全可以，而且還比原來做得更好。搞國產(chǎn)化時，我沒時間想這個問題，現(xiàn)在可以進一步思考，要用當?shù)卦线_到進口質(zhì)量標準，這就要靠產(chǎn)品開發(fā)，要靠開發(fā)來動腦筋。零部件開發(fā)，主機廠跟配套廠一定要同步進行。

舉個例子，車子內(nèi)飾件的國產(chǎn)化，如儀表板、門內(nèi)板、遮陽板、座椅面套子等。我們最初找了一家日本公司做配套件。做了3個月，成本很高，以失敗告終。延峰廠長找到我，他說，老陸，我愿意做，我保證做得比日本好，比美國好，而且成本低。陳虹也同意讓延峰做，結(jié)果兩個月延峰就做出來了。

后來，上海通用的內(nèi)飾件全部交給延峰做，這就是同步開發(fā)。當然這里還有個原因，美國人比較開通，只要達到同樣目的，即使跟原來不一樣，也沒什么關(guān)系。但德國人就不行，德國人說，我原來怎么做，只能照著做，不能換新方式做。

無心插柳

上汽和五菱雙方互補性很強：他們有開發(fā)能力，我們沒有；他們有低成本經(jīng)驗，我們沒有；我們有資金，他們沒有。

這張照片是我最后一次參加上海大眾董事會，在德國召開，德方一二把手專門感謝我為上海大眾做出重大貢獻。他們送我一本集郵冊作為禮物，哈恩博士簽名。郵票是從上海大眾談判開始，一直到我退出領(lǐng)導崗位，期間每年收藏的紀念郵票。

我真正退休是1999年。退下來后，我被任命為總裁代表，實際沒什么意思，我也不必要這個頭銜。我最后一個月的退休工資單現(xiàn)在還留著，每月7000元。

退休后，通用中國要返聘我，跟我定了3年合同。這時墨菲是上海通用執(zhí)行副總裁，他很聰明，也很能干。上汽、通用跟五菱合資的事，就發(fā)生在這段時間，這對上汽有利，對通用有利，對五菱也有利，可以說是三方有利。

接著再談五菱。2000年我開始在通用中國做顧問，胡茂元來找我，他說，老陸，幫我個忙。

什么事情？我問。

他說，他得到信息，五菱沒錢投入，快搞不下去了，但銷路倒蠻好。同時，柳州市政府已經(jīng)跟上汽聯(lián)系，準備把這個廠送給上海汽車公司，只要把廠放在柳州，工人有工作，政府有稅收就行，不要上汽出一分錢。

我一聽就有些心動。就跟墨菲說，我要去趟柳州。如果能成功，就把通用拉進來，一起合資。

他說，好。

我們五人小組（包括財務(wù)處處長、技術(shù)中心總監(jiān)和另一個廠長）便飛到柳州。這時通用也有人在五菱談，但還沒最后定。美國人也有不同意見，內(nèi)部爭執(zhí)得很厲害，定不下來。

我們在柳州待了一個禮拜。柳州市一個副市長出面跟我們談，他說，我們政府沒錢投入，不能支持他們。你們上汽有錢，這個廠可以送給你們。你們都是國有企業(yè)，國有資產(chǎn)好劃撥，但你們要答應(yīng)一點，這個廠要放在柳州，今后要生產(chǎn)小轎車，而且要把面包車做大。

我們?nèi)タ垂S，在車間里蹲點3天。然后開座談會，聽取意見，究竟是同意，還是不同意，最后由我們五人打分。我規(guī)定了紀律：大家獨立思考，不能互相通氣。60分以上表示可以合作，60分以下是不合作。最后打下來，只相差三分，觀點完全一致：應(yīng)該合作。

為什么？第一，他們是低成本生產(chǎn)，而上海通用和上海大眾沒有低成本經(jīng)驗。第二，他們生產(chǎn)的車型上汽沒有，而中國三四線城市卻非常需要。第三，他們生產(chǎn)幾十萬輛車，但沒有發(fā)動機，要向外面購買，所以一種車型有三種發(fā)動機，導致車出來后性能都不一樣。他們自己也想搞發(fā)動機，但沒錢投資。

當時我就想把通用拉進來，由他們提供發(fā)動機，這樣質(zhì)量統(tǒng)一，成本也低。關(guān)鍵是我們雙方互補性很強，五菱有低成本經(jīng)驗，通用沒有；通用有資金，五菱缺乏。

通用總裁史密斯還曾問我，你去了五菱，感覺怎樣？我說，挺好，你們美國只有高成本經(jīng)驗，沒有這種低成本經(jīng)驗。

史密斯完全同意我的意見，他就用這句話跟美國公司管理層講，你們應(yīng)該到五菱去，別以為你們是世界最大公司，高高在上，五菱的經(jīng)驗?zāi)銈儧]有，你們要去學他們。

我們五人統(tǒng)一意見后，回上海向胡茂元匯報。把情況一講，他說，謝謝你，我也定了，馬上合作。endprint